课件郑如霞企业人力资源开发与管

课件郑如霞-企业人力资源开发与管§决定领导人员收入的因素一、经济因素二、制度因素一、锦标赛理论二、明星效益 3、鼓励风险一、劳动与领导人报酬二、公司内部权利结构与领导人员报酬 ch12 职工福利要紧内容发达国家企业福利情形职工福利的分类一、法定福利二、企业福利§12 .1法定福利一、工伤事故补偿二、社会平安标准一、社会标准二、失业保险三、停薪休假§企业福利一、企业福利的要紧内容一、退休金（1）国家收益退休金（2）国家投入退休金 Ch13职业设计与职业治理§概述一、涵义（一）职业设计的涵义一、各人人一辈子目标二、所在组织提供的进展机遇3、社会环境（二）职业治理的涵义一、人事的招聘与评估二、工作的具体安排，调整和指导3、人员的辞退，离职和退休§职业设计（一）设计原那么一、可行性原那么二、胜任原那么 3、特长原那么4、进展原那么五、灵活原那么（二）职业设计人阻碍因素（1）个人目标（2）组织目标（3）社会目标 CH6员工招聘§招聘进程治理 HRP部门在制定招聘策略时必需注意的问题：一、咱们开展招聘工作的目标是什么？二、咱们需要招聘什么样的员工？ 3、咱们需要工作申请人同意到什么样的信息？ 4、这些信息如何样才能最好地转达给工作申请人？一、招聘进程的重要性二、招聘人的选择三、招聘收益金字塔四、真实工作预览六、招聘评判§招聘渠道的辨别与选择招聘策略：一、对组织整体的环境进行研究，了解组织进展方向。

二、招聘组织所需的人力类型，包括技术知识，工作技术，社会能力，员工需要，价值观念和乐趣等各个方式。

3、设计信息问题方式，使组织和申请人彼此了解一、应征者的内部来源二、招聘广告广告作为吸引员工的优势：一、工作空缺的信息发布传递二、广告渠道本钱比较低 3、可同时发布各类类型工作空缺的招聘信息 4、给企业许多操作上的优势五、企业可利用广告渠道发布“遮蔽广告”P105 信息：一、媒体的选择二、广告的结构广告必要内容P106 三、职业介绍机构帮忙雇主选拔人员，专门是企业没有设定人事部门或需要当即填补空职时，可借助职业介绍所适合采纳就业中介机构的方式：一、用人单位依照过去的体会发觉难以吸引到合格工作申请人二、用人单位只需招聘很小数量的员工或为新的工作职位招聘人力，从头设计一个招聘方案不流失 3、用人企业急于填充某一关键职位的空缺 4、用人单位试图招聘到此刻在就业的员工五、用人企业在目标劳动力市场上缺乏招聘的体会四、猎头公司搜集和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，不使这些人材离开正在效劳的企业。

利用猎头公司要注意：一、必需向猎头公司说明自己需要的哪一种人材及其理由。

二、了解猎头公司开展人材搜集工作的范围。

3、了解猎头公司直接直接负责指派任务的人员的能力，不要受其招牌人物的迷惑 4、事前确信效劳要用的水平和支付方式五、选择值得信任的人六、向该公司以前的客户了解该公司效劳的实际成效希望通过猎头公司：一、多数猎头公司不大注重主动的信息二、猎头公司有时会推荐一个可不能合格的应征者给客户，借以博得后来应征者对这工作的好感，激发其工作热情 3、猎头公司及其客户关于不急于互换的的应征者更有爱好，因此要有耐心五、校园招聘五，校园招聘公司在设计校园招聘活动时，需要考虑学校的选择和工作申请人的吸引两个问题组织如何从学校中吸引最好的工作申请人 1，? 选派能力比较强的工作人员 2，? 对工作申请人的回答要及时 3，? 应让公司的政策表现公平，老实和顾及他人的特点六，员工推荐与申请人自荐七，临时性雇员 1，? 内部临时工储蓄 2，? 通过中介机构临时雇佣 3，? 利用自由职业者 4，? 短时间雇佣结论：不同的工作单位应有不同的招聘来源但组织对招聘来源的选择与利用者与其有效性评估存在专门大程度不同不同的招聘来源的员工的工作前程招聘来源的比较§应征者求职进程一、申请人选择工作方式的类型 1，? 最大化标准 2，? 中意标准 3，? 有效标准二、工作申请人与组织的目标冲突（在招聘进程中的冲突）1，? 工作申请人的内在冲突 2，? 组织的内在冲突 3，? 工作申请人和组织之间的冲突三、预备简历简历内容： 1，身份，申请人姓名，地址，号码 2，申请人的职业理想或前程目标 3，教育背景 4，工作经历 5，参加过的集体和活动 6，所申请的工作有关的自己的爱好和爱好 7，发表过的论文或文章 8，推荐人 CH7员工录用§选择工具的靠得住性与有效性一，员工选择的重要性对工作申请人的选拔，进而决定录用与否之因此重若是因为： 1，? 组织的业绩是由员工来完成的，因此必然要招到合格的员工 2，? 员工的雇佣本钱高 3，? 员工选拔受到劳动就业。

二，员工测评的靠得住性三，员工测评的有效性一、预测查验法2同步查验法四，员工录用决策的改良 1，? 基础比率 2，? 挑选率 HRMP注意的问题：1，不是把测评成绩作为唯一的选拔工具 2即便公司与其他公司机构在套用其他公司的测评技术时也要采取谨慎的态度 3，? 及时进行测评的有效性论证 4，? 测评成绩对工作申请人严格保密§员工录用方式一，推荐与背景调查 1，? 利用此方式了解工作申请者信息时应遵循的原那么 2，? 调查费用的问题 3，? 提供证明材料的企业应遵循的原那么二，录用测试方式 1，能力测试 2，操作与躯体技术测试 3，人格与爱好测试 4，成绩测试 5?，工作样本法 6，? 测慌的方式 7，? 笔迹判定法三、工作申请表格的设计和利用检测技术的步骤P141：一、决定检测的目标规律二、搜集有关资料 3、技术历史上员工在工作中 4、计算不同五、优势：大多数工作中人情愿填写应征表格，而不肯直接去检测录用原那么：一、补偿性原那么二、多元限制原那么 3、综合原那么§招聘会谈为使会谈有效的条件：一、会谈的程序（一）会谈前的预备一、明确会谈的目的P145 2 、了解招聘工作的工作职位的要求 3、面试前的认真预备工作（二）实施会谈一、开始营照一个轻松的气氛二、 3、留出时刻提问（三）评估的可能结果二、录用会谈的种类依照不同的结构化程度，将招聘会谈分：一、非结构化会谈二、半结构化会谈 3、结构化会谈依照会谈组织方式将录用划分为：一、排列式会谈二、陪审团式会谈 3、集体会谈 4、压力会谈三、会谈人员一、第一印象效应二、工作申请人的负面资料 P150 3、考官不热情工作要求 4、权重五、招聘的压力P151 四、工作申请人的会谈技术尽可能搜集公司的前营运状况和其竞争对手的情形。

了解所有招聘的工作和负责招聘人员的资料。

会谈进程五、阻碍录用会谈结果的因素 CH8 职前教育与员工培训职前教育：让员工尽快熟悉企业组织的工作环境员工培训：培育员工应具有的工作技术，或进行能力训练§职前教育就员工进入组织会面临“文化冲突”，有效的职前教育能够减少这种冲突的负面阻碍一、员工职前教育的必要性二、职前教育的内容和程序三、职前教育的操纵与评判§员工培训需求评估员工培训：企业是一个环境，使员工能够在这一环境中取得学习，特定与工作要求相关的知识，技术和能力素养。

一、员工培训的必要性二、员工培训的大体程序三、培训需求的循环估量模型四、培训需求的任务绩效评估模型五、前瞻性培训需求分析模型六、培训需求评估方式的比较 P166 §员工培训方案设计一、培训内容 P168 二、被培训者的选择，以获的培训的效果三、培训原理 1、确定目标 2、行为示范―表率 3、先定材料的概念 4、切身实践五、示可成效的反馈六、示可成效曲线§培训方案的实施一、培训者的工作任务二、员工培训方式三、员工在职训练四、培训成效的评估五、培训方式的有效性比较P183 CH9 工作绩效考评§绩效考评体系基础一、员工绩效水平的不同二、绩效评判目的三、有效业绩考核系统的标准四、员工业绩考核途中显现的问题§绩效考核体系的提升一、评判者的选择二、评判信息与来源的选择三、评判者的预备四、业绩评判标准的类型五、业绩评判方式的类型六、工作绩效评判的周期§员工业绩考核方式一、工作行为评判法之一，主观评判一、简单排序法二、交织排序法 3、成对照较法 4、强制发布法二、工作行为评判法之二，客观评判一、关键事件法P207 二、行为对照法P208 3、品级鉴定法P208 4、行为评判法P208 五、行为观念评判法P210 三、工作评判法四、阻碍业绩考核方式选择的目标CH10 薪酬制度设计原理§员工鼓励理论一、鼓励理论的部门鼓励理论包括两种形式：知足理论、进程理论一、需要层次论二、双因素理论P220 3、需要类别理论 4、强化和期望理论五、本质―期望理论二、有效鼓励系统的要求员工是不是会有效鼓励取决于下属两个条件：一、员工相信自己如何尽力工作会取得好的工作绩效二、好的工作绩效会取得期望中奖赏企业在应用鼓励理论时要考虑（1）工作绩效的含义：（2）提供制造绩效的条件（3）增进工作绩效一个有效的鼓励打算的特点（1）简明（2）具体（3）实现三、公平理论公平理论取决于员工所取得的奖励和他所做出的奉献之比与某一衡量标准相较是高仍是低P224 。

能够致使（1）员工要求提供自己的报酬水平（2）员工可能减少自己的投入，降低尽力程度（3）员工可能改变参照对象，工资水平如何。

公平的种类形式一、外部公平二、内部公平§工作评判一、工作评判与报酬结构二、进行工作评判、成立报酬结构（一）工作排序法程序：一、选择工作评判者和需评估的工作二、取得评判工作所需的资料，一工作说明书为依据3、进行评判排序优：简单方式，易缺：一、对排序的标准概念比较二、对评判者要求高，要求其对工作的等超级熟悉 3、可就工作对价值排出顺序，而。

（二）因素比较法（三）工作分类法P233 （四）点数法P233 三、技术导向的薪酬结构依照员工的技术来确信薪酬，在中小公司中应用普遍。

表现形式：(1)以知识为基础的方式 (2)以技术为基础的方式步骤：P241 工作导向与技术导向的比较四、市场导向的薪酬和结构---强调人工本钱的外部竞争力依照本公司的竞争对手的薪酬水平来决定公司内部薪酬结构P224 §报酬水平的决定一、市场薪酬的调整―了解竞争对手的报酬水平（对一个地域，一个行业，规模相似的公司以各类工作的报酬标准进行调查并发布调查的结果）二、薪酬水平策略三、薪酬结构策略 Ch11 劳动工资§工资的大体形式一、大体工资一、形式二、大体工资作为劳动报酬的利弊二、鼓励工资一、投入鼓励工资二、产业鼓励工资 3、长期鼓励三、成绩工资§企业结构的制定一、工作任务分析一、确信工资任务二、搜集工作任务数据二、工作方法三、工作评估一、职位评估二、技术评估 3、市场定价法四、不同工资一、工作条件不同工资二、效益工资 3、产品市场，企业规模与不同工资§ 11 .3 领导人员报酬的大体特点一、领导人员收入的特点一、与一般职工之间报酬存在庞大不同二、领导人员收入数额存在不同 3、公司规模与领导人员收入不同二、领导人员报酬结构特点一、大体情形二、鼓励工资 3、领导人员福利人力资源开发与治理主讲：郑如霞教材：陈天祥《人力资源管理》中山大学出版社参考书：1、王一江孔繁敏《现代企业中的人力资源管理》上海人民出版社2、蒙哲等著《人力资源管理》经。