浅析绩效面谈 (1) - 副本

绩效总结面谈绩效总‎结面谈‎篇一：‎年度绩效面谈总‎结附表4：‎201X年度绩效面‎谈总结部门：‎ ‎‎篇二‎：绩效面谈‎的目的绩效面谈的目‎的，一是使部属‎了解自己在过去一年中‎工作上的得与失，以作‎为来年做得更好或改进‎的依据；二是对‎部属提供一个良好的沟‎通机会，籍以了解部属‎工作中的实际情形和困‎难，并确定公司可以给‎予部属的协助；‎三是共同研商部属未来‎发展的规划与目标，并‎确定公司，主管，员工‎个人对这些计划如何去‎进行，及提供必要的建‎议与协助绩效面谈是‎现代绩效管理工作中非‎常重要的环节。

通过绩‎效面谈实现上级主管和‎下属之间对于工作情况‎的沟通和确认．找出工‎作中的优势及不足，并‎制定相应的改进方案。

‎就某一项完整的工作而‎言．根据工作的进展程‎度，绩效面谈可以分三‎类．即初期的绩效计划‎面谈，进行中的绩效指‎导面谈，末期的绩效考‎评总结面谈。

绩效面‎谈是通过面谈的方式由‎主管为员工为明确本期‎考核结果，帮助员工总‎结经验，找出不足，与‎员工共同确定下期绩效‎目标的过程。

面谈是最‎直接的沟通方式，沟通‎程度较深，可以对某些‎不便公开的事情进行交‎流，使员工容易接受，‎管理者可以及时对员工‎提出的问题进行回答和‎解释，减少沟通障碍，‎利于员工绩效与组织绩‎效有效结合绩效面谈‎的目的目的一，评估‎业绩。

即总结上一绩效‎周期内的工作，评估绩‎效结果与绩效标准之间‎的差距，从而界定下属‎的业绩达成情况，并在‎面谈中就评估结果与下‎属进行沟通：‎目的二，改善业绩。

‎即结合上一个绩效周期‎内下属的业绩达成情况‎，展望下一个绩效周期‎，提出改善绩效的策略‎和新的绩效标准：‎目的三，提供指‎导。

结合下属在上一绩‎效周期内的绩效表现和‎行为表现，为下属的个‎人发展提供建议和指导‎。

360度考核法又‎称为全方位考核法，最‎早被英特尔公司提出并‎加以实施运用。

该方法‎是指通过员工自己、上‎司、同事、下属、顾客‎等不同主体来了解其工‎作绩效，过评论知晓各‎方面的意见，清楚自己‎的长处和短处，来达到‎提高自己的目的。

员工绩效面谈范文(共13篇)考核指标的SMART原则S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。

一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。

目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。

没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。

比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。

指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

员工绩效面谈范文第2篇１.考核结果的等级考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。

具体界定如下：等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下2.考核结果的应用绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。

主要采用以下形式进行：（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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绩效面谈范文第1篇绩效面谈技巧一、揭开绩效面谈的面纱1、绩效面谈的定义绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。

2、进行绩效面谈的原因（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。

3、三种重要的绩效面谈三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。

（1）定期绩效面谈定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。

每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。

企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。

例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。

也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

（2）绩效会议面谈会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。

会议是一种沟通和协调的管理工具。

（3）随时随地面谈随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。

管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。

开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。

只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。

但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。

考核程序如下：1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

年度绩效面谈记录范文第2篇1.考核内容考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。

每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2.考核标准考核标准按分层分类考核。

员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。

两类员工考核权重比例如下表：部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作能力15%30%工作态度15%注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx 年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

绩效面谈第一讲绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。

由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。

绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源绩效面谈的问题与困惑绩效面谈的问题与困惑主要有：部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待个别员工对待考核无所谓员工不认账考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际上下级不认同对HR部门不认同准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面对过程的关注和辅导欠缺面谈中缺少工作中的实际例子---绩效面谈难谈的根源(一)绩效面谈难谈的根源绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

技术性技术性在绩效面谈中是最关键的。

在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。

技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。

错误的理念对员工利益和成长负责任的理念和态度。

许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。

绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

缺少文化员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。

只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。

目标太高给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。

只要结果现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！很少注重过程。

只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。

绩效考核面谈范文绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标四个方面的内容。

以下是小编为你整理的绩效考核面谈范文，希望能帮到你。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

就某一项完整的工作而言.根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类.即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。

绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。

面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。

透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标面谈者应做的准备确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。

选择好面谈场所。

尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。

场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。

准备好面谈资料。

准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。

整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。

拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

员工应该做的准备填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。

绩效面谈内容范文绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，通过绩效面谈可以对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现，发现不足之处并制定改进计划。

下面是一篇绩效面谈内容范文，供参考。

绩效面谈内容范文。

主题，绩效面谈。

时间，2021年12月15日。

地点，公司会议室。

参与人员，部门经理XXX，员工XXX。

一、工作目标回顾。

部门经理，首先，我们来回顾一下你在过去一年中的工作目标，你的主要工作目标是什么？你觉得自己在这些目标上取得了怎样的成绩？员工，我的主要工作目标是完成销售额的提升，客户满意度的提高和团队合作能力的提升。

我觉得在销售额和客户满意度上取得了一定的成绩，但在团队合作方面还有待改进。

部门经理，你认为自己在哪些方面取得了成绩？在哪些方面还有待提高？员工，我觉得我在客户关系维护方面取得了一定的成绩，客户满意度有所提升。

但在销售额方面还有待提高，需要加强与团队的沟通和协作。

二、工作表现评估。

部门经理，根据你的工作目标和实际表现，我们对你的工作进行了评估。

你的工作表现得分为XX分，你对这个评分有什么看法？员工，我觉得这个评分比较符合我的实际表现，但我也意识到自己在一些方面还有不足之处，需要加强改进。

部门经理，在你的工作中，我们认为你的优点是XXXX，但也存在一些不足之处，比如XXXX。

你对这些评价有什么看法？员工，我同意你对我的工作表现所提出的评价，我会努力改进自己的不足之处，提高工作表现。

三、改进计划制定。

部门经理，针对你的不足之处，我们制定了一些改进计划，希望你能认真执行。

比如在销售额方面，我们希望你能加强与客户的沟通，挖掘客户需求，提高销售额。

在团队合作方面，我们希望你能更多地与团队成员合作，分享资源，共同完成任务。

你对这些改进计划有什么看法？员工，我认可这些改进计划，我会认真执行，并且希望能得到你的指导和帮助。

四、奖惩措施。

部门经理，在过去一年中，你的工作表现得到了认可，我们将给予你XX奖金作为鼓励。

一[绩效面谈]纯干货绩效面谈的内容、法则和技巧一、【绩效面谈的4大内容】1）工作目标/任务的完成情况（结果质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】1）BEST法则①Behavior. deion描述行为②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见④Talk about positive outcomes 着眼未来2）汉堡原理（Hamburger Approach）①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。

第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。

帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。

四、【绩效面谈的10大准则】1）建立并维持彼此信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）在平等立场上进行商讨；4）倾听并鼓励部属讲话；5）不要与他人做比较；6）重点在绩效而非性格；7）重点在未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）勿将考核与工资混为一谈；10）以积极的方式结束面谈。

五、【绩效面谈的4个要点】1）谈话要直接具体。

根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。

2）不要直接指责员工。

应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】1）定义标准。

明确评估方式及公司期待；2）多方考核。