北京语言大学网络教育学院
《管理学原理》模拟试卷一
注意：
1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。
2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。
3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。
4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。
一、【单项选择题】(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。
1、有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们过去在单位中拥
有的职权是一种（）。
[A] 专长权[B] 个人影响权[C] 法定职权[D] 信息权
2、某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是何种性质的强化？（）
[A] 正强化[B] 负强化[C] 惩罚[D] 消除
3、当组织规模一定时，管理宽度与管理层次成（）。
[A] 正比关系[B] 反比关系
[C] 既不是正比关系也不是反比关系[D] 没有关系
4、以下对“目标”的定义最合理的是（）
[A] 目标即是组织的使命
[B] 目标是组织使命的具体化
[C] 组织的目标定得越高，组织发展得越快
[D] 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果
5、（）表明，使人们充分理解组织目标和任务，是领导工作的重要内容。
[A] 目标协调原理[B] 命令一致原理
[C] 直接管理原理[D] 指明目标原理
6、下列几项活动中，哪一项不属于管理活动（）。
[A] 部队中的班长与战士谈心
[B] 企业的审计主管对财务部门进行检查
[C] 钢琴家制定自己的练习计划
[D] 医院的外科主任支持会诊
7、被称为科学管理之父的是（）
[A] 西蒙[B] 法约尔[C] 泰罗[D] 韦伯
8、目标管理是一个全面的（）。
[A] 管理系统[B] 体系指标
[C] 管理系统指标[D] 管理系统技术
9、以下对直线型组织结构的描述错误的是（）
[A] 组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权
[B] 实行专业分工
[C] 组织中每一个人只能向一位直接上级报告
[D] 管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权
10、选拔管理者的方式，可考虑从内部提升，也可考虑从外部招聘。但不管是从内部提升，还是外部招聘，都要鼓励（）
[A] 首先搞好群众关系[B] 公开竞争
[C] 尽展所能[D] 毛遂自荐
二、【多项选择题】(本大题共5小题，每小题3分，共15分)在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。多选、少选、错选均无分。
11、预算是一种普遍使用的、行之有效的计划和控制方法，但它也存在着一些不足（）。
[A] 容易导致控制过细[B] 容易导致本位主义
[C] 容易导致掩盖效能低下的缺点[D] 缺乏灵活性
12、以下属于计划工作基本特征的是（）。
[A] 目的性[B] 原则性[C] 主导性[D] 经济性
13、领导工作的作用表现在（）。
[A] 有效、协调地实现组织目标[B] 有利于组织快速做出决策
[C] 有利于调动人的积极性[D] 有利于个人目标与组织目标结合
14、以下属于一体化战略表现的是（）。
[A] 国内许多企业将非主营的三产卖掉，专注于主营业务
[B] 联想宣布进入办公房地产业
[C] 生产牛奶的工厂建立自己的养殖基地
[D] 服装加工厂收购服装经销公司
15、一般来说，决策的方法有两大类（）
[A] 主观决策法[B] 客观决策法[C] 计量决策法[D] 定性决策法
三、【名词解释】(本大题共5小题，每小题5分，共25分)，填在答题卷相应题号处。
16、组织
17、授权
18、管理职能
19、直线职权
20、管理二重性
四、【简答题】（本大题共3小题，第21、22小题为所有考生都需要做的，第23题只是高起专考生做，第24题只是专升本考生做，多做错做不得分。每小题8分，共24分）请将答案填写在答题卷相应题号处。
21、简述管理中效率和效益之间的区别和联系。
22、简述理性决策的基本过程。
23、领导和管理的区别？
24、计划工作的程序通常分为哪八个步骤？
五、【案例分析题】（本大题共1小题，每小题16分，共16分）请将答案填写在答题卷相应题号处。
25、1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于
“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993
年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值
9分钱，变化之大令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：
1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯
天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，
一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，
对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物。
他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业
发展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神
“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为
主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误。但是在这种互相制衡的行政主导
体制下，重要的决议往往拖尔不决。
在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下
放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理。希望他们直接
了解市场一线的竞争情况。与此同时，骆辉选调了10余年轻有为的干部，组建总经理
助理室。
