如何进行有效授权-时代光华 满分 100分

对核心员工，你应该授权给他们什么类型的工作？3分/3分A、授权给其具有挑战性的工作并给予支持B、授权给其基本的工作事物并辅以指导C、授权给其重要的工作事物D、充分授权，不过多插手提交答案：D2 下列对于授权的不同看法，选择你认为恰当的描述3分/3分A、授权就是将一部分工作委托给下属，让他们在你的指导和监督下完成这些工作。

B、授权就是根据员工的岗位职责，给他们分配任务。

C、授权就是将管理者的所有权力下放给下属，让他们全权代表管理者去完成所有事务。

D、授权就是管理者把自己不想做、不愿做的工作让下属去完成。

提交答案：A3 对缺乏工作经验的新员工，你应该授权给他们什么类型的工作？3分/3分A、授权给其基本的工作事物并辅以指导B、充分授权，不过多插手C、授权给其具有挑战性的工作并给予支持D、授权给其重要的工作事物提交答案：A4 对有工作经验但缺乏某项技能的员工，你应该授权给他们什么类型的工作？3分/3分A、充分授权，不过多插手B、授权给其基本的工作事物并辅以指导C、授权给其重要的工作事物D、授权给其具有挑战性的工作并给予支持提交答案：D5 假设你是市场部的部门经理，三名新员工刚刚被分配到你的部门。

你很注重对新员工的培训，所以每次都是由你来负责这项任务。

但由于这个月你的工作日程表实在太满了，你抽不出时间来完成培训工作。

你手下有一名资历很高、经验和业务水平都很出色的下属，他完全可以胜任对新员工的指导工作。

此时是否是授权的恰当时机?3分/3分A、否B、是提交答案：B6 对有相当经验和技能的员工，你应该授权给他们什么类型的工作？3分/3分A、授权给其具有挑战性的工作并给予支持B、授权给其基本的工作事物并辅以指导C、授权给其重要的工作事物D、充分授权，不过多插手提交答案：C7 要实现有效授权，第一个步骤是什么？0分/3分A、掌握授权技巧B、确定授权的时机C、确定可以授权的工作D、选择合适的被授权者如何进行有效授权一、单选题考生：谭刚批阅时间：2019-11-2615:15提交时间：2019-11-2615:15答题得分：93 / 100 答对数量：28 / 30 用时：8分考试说明：无提交答案：D8 下列哪项工作适宜授权？3分/3分A、制定下季度团队工作目标B、与下属进行年中评估面谈C、与供应商确定会谈时间D、确定公司的营销规划提交答案：C9 员工没有成功完成授权任务时，谁应该承担责任？3分/3分A、都不需要承担责任B、员工自己C、授权者和员工D、授权者提交答案：C10 为了让员工得到锻炼，你可以将具有挑战性的工作授权给哪类员工来完成？3分/3分A、核心员工B、新员工C、有一定工作经验、但欠缺某项技能的员工D、具有相当经验和技能的员工提交答案：C1 以下哪类事情不宜进行授权？4分/4分A、公司机密B、极具挑战性的工作C、公司重大决策D、应该由你来执行的重要工作提交答案：A、C、D2 以下哪些属于管理者不愿意授权的原因？4分/4分A、害怕授权后丧失部分权力，失去自己的权威B、缺乏对下属的信任C、担心员工出错，并因此浪费更多时间。

有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。

【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。

这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。

这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。

很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。

一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。

2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。

对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。

正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。

许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。

究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。

确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。

组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。

第一，不坚持完美主义。

有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。

正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。

在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。

第一讲授权的概念和意义（上）检讨初级经理人的工作现状（一）工作忙吗学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。

初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。

初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？（二）离岗测试国外经常有一些企业要做离岗测试。

也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。

如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。

如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。

如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。

为什么要学习授权（一）授权的概念授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。

上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。

授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。

授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。

（二）忙碌的主管1．误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。

很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。

这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。

如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。

为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。

然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。

本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。

一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。

这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。

例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。

同时，确定授权的范围也至关重要。

这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。

比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。

只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。

二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。

领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。

首先，评估下属的能力是必不可少的。

这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。

如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。

其次，经验也是一个重要的考量因素。

有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。

责任心和积极性同样不容忽视。

一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。

此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。

选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。

三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。

领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。

让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。

时代光华课后测试如何有效授权您一共有2次考试机会（其中包括1次补考机会），这是您第1次课后测试，加油！单选题1. 在授权计划中列出的有关定期监督的规定不包括：A 检查形式确定B 检查内容确定C 检查评价标准确定D 时间确定2. 不属于成果评估原则的是：A 公开原则B 公平原则C 信息保密原则D 责任分担原则3. 下面关于“撤销授权”的理解不正确的是：A 撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的完全否定B 撤销授权的决定一旦做出，为授权而做出的各种努力也就前功尽弃了C 管理者在对授权工作的控制过程中，一定要严格把握这一道最后关口，谨慎对待D 撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的部分否定4. 在“三R”式授权中，被认为对完成工作有着直接的决定性作用的是：A 责任的承担B 任务的分配C 资源的提供D 权力的分享5. 21世纪，管理者的角色转变成：A 保姆型领导B 教练型领导C 司令型领导D 员工型领导6. 授权的元素是：A 任务本身和员工素质B 任务本身和权力C 任务本身和领导能力D 员工意愿和权力7. 不能让员工接受授权不逃避责任的做法是：A 帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心B 加强与下属的情感交流，获取下属的信任C 为接受授权工作的下属解除后顾之忧D 确定责任全部由领导承担8. 下面关于“模糊授权”的理解不正确的是：A 任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权B 模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的C 要进行模糊授权的任务是真实存在的D 授受双方对于要达到什么目标有一个大致的判断9. 授权事项中，最重要的内容是：A 下属拥有支配授权工作的充分权力B 管理者拥有的参与程度的大小C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力10. 管理者在授权关系中享有的权利不包括：A 监督控制权B 指挥权C 了解权D 验收权11. 组织从内部选拔人才的意义不包括：A 组织内部的人才比较熟悉组织情况B 组织内部的人才容易投入工作C 可以起到激励组织成员的作用D 不能起到激励组织成员的作用12. 授权决定其实是：A 对授受双方各种资源的共享B 对授受双方各种能力的考查C 对授受双方各种关系的共享D 对授受双方各种关系的确定13. 授权者的权力是多方面的，其特点是：A 每一项权力都没有明确的界限，不能超越界限使用权力B 每一项权力都伴随着明确的界限，可以超越界限使用权力C 每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力D 每一项权力都没有明确的界限，可以超越界限使用权力14. 防止形式化及下属虚报信息的手段是：A 缩小检查面B 对虚假信息进行严厉处分C 对真实信息进行严格保密D 对真实信息进行分类处理15. 下面对“文化素质”理解不正确的是：A 学校教育程度，即学历B 自我适应能力C 社会化的融合程度D 自我学习能力。

如何在管理中进行有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们面临着日益复杂和多样化的任务。

有效地授权已成为管理成功的关键因素之一。

授权不仅能够减轻管理者的工作负担，还能激发员工的积极性和创造力，提高团队的整体效率和绩效。

然而，授权并非简单地将任务分配给下属，而是一个需要精心策划和有效执行的过程。

下面，我们将探讨如何在管理中进行有效授权。

一、明确授权的目的和范围在进行授权之前，管理者首先要明确授权的目的是什么。

是为了培养员工的能力？还是为了提高工作效率？或者是为了应对紧急情况？只有明确了目的，才能更好地选择合适的任务和人员进行授权。

同时，管理者还需要清晰地界定授权的范围。

这包括明确被授权者的权力和责任，以及任务的目标、期限、预算和质量标准等。

例如，如果授权员工负责一个项目，那么就要明确项目的具体目标、完成时间、可用资金以及预期的质量水平。

这样可以避免在授权过程中出现模糊不清和误解，确保被授权者清楚知道自己的权限和责任，从而能够有效地开展工作。

二、选择合适的被授权者选择合适的被授权者是有效授权的重要环节。

管理者应该根据任务的性质和要求，评估员工的能力、经验、责任心和积极性等因素，选择那些有能力胜任并且愿意承担责任的员工进行授权。

对于一些重要且具有挑战性的任务，可以选择那些经验丰富、能力较强的员工；而对于一些相对简单的任务，则可以给新员工或潜力较大的员工提供锻炼的机会。

此外，管理者还应该考虑员工的工作负荷和个人发展需求，合理分配授权任务，避免给某些员工过度压力，同时为其他员工提供成长的空间。

三、进行充分的沟通和指导在授权之后，管理者与被授权者之间的充分沟通和指导至关重要。

管理者应该向被授权者详细说明任务的背景、目标、要求和预期结果，确保被授权者对任务有清晰的理解。

同时，管理者还应该倾听被授权者的想法和意见，了解他们可能面临的困难和问题，并给予必要的支持和建议。

在沟通的过程中，管理者要表达对被授权者的信任和期望，鼓励他们积极主动地开展工作。

如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。

在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。

有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。

1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。

授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。

只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。

2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。

授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。

此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。

只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。

3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。

授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。

在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。

4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。

被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。

此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。

给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。

5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。

授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。

被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。

明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。

6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。

激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。

测试成绩：93.33分。

恭喜您顺利通过考试！单选题1. 授权就是通过他人来达成工作目标。

以下哪个选项的做法不属于授权的范畴：√A安排具体工作的权力分解到下级B对工作出现的问题，下级员工不必请示，有权自己做出决定C汇总下级员工工作信息D准备所有的工作，安排每个员工的工作正确答案： D2. 授权不授责任，部门经理对部门所有的事务所有的工作负有全部、最后的责任。

该说法：√A正确B错误正确答案： A3. 授权是工作过量的一个有效解决办法。

该说法：√A正确B错误正确答案： A4. 以下四个选项是对授权意义的描述，其中不正确的是：√A可提高下属士气，增强其信心B可有更多时间进行重要的工作C可以减少应负的责任D有利于选拔和培养接班人正确答案： C5. 授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。

该说法：√A正确B错误正确答案： A6. 授权不是弃权，也不是让下属代理自己的职务。

该说法：√A正确B错误正确答案： A7. 以下选项中，属于招聘经理必须授权的工作是：√A撰写招聘广告稿B处理办事处与其他部门的冲突C培养下属在工作当中的能力D整理文件正确答案： D8. 授权是解决工作过量的有效办法。

职业经理的授权往往面临不同层面的障碍，以下不属于授权障碍的是：√A高层不给予一定的授权B下属不愿意接受授权C怀疑下属的工作能力D下属工作的主动性和积极性正确答案： D9. 以下对中层经理授权的特点描述的四个选项中，错误的是：×A变动较大，受上级授权影响B经常处在日常性事务中C多是制度性的，或者是定期授权D对技能要求很高正确答案： C10. 下列描述的四个选项中，属于应该授权的工作的是：√A整理文件B让招聘主管去完成招聘经理的招聘工作C按照操作规范进行的生产工序D接听电话正确答案： B11. 下列描述的四个选项中，不属于不可以授权的工作的是：√A按照操作规范进行的生产工序B要去显示身份的场合C制定标准D对某事处理的重大的决策正确答案： A12. 授权要适度，授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响下属主动性的发挥。

二、授权的三项要素正确授权要把握三项要素：抓住授权的关键，做到有效授权，授予可授之人。

1.抓住授权的关键授权的关键，指的是授权要授出决策之权。

授权是决策权力的下放，接受授权的下属应当是全程的接受人，而不是参与人。

当管理者对某位下属授权后，所有的决策应当由下属去做，而不是只让他部分参与决策。

2.做到有效授权授权者要认识到，授权实际上是将自己的权力授予下属，让下属运用这项权力，但是与其对应的责任并未全部转移到下属身上，而是由授权者和下属共同承担连带责任。

因此，授权并不是将权力授予下属后就不闻不问。

要点提示授权的三项要素：①抓住授权的关键，真正授出决策之权；②做到有效授权，而不是授权后就不闻不问；③授予可授之人，部下的理念必须跟管理者一致。

3.授予可授之人管理者必须将权力授予可授之人，接受授权的人要有能力运用权力。

如果企业团队不成熟，部下跟管理者的理念尚未达成共识，此时部下接受权力后就会不知道如何使用，容易因为乱用权力而犯错，并牵连授权者。

三、授权赋能的五大内容在企业的各项权力中，有的可以授权，有的则不能授权。

比如，企业的人事任免权、重大的财权、重大事项的决定权不能授权，而企业的日常管理职责则可以授权。

通常来说，企业授权赋能的内容有五项：授权日常和必做的事情、授权专业性强的事情、授权自己偏好的事情、授权能提供历练机会的事情、授权能提升满意度的事情。

1.授权日常和必做的事情企业的日常工作和必须要做的一些事情，管理者可以通过授权交给下属去做。

2.授权专业性强的事情优秀的企业管理者应该将工作重心放在管理上，而专业性强的工作则要通过授权让最擅长的人去做。

比如，研发工作可以交给技术总监或研发总监，财务工作可以交给财务总监等。

3.授权自己偏好的事情管理者对于自身偏好而不愿意放手的工作，要授权给下属去做，从而将精力放到全局和管理上来。

许多有着优秀专才背景的管理者，由于在某项专业上很强或是很感兴趣，当其晋升到管理职位后，经常因为偏好而不愿放弃原有的专业领域，结果就会因小失大，影响部门和企业的整体发展。

做到成功有效的授权当你感到要处理的事情没头绪，自己变成了一个忙碌的事务主义者的时候；当你的下属整天无所事事的时候；当你的下属事无巨细地向你请示的时候；当你的单位发生了紧急情况的时候。

这时候，你该考虑授权了！授权不仅可以轻松地激活你的下属，而且它的魅力也是领导者有目共睹的。

常见的错误授权方式（1）随意式授权有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。

这常常成为授权达不到预期效果的主要原因。

（2）含糊授权这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。

（3）越级授权授权只能逐级下授，切不可越级授权。

管理者越级授权会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。

（4）推卸责任有些管理者企业将责任推卸到下属身上。

并不明白：“权力可授予，但责任却无可推托”。

（5）部分授权管理者执行了授权时，分授的只是部分职责，而非权力。

或者仅仅分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。

他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。

（6）不完全授权许多管理者不愿把自己的权力交给别人。

有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。

（7）担心授权管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。

有效授权的6个步骤有效授权的6个步骤1、提前做好准备。

2、清晰的定义任务内容，一定要具体。

要求任务的执行者重复自己听到的信息，以确保对方完全理解你的意思。

3、列出被授权项目的截至时间。

4、定义执行者在完成任务过程中所享有的权限——一级权限：推荐的权限。

二级权限：告知的权限。

三级权限：执行的权限。

5、确定检测会议时间，跟执行者一起讨论任务进展情况，在必要的时候提供指导。

刚开始的时候要经常召开这样的会议，之后会议之间的间隔可以逐渐延长。

6、在任务完成之后做出一份任务报告，指出哪些地方完成得很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么。

权限三等级A等级：提出建议当主管在下决策之前需要较多意见，可赋予部属此项权限，向自己提出建议。

B等级：报备并开始当主管需要部属在行动之前预先报备，以掌握并了解部属工作方法的潜在问题；或是有多个方案备选，必须由主管决定哪个方案较好时，可赋予部属此项权限。

C等级：直接行动经理人相信某位部属的能力，而且工作的风险低，即可赋予部属此项权限，以彻底执行工作。

向「海鸥管理」说再见，有效授权6步骤繁忙过度的主管总认为，只要将工作指派部属让他们充分发挥、自己完全不加干涉，就是「充分授权」。

不过，对部属来说，这种主管就像「海鸥」——将工作丢给部属就不闻不问，直到部属犯错时才从高空飞下、发出「惊声尖叫」（意指责骂），之后又飞走消失于天际。

「海鸥管理」的问题出于「过度授权」，不但会让主管的期待与产出结果有落差，导致不信任部属，也会让部属因为得不到主管的协助而孤立无援，最后造成士气低落、业绩不振。

如果想解决「海鸥管理」的问题，可透过以下6个步骤，做到「有效授权」：1.事前准备：主管在授权之前，必须思考每一件工作「我的期待是什么？产出结果可能是什么情形？」透过一对一面谈传达给部属，并且了解部属对主管的期待。

如此便能避免主管以为部属跟自己很有默契、也了解指派工作的具体做法，最后却做出令人大失所望的结果；也可避免部属因为不想打扰繁忙的主管凡事请示、显得自己很无知，而失去沟通契机、导致产出结果与主管期待不符的憾事。

如何进行有效的授权如何进行有效的授权授权是指一方将权力、责任或决策权限转让给另一方，以便后者可以代表前者进行特定的活动或决策。

有效的授权是组织中实现高效运作和良好管理的关键因素之一。

在有效的授权下，领导者能够将任务和责任合理地分配给下属，同时下属能够在赋予的权限范围内高效地完成工作。

下面将详细介绍如何进行有效的授权。

首先，有效的授权需要建立在信任的基础上。

领导者应该相信下属具备完成任务的能力和责任心，并且相信他们能够正确地处理问题和做出决策。

建立信任可以通过与下属建立良好的沟通和合作关系来实现。

领导者应该积极倾听下属的意见和建议，并且给予他们足够的自主权，让他们感到被重视并参与到决策过程中来。

其次，有效的授权需要明确的目标和期望。

领导者应该明确地传达任务的目标和期望，让下属清楚地知道他们需要达到的要求和标准。

同时，领导者也应该明确告知下属他们在完成任务过程中可以自主决策的范围和权限，并告知他们有权向自己寻求帮助和指导。

明确的目标和期望可以帮助下属明确工作重点，减少决策的模糊性，提高工作效率。

第三，有效的授权需要适当的培训和支持。

领导者应该为下属提供必要的培训和支持，以确保他们具备完成任务的所需技能和知识。

培训可以包括专业技能的提升、领导能力的培养和团队合作的加强等方面。

在任务开始之前，领导者应该与下属一起制定详细的计划和步骤，并提供必要的资源和支持，以确保任务可以顺利进行。

最后，有效的授权需要进行适当的监督和反馈。

领导者应该对下属的工作进行适度的监督和跟踪，以确保任务按照预期完成，并在需要的时候给予及时的指导和支持。

同时，领导者也应该及时地给下属提供反馈，指出他们的优点和不足，并提出改进的建议。

适当的监督和反馈可以帮助下属不断学习和成长，提高工作的质量和效率。

在进行有效的授权时，领导者要注意避免两个极端的偏向。

一方面，过分授权可能会导致下属的责任心和积极性不够，他们可能会对工作不负责任或者做出错误的决策。

有效授权的6个步骤有效授权是一个组织内部或跨组织之间进行交易和共享资源时的重要过程。

以下是一个包含六个步骤的有效授权过程的详细描述。

第一步：识别资产和资源在进行有效授权的过程中，首先需要确定需要被授权的资产和资源。

这些资产和资源可以是信息、设备、系统、知识产权等。

识别资产和资源是为了确定需要进行授权的对象和目标，以便在后续的步骤中更好地管理和控制。

第二步：确定授权的范围和要求在确定了需要进行授权的资产和资源后，接下来需要确定授权的范围和要求。

授权的范围是指授权的时间、地点、权限和限制等方面的要求。

确定授权的范围和要求是为了确保授予的权限和授权的持续性，从而最大程度地保护组织的利益和资产的安全。

第三步：确定授权的主体和对象在进行有效授权的过程中，还需要确定授权的主体和对象。

授权的主体一般是具有授权权限和责任的个体或机构，授权的对象一般是需要获得授权的个体或机构。

确定授权的主体和对象是为了在授权过程中明确各方的角色和责任，从而确保授权的合法性和有效性。

第四步：制定授权策略和流程在确定了授权的范围、要求、主体和对象后，接下来需要制定具体的授权策略和流程。

授权策略是指授权的具体规则和条件，授权流程是指授权的具体步骤和程序。

制定授权策略和流程是为了确保授权的透明度和一致性，从而最大程度地减少潜在的授权风险和冲突。

第五步：进行授权验证和审批在制定了授权策略和流程后，接下来需要对授权进行验证和审批。

授权的验证是指对授权请求的真实性和合法性进行验证，授权的审批是指对授权请求的合规性和合理性进行审批。

进行授权验证和审批是为了确保只有符合授权要求和策略的请求才能得到授权，从而最大程度地保护资产和资源的安全。

第六步：建立授权记录和监测机制在完成了授权的验证和审批后，组织需要建立授权记录和监测机制。

授权记录是指对授权过程和结果进行记录和归档，监测机制是指对授权的执行和效果进行监测和评估。

建立授权记录和监测机制是为了确保对授权过程的可追溯性和可验证性，从而最大程度地减少可能存在的授权漏洞和风险。