我的内审红宝书_第四篇 如何说服被审计单位接受审计建议

My Internal Audit MethodologyVioline Wang目录1、如何制定年度审计计划？2、如何组建审计团队？3、如何执行Operation Audit?4、如何撰写审计报告？a.如何描述审计发现b.如何提出审计建议c.如何编排审计报告5、如何说服被审计单位接受你的审计建议？6、跟踪审计7、内审人五大困境8、内部审计该往何处去？-关于内审行业发展的几个问题的探讨如何说服被审计单位接受你的审计建议？无论做外审还是内审，说服被审计单位承认审计发现的问题，接受审计的建议都是一件很困难或至少很让人头痛的事情。

做审计的人，通常擅长技术也不精人情世故，沟通能力比较弱。

但是审计，尤其是内审，各位同仁都能切身体会到沟通能力是多么的重要。

就我本人而言，除了找到有价值的发现这个压力外，最大的压力就来源于和其他部门的沟通。

刚做内审的那会儿，总是为内审为什么一定要说服被审计单位接受我们的审计建议而困惑，在面对那些强硬的有时蛮不讲理的被审计部门大佬时，我脑子里经常蹦出如下四个字“与虎谋皮”！是的，为什么必须和被审计单位达成一致后才能出审计报告呢？可不可以不需要征求被审计单位的意见，直接发报告呢?不是没有这样的操作的。

第一个内审工作的单位是家连锁超市，该超市原有一个叫做稽核的团队，主要做店里做营运类的符合性测试。

由于超市有一套完整的标准的作业流程，稽核人员对照着这些作业流程看实际营运是否符合要求，比如陈列货物是否饱满、海报促销的货物是否摆放在促销展台位置上等等。

稽核报告不需要征求被审计的店的意见，直接报送老板，由老板决定奖惩。

这样的报告，审计人员负责报告内容的真实性，不歪曲即可。

第二个内审工作的单位是家药业公司，我进去是顶替一名已离职的审计主管。

从其他同事的口中大约知道，她大概主要是在做HR审计过程中承受了巨大的压力愤而辞职。

听说，这名审计主管在再之前的公司审计时内审享有很高的地位，基本上对方只有乖乖整改的份儿。

无怪乎到新单位后严重适应不良。

我就没那么好运了。

我的外审和内审生涯都伴随着强悍的、胡搅蛮缠的、有时还撒泼的客户。

在外审时，我的日子倒没那么难过。

凭着招牌的笑脸和还比较过硬的技术，即使非常强悍的客户最后对我态度都还不错。

但在内审就不同了。

他们可不管你的笑容有多甜，电话里的声音有多谄媚，邮件中的咬文嚼字有多面面俱到小心翼翼，毕竟这是关乎切身利益的事情。

但是我属于觉悟的比较快的人，尤其在第二家公司做了几次Operation Audit后，我从内心认可了这件事情。

如果是做符合性审计比如Compliance审计或财务审计，或者上面例子中的稽核，或许还可能允许审计说了算，但是在完善流程等方面的审计建议，必须聆听业务部门的意见。

业务部门的意见有三个作用，一个帮助你厘清问题的Root Cause,即根本原因，另一个是对内审提供审计建议提供建议。

第二个有点绕，简单说，当你在为发现的问题提供什么审计建议的时候，可以问问业务部门，他们就算提不出什么建设性的东东，也可以告诉你你原先的想法在落实的时候可能会遇到的困难，帮助你避免提一些脱离公司目前发展阶段的建议。

前两个作用可以说都是内审欢迎的。

第三个作用对内审来说就是比较困难的部分了，就是修改内审对该问题的风险影响与风险发生概率的判断，以及说明强调整改的成本等等，这些都意味着否认了内审的发现。

但必须承认的是，第一线的业务人员肯定比我们这些内审人员对该事项的风险判断更加准确。

如果对方是诚实的告诉了我们内审他们的判断，有时我们确实要尊重对方的建议，并且重新修正我们的风险评估参数。

说了这么多，结论就是一个：内审应该聆听被审计单位的意见，并尽量达成一致。

其实原因也只有一个：内审同样需要制衡，而业务部门就是制衡我们的力量，在出具审计报告前与被审计单位达成一致是实现、保持这种制衡关系的机制。

既然一定要和被审计单位沟通，说服他们接受内审的建议，那么有哪些事项可帮助我们呢？1、做好充分的“准备”。

这里的“准备”指的是对被审计单位的反应以及可能提出的问题做好准备。

这类似于博弈论里面描述的场景。

如果能对问题清单中的每一条问题能预判到对方可能的反应，那么一方面有利于你在谈判前有的放矢的做更多的工作，将每个问题的事实从各方面搞得清楚，审计工作做得更充分，另一方面保证在谈判时面对对方不经意的反问时可以镇定回应，而不至于显得慌手慌脚，缺乏专业素养。

对对方反应进行预判确实需要经验的积累。

这里可以将我的经验与大家分享。

总体而言，待说服对象有以下几种，或者以下几种的混合：a.立即否认型。

通常，面对别人的指责，人的正常第一反应都是回避、否认。

大部分的被审计单位也是如此。

如果能想通这一点，那么在迎接对方对问题清单的挑战时，你的心态就会平和很多。

对于立即否认的反应，通常是两个原因导致的：一是对方一听就知道内审说的东西和他们之前的认知有出入，所以果断否认。

比如内审指出对方某个重要的文件未经过某职位人员的审核，对方一听，“不对，我们都有签字审核的”。

这样一来二去，搞清楚了原来签字审核是在文件的另一个版本上执行的，而内审人员事先未获知这个情况。

这样的情况只能允许出现在你与此事物的主管经理层面领导沟通确认时出现，在于对方单位的大佬打仗时，如果出现这样的事情，是会影响内审声誉的。

当然，只要稍微尽责的内审人员都不会犯这样的错误。

当然也有可能对方领导对实际运行了解有点脱节了，这只要再进一步核实就可以。

二是对方的性格如此，无论你说什么，他都会胡搅蛮缠的乱否认一通。

我还真遇到这样一个“客户”。

她是财务部下属一个职能的负责人，无论我们说什么原因什么风险什么理由，她都会否认，而且搬出很多莫名奇妙的东西，甚至是彼此矛盾的。

与这样的客户打仗，最重要是脑子一定要清楚，否则就会被带到沟里去了。

脑子里一定要紧紧抓住最重要的风险、事实，不管她说什么，只要最重要的问题不解决，就不能算完。

有时候，甚至你也可以像她一样莫名奇妙，反复的确认你最关心的问题，其他都不要管。

对自己要有信心，不要她一绕，拽几个听不懂的词汇，你就觉得自己真是不懂，气势上下来了。

这是大忌。

b.鄙视型。

在面对面沟通中，对方的面孔、神态和语气都让内审人员感觉被鄙视了。

我经常面对被审计部门的如下反馈：“你们审计太理论化了，我们公司现在还达不到那样高的程度”，“你们对行业缺乏了解，。

”，“你们不要总是照抄书本上的东西。

”，反正总是围绕着我的软肋即不精通业务来打击我的信心。

本人从四大出来，之后一直从事内审工作，确实没有做过业务，在这方面也确实有些小自卑，总觉得跟业务方面隔了一层纱，所以在提管理建议时有时会胆气不足。

但现在我也想通了，这也不过是对方打击我自信的手段之一罢了，起码对方从来不敢挑战我在财务方面的知识，哼哼。

言归正传，被鄙视固然很糟糕，但如果仔细分析，你就会发现，鄙视型的反应通常是只鄙视，但不明确否认你的发现。

其实也就意味着，内审的发现他们是承认的！只是是否构成一个风险，是否重大到要上报告的问题上跟你有分歧罢了。

这样的反应有如下几个对策。

一是不露痕迹的展示内审人员强大的专业资质和工作履历，如果有的话。

有一次，对方以某个四大会计师事务所的意见反驳我们，靠，本人就是四大出来的，还不知道四大的那些事情吗，四大根本就不会对这样的咨询意见提供保证或负责任，出了事情还是得公司自己担着。

二是准备几个现实的案例，最好是同行业的。

事实摆在面前，对方可说的空间就不大了。

三是如果以上两条都没有，就紧紧把握着风险的Impact和possibility，如果对方能够在这两方面说服你，ok, pass!如果不能，你就需要追问怎么办。

当然从根本上来说，内审人员多接触业务，深刻的理解业务，有助于消除其他部门对内审部的成见。

但这一点也是目前很多内审部门的挑战了。

c.“未发生不改正”型。

这个内审人员可能经常听到。

“你们说的可能导致的风险，目前公司还未发生过，说明可能性并不大”。

这一条，很厉害。

说明被审计单位在多年的和内审的交战中，掌握了审计的精髓。

如果内审想象的可怕局面发生的可能性真的其实非常低，是否有必要为这个概率很低的风险花费颇高的成本呢？在我第二个内审单位里，被审计部门很喜欢用这一条来反驳我们。

所以在审计计划和现场审计中，我们都加大了实质性审计的范围和深度，如果能找出这样的例外事项，对方就很难用这一条来反驳了。

如果确实找不到，也许内审应该再好好重新审视风险评估工作。

但是内审作为风险提示的部门，有责任对对方进行风险教育，就算现在不发生问题，不代表将来不发生问题。

更有甚者，你可以了解下为什么在重要控制明显缺失的情况下没有发现问题，可能是从业人员职业素养高，有空子也不钻，也可能是我们的审计工作还不足够深入。

当然，也不要顾虑太多。

否则拼命的准备、准备，而惮于迎接对方的挑战，也是不妥的。

在合理的时间内做好合理的份内事，就我的个人经验而言，能够准备到7成已经很不错。

总会有些你意想不到的东西。

尤其当你的对手确实很厉害，他们对业务、对公司、对很多制度体制的东西有比较深刻的理解的时候。

这一切都不过是让你更快的成熟起来罢了。

2、小心选择需要说服的对象。

简单地说，要找到关键决定人或是能对关键决定人施加重大影响的人来说服。

这个道理和销售人员要找到客户的采购决定关键人是一样的道理。

通常来说，这个对象是被审计部门的负责人。

但是，要知道，往往这个负责人是层级很高的高管，他们通常不会亲自仔细看审计报告，而是先让下面负责这个职能的主管/经理先看，由这些主管/经理大概拿个意见或方案后才会快速的瞄一眼，可能会有些修改，但大体上不会大变动。

这个时候，这些主管/经理就是能对关键决定人施加重大影响的人。

内审需要首先充分的说服这些人，然后让这些人间接的说服哪些大佬。

由于在一般公司中，审计项目负责人和这些主管/经理的层级比较一致，沟通起来会容易些，也不会存在官大一级压死人的顾虑。

但无论如何，最终同意审计建议的都是被审计单位的负责人，有些比较敏感的问题往往和下面的主管/经理商量来商量去，会开了好几次，但对方大佬就是不同意也是没辙。

这主要是由于主管/经理往往从业务出发，会比较容易接受内审的想法，但高管则会加入很多政治上的考虑，这就使问题变得很复杂。

尤其当这个问题涉及好几个部门，好几个职能时。

碰到这样的事情，你一定要咨询你的老板的建议，他身处上层，对政治斗争会有更多的信息。

有时候，不排除你可以直接找对方的负责人聊天。

不过这个方式在不同公司是有明显不同的。

我的第一个内审工作的单位是层级比较森严的地方，只能平级沟通，不能越级沟通，要找对方的老板，必须带上你的老板，保证双方层级平衡，否则对方根本不理睬你。

我的第二个内审工作的单位则完全不同，允许我们直接找对方负责人（当然不代表人家就真心喜欢内审找他们）。

也要注意的是，有些问题试图说服被审计单位是徒劳的。