北汽集团CFO：完整的成本控制体系建立案例
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北汽计划管理体系优化方案-final新华信.
三．北汽计划管理体系优化方案
（一）新计划管理体系介绍 （二）计划管理组织机构 （三）计划的编制 （四）计划的考核
（五）计划的修订
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
（一）、新计划管理体系介绍
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
工作总结应涵盖各种重要经营信息，但现行的工作总结无论是信 息量还是信息分析都远远不够，对企业经营的指导性不够
目前工作总结缺失的重要经营信息及分析摘要 区域销售情况、经销商信息以及考评信息、服务商信 息以及考评信息、配件储备及配送情况、广告宣传效 果评价信息等
（一）新计划管理体系介绍 （二）计划管理组织机构 （三）计划的编制 （四）计划的考核
（五）计划的修订
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
体系不健全、信息不共享、认识不统一、考核不到位是北汽目前 计划管理的主要弊端
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体系不健全
北汽目前的计划体系过于简单，各种计划大 都采用同样一种简单的模式，没有根据业务 特点建立一套与之相适应的计划体系
培训内容：文字处理、 图表使用、编辑排版 北汽应用领域：月度计 划编制、月度工作总结 ……
北汽应用领域：预算编 制、业务数据统计及分 析 ……
办公应用软件培训 规范化、现代化的企业办公
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
【MBA教学案例】北汽集团：双向国际化战略(上)
【MBA 教学案例教学案例】】北汽集团北汽集团：：双向国际化战略双向国际化战略（（上）2018年04月11日内容提要内容提要：：本案例适用于MBA“战略管理”课程的国际化战略和品牌战略内容的案例教学。
案例材料重点阐述了北汽集团双向国际化战略的特征及其过程，分析了北汽集团国际化战略选择的核心动力之所在，从而总结了北汽集团以培育自主品牌为导向的国际化战略举措所面临的机遇和挑战，以及解决思路和成功的规律。
关键词关键词：：北汽集团，自主品牌，双向国际化战略2012年1月11日，已是农历12月18日，首都北京到处弥漫着浓浓的年味。
北汽集团在九华山庄贵宾楼隆重举行年度总结表彰大会。
表彰大会结束后，大家都还沉浸在兴奋和喜悦之中，董事长徐和谊独自回到办公室，虽然北京的室外异常寒冷，但从窗外透射进来的阳光把温暖的办公室照得分外明亮，他站在窗户旁点燃一支香烟，思绪飘到了10年前……案例的背景案例的背景 步入21世纪，我国的汽车工业开始逐步摆脱低迷状态。
2002年入世，对大多数中国企业意味着一个更加开放和激烈竞争时代的到来，我国汽车工业也开始进入发展的快车道，在企业组织、产品结构、技术创新以及市场规模等方面都发生了巨大的变化，非但没有像许多人担心的那样会全军覆没，而是借助国际汽车产业的资本和技术，实现了国内和国际企业之间以及国内企业内部之间的大融合。
就在这一年，徐和谊临危受命，出任北京集团下属合资公司北京现代有限公司董事长。
接下来的三年里，北京现代生产销售43万辆汽车，在业内创造了令人瞩目的“现代速度”。
2006年，在经济全球化的大环境下，徐和谊全面掌舵北汽，企业国际化是经济全球化发展的必然趋势，也是企业发展到一定阶段的必然选择。
像北汽这样的大型国企必须做出战略性抉择。
徐和谊深刻反思北汽的现状，最后得出“攘外必先安内”的结论。
因为当时的北汽控股没有自主产品，没有品牌、资金，也没有团队、基地和技术平台。
而更可怕的，则是北汽控股的庞杂结构与复杂的内部关系。
北汽有限公司成本管理制度-final 新华信
北京汽车制造厂有限责任公司成本管理制度2005年1月目录第一章总则 (1)第二章成本管理的职责 (1)第三章成本计划管理 (1)第四章成本控制 (2)第五章成本核算 (3)第六章成本报表及分析 (5)第七章成本考核 (5)第八章附则 (5)第一章总则第一条根据《企业会计准则》，为加强成本管理,搞好成本管理工作,制定本规定。
第二条本规定的成本管理包括成本计划制定、成本控制、成本核算、成本分析及考核。
第三条总部财务部是成本管理的主管部门。
总部财务部设立成本管理岗位，负责公司的成本管理；各制造事业部财务科设立成本管理岗位，负责本单位的成本管理。
第四条本规定适用于北汽总部与制造事业部。
第二章成本管理的职责第五条成本管理的工作由财务总监全面负责组织领导。
总部财务部应制订相应的成本管理规定，组织成本核算，编制落实成本计划和预算，监督考核成本计划的执行情况，并对公司的成本进行预测控制和分析，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。
第六条各制造事业部的成本管理员应根据总部财务部要求，按期计算在产品及完工产品成本，及时向总部财务部报送成本报表。
随时提供总部财务部所要求的核算资料，并定期进行成本分析，向各企业主管和总部财务部提出降低成本的措施和建议。
第三章成本计划管理第七条各单位要按规定对未来期间的成本费用水平和变动趋势进行预测,为经营决策和编制成本费用计划提供数据和信息。
第八条公司以目标利润倒扣法进行总体预测，在公司基期成本的基础上确定各单车成本降低率、单车目标成本，最终形成整体北汽的目标生产成本。
第九条成本预算的主要内容: 制造费用预算、生产部门经营费用预算、商品产品成本预算、主要产品单位成本预算。
第十条成本计划应反映计划期内各种产品的成本水平和为完成预定的成本目标的生产费用预算，并拟订计划期内节约生产费用支出的措施，确定各部门、各单位在成本管理工作中的责任。
第十一条成本计划包括：（1）主要商品、产品单位成本计划；（2）制造费用计划；（3）全部商品、产品成本计划；（4）生产经营费用预算。
100个CFO的八年之战略成本篇
100个CFO的八年之战略成本篇卢民：成本控制塔[职业动态]长期在跨国企业担任财务高管，现任恩布拉科雪花压缩机公司财务总监。
[公司动态]成立于1995年4月，是由惠而浦股份有限公司、北京雪花电器集团公司、惠而浦海外控股公司三方共同投资成立的合资企业。
凭借自身优越的技术条件，高性价比的节能环保型压缩机产品，作为总部位于巴西的恩布拉科集团亚洲市场战略的一部分，位居中国高端压缩机市场行业第一。
[CFO看点]作为海尔的最大压缩机供应商，面对转型期，不管外界怎么变，要卡住行业内的价值流，整个经济环境当中的价值驱动因素，以提升我们企业的战略成本管理。
战略成本管理是管理工具中的重要一项，通过对价值链的分析，分解PMR和P4G两项重要的管理工具，从而形成虚拟的矩阵式基于价值链的管理团队。
以公司战略为核心，从运营战略到财务战略、目标的分解，我们将三年战略目标层层分解到季度目标、月度目标。
“财务管理控制塔”是以战略管理高度来通过“站得高，看得远”和“事前控制”、“实时跟踪”并以PDCA的运转模式来实现对运营业务的指挥、控制与支持。
经过一年多的实施，成本得到有效控制，2012年是走向成熟运转的一年，当年就实现了比预计利润提高50%，现金流提高30%。
恩布拉科财务管理职能中最大的亮点是“财务管理控制塔”，“控制塔”就像“机场航空控制塔”一样指挥、引导、调度、控制所有的飞机平稳飞行，优化资源配置来实现目标的有序完成。
Erick Haskell：力控库存[职业动态]每天坚持跑10公里的外企财务达人，正在向运营转型，现任阿迪达斯大中华区首席运营官、首席财务官。
[公司动态]在国内运动品牌大举关店，阿迪达斯却在加快其渠道扩张的速度，在中国的门店总数已经达到7000余家。
阿迪达斯是德国运动用品制造商，今年上半年全球净销售额71.34亿欧元，同比下滑3%。
今年上半年大中华区实现净销售额7.81亿元，在中国其低端市场的增长速度最快，但库存仍是困扰公司的一大问题。
cfo实战百特优化成本财务管控
顺理成章2011年4月22日，药物与医疗设备制造商一一百特国际发布一季度财报。
财报显示，一季度营业收入同比增长12%，至32.8亿美元，净利润为5.77亿美元，并上调全年盈利预期。
总部位于美国伊利诺伊州迪尔费尔德的百特国际成立于1931 年, 是一家多元化经营的跨国医疗用品公司，主要从事血友病、肾病、免疫系统疾病及其他慢性病、危重症药品的幵发和制造。
旗下业务主要分三个部分：生物科技、药物输注、肾病，2010年度实现128亿美元的营业收入。
根据Fierce Medical Device网站发布的针对医疗器械领域的专项研究报告，百特国际名列全球十大医疗器械厂商第五位。
该报告认为，“（百特公司）将继续巩固腹膜透析市场领域，尤其是在美国、拉丁美洲和亚洲地区，公司还从最近获得的后续肾脏替代治疗业务中获益。
”百特董事会主席兼首席执行官Robert L. Parkinson透过其官方网站公幵表示，百特出色的财务表现使我们得以继续进行投资和寻求机会，以创新产品扩大我们的产品多样性，拯救并延续患者生命，也为公司提供一个更大的增长空间。
”目前各个事业部在国内市场稳健发展，其中在腹透治疗市场是行业领导者。
”百特中国CFO李平在接受采访时表示。
成本革新由于不同业务的商业模式存在差异，导致运营管理、内部流程、财务管理的重点和内容并不完全同步和一致。
”在李平看来，百特中国财务管理的线条比较清晰，从成本来说主要分为生产成本、销售成本和运营成本。
目前百特中国在国内的五家工厂都有专职财务经理，根据各个项目的具体情况，和工厂各个部门的同事合作完成各种价值提高项目”，运用精益化管理的先进理念，不断提高营运效率以降低成本。
根据各个项目的具体情况，我们进行财务追踪、计算，从而找出甚至创造价值点。
对于营销活动，我们会根据不同业务的商业模式合理配置资源，针对不同产品，不同市场进行有效的价值链管理。
同时在经营层面的各个方面，我们都推崇精益化管理，比方通过最小订单，组合运输方式等虽小却有效的方式节约运输成本。
cfo的成本控制案例
cfo的成本控制案例
以下是关于CFO成本控制的一个案例：
公司A是一家制造业公司，近年来面临着成本上升的挑战。
CFO决定采取一系列措施，以控制和降低成本。
1. 供应链管理优化：CFO与供应商进行了谈判，以获取更有
竞争力的价格和更灵活的供应条款。
他还与供应商进行了供应链合作，以减少库存，降低库存成本，并减少运输时间和费用。
2. 生产线优化：CFO对公司的生产线进行了全面评估，并通
过改进生产流程和使用新技术，提高生产效率和产量，并减少废品和报废品的产生。
3. 劳动力成本优化：CFO削减了一些非必要的人力成本，并
通过技术自动化和自助服务，减少了对人力资源的需求。
他还与工会进行了谈判，以确保工人的劳动力成本保持在可接受范围内。
4. 能源成本管理：CFO利用节能技术和设备，降低了能源成本。
他还与能源供应商谈判，以获得更好的价格和合同条款。
5. 营销和广告成本优化：CFO重新评估了公司的市场营销和
广告策略，并通过使用更有效的数字营销方法，减少了传统广告渠道的支出。
通过这些措施，CFO成功地控制了公司的成本，并实现了成
本的降低。
这为公司提供了更多的战略灵活性和竞争优势，使其能够在市场上保持竞争力。
北汽新能源汽车战略成本动因分析
北汽新能源汽车战略成本动因分析
李晗;岳文赫
【期刊名称】《经济技术协作信息》
【年(卷),期】2022()28
【摘要】随着中国汽车行业电动化转型加速,新能源汽车的经济市场地位日益凸显。
据中国汽车制造商协会统计,2021 年中国新能源汽车销量达到 350 多万辆,要想在
激烈的竞争环境中取得优势地位,新能源汽车企业必须要重视成本管理,建立完整的
战略成本管理体系。
笔者以北汽新能源为例,结合战略成本管理,从结构性成本动因
和执行性成本动因两个角度进行分析,旨在帮助企业找到影响其成本变动的因素,增
强企业的成本控制力,完善战略成本管理体系。
【总页数】3页(P0084-0086)
【作者】李晗;岳文赫
【作者单位】沈阳建筑大学管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F
【相关文献】
1.新常态下战略成本动因分析应用探究r——以我国汽车制造业为例
2.比亚迪汽车有限公司战略成本动因分析与启示
3.我国新能源汽车企业战略成本管理分析
4.新
能源汽车企业战略成本管理分析——以比亚迪为例5.新能源汽车战略成本动因分
析
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《价值链视角下C新能源汽车公司成本控制研究》范文
《价值链视角下C新能源汽车公司成本控制研究》篇一一、引言随着全球对环境保护意识的日益增强，新能源汽车行业得到了快速发展。
C新能源汽车公司作为行业内的领军企业，面临着激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。
在这样的背景下，成本控制成为了公司持续发展的重要因素。
本文将从价值链的视角出发，对C新能源汽车公司的成本控制进行研究。
二、价值链理论概述价值链理论是由迈克尔·波特提出的，它强调了企业内外部活动的价值创造过程。
在新能源汽车行业中，价值链包括研发设计、采购、生产、销售及售后服务等环节。
成本控制不仅是单一环节的成本削减，更是通过优化整个价值链来提高企业竞争力。
三、C新能源汽车公司概况C新能源汽车公司是一家专注于新能源汽车研发、生产和销售的公司。
公司拥有一支强大的研发团队和完善的生产体系，产品涵盖了纯电动轿车、SUV等多个领域。
近年来，公司凭借其独特的技术和市场定位，在行业中取得了显著的成绩。
四、C新能源汽车公司的成本控制现状1. 研发环节成本控制：C公司注重技术创新和研发投入，通过持续的研发来提高产品的性能和降低成本。
然而，研发成本较高，需要合理分配资源，避免不必要的浪费。
2. 采购环节成本控制：C公司通过与供应商建立长期合作关系，实现了原材料的稳定供应和成本控制。
然而，在全球化采购中，仍需关注汇率风险和原材料价格波动对成本的影响。
3. 生产环节成本控制：C公司采用先进的生产技术和设备，实现了生产效率的提高和成本的降低。
然而，仍需关注生产过程中的浪费和效率问题。
4. 销售及售后服务环节成本控制：C公司通过精细化的销售管理和高效的售后服务体系，控制了销售及售后服务的成本。
然而，随着市场竞争的加剧，需要进一步优化销售策略和售后服务体系。
五、价值链视角下的成本控制策略1. 研发环节：通过精准的市场需求分析和技术规划，合理分配研发资源，提高研发效率，降低研发成本。
同时，加强与高校和研究机构的合作，利用外部资源降低研发成本。
北京 成本绩效 案例
北京成本绩效案例
以下是一个关于北京公司成本绩效的案例：
假设某家北京公司是一家制造业公司，主要生产手机配件。
公司管理层一直对生产成本的控制和绩效表现非常关注，将成本控制和绩效优化作为公司的核心战略之一。
为了提高生产成本的控制和绩效，该公司采取了以下措施：
1. 采购优化：公司与供应商建立了紧密的合作关系，采取了大规模采购和集中采购的方式，以获取更优惠的价格和条件。
此外，公司还采用了物料采购策略，例如采用替代物料或材料的方式，降低采购成本。
2. 生产流程改进：公司对生产流程进行了精益化管理，优化生产过程，降低生产成本。
通过精确控制生产计划和物料配送，减少了无效等待时间和库存损耗。
此外，公司还通过培训员工，提高生产效率和质量，减少废品和次品的产生。
3. 设备技术升级：公司定期对生产设备进行更新和维护，以确保设备的稳定运行和高效生产。
通过引入先进的生产技术和设备，公司提高了生产效率，减少了设备故障和维修成本。
4. 节约能源：公司采取了节约能源的措施，例如优化机器的能源利用效率，使用高效节能设备和照明系统。
这些措施不仅减少了能源消耗和成本，还对环境保护起到了积极的作用。
通过以上措施，该公司成功地减少了生产成本，并提高了绩效表现。
公司的生产效率得到了显著提升，订单交付及时率大幅度提高，产品质量得到了客户的一致好评。
同时，公司的市场份额也逐渐增加，实现了利润的增长和业务的可持续发展。
汽车技术降成本管理及案例介绍
汽车技术降成本管理及案例介绍目录一、汽车技术降成本管理概述 (2)1.1 降低成本的重要性 (2)1.2 汽车技术降成本管理的意义 (3)二、汽车技术研发阶段成本控制 (5)2.1 技术研发过程中的成本控制原则 (6)2.2 典型的研发阶段成本控制方法 (7)三、汽车制造阶段成本管理 (9)3.1 制造阶段的成本控制策略 (10)3.2 生产线平衡与效率提升 (12)3.3 废弃物管理与资源回收利用 (13)四、汽车销售与服务成本控制 (14)4.1 销售渠道的成本控制 (16)4.2 售后服务中的成本控制 (17)4.3 客户关系管理与增值服务 (19)五、汽车技术降成本案例介绍 (20)5.1 案例一 (21)5.2 案例二 (22)5.3 案例三 (24)六、汽车技术降成本管理的持续改进 (25)6.1 成本管理体系的建立与完善 (27)6.2 创新方法的引入与实践 (28)6.3 人才培养与团队建设 (29)七、结论 (30)7.1 汽车技术降成本管理的成效与挑战 (31)7.2 未来发展趋势与展望 (33)一、汽车技术降成本管理概述汽车技术降成本管理指的是在保障产品质量与性能的前提下，通过运用先进的技术手段和科学的成本管理方法，降低汽车在研发、制造、销售等环节的成本。
这一过程涉及技术研发、生产流程优化、供应链管理等多个领域，旨在提高汽车生产效率，降低生产成本，从而增强企业的市场竞争力。
在汽车产业中实施技术降成本管理具有多方面的意义，随着消费者对汽车品质与性能要求的不断提高，汽车制造商需要在保证产品质量的基础上寻求成本优化。
技术创新和成本控制能力的提升将有助于企业在市场竞争中占据优势地位。
降成本管理还能够促进企业的可持续发展，提高盈利能力，为企业的研发创新提供更大的空间。
我们将介绍一些汽车技术降成本管理的案例，这些案例将具体展示如何在产品研发、生产制造和供应链管理等方面运用技术手段降低生产成本。
【供应链管理案例】北京汽车：重点打造一流供应链体系
北京汽车：重点打造一流供应链体系(2013年8月)北汽股份公司大力推进平台化和一体化建设，建设集团化物流体系和采购信息系统，不断攻克重点零部件难点问题。
当前，北汽股份公司已经围绕自主品牌乘用车的产品线，重点建立起了两个供应链体系。
成立了由零部件开发部、供应商管理部、综合采购部组成的约170人的采购中心。
金融海啸使中国一跃成为全球最大的汽车生产国，在时代潮流的荡涤中，中国自主品牌汽车抓住机遇，凭借着自身不断的探索和发展，开始逐渐占据了更多的市场份额。
在探索中不难发现，建设一个强有力的供应链体系正是自主品牌实现由弱变强的必要条件和可靠后盾。
那么，供应链体系要如何建设才能满足自主品牌汽车不断向前发展的需求呢?近日，北京多家媒体和北汽股份公司采购总监祝庆就这一问题进行了深入的沟通与探讨。
一线大牌背书品质：国际供应商占比达70%当今时代，消费者对汽车的购买需求越来越多元化，这就对汽车生产企业的供应链体系提出了快速应变的更高要求，不仅要满足消费者不断更新的需求，而且要保证供应产品的质量和供应稳定并控制价格。
英国著名的经济学家马丁克里斯多夫曾一语中的：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
”作为一家成立仅两年多且将主要精力放在自主品牌经营上的汽车企业，北汽股份公司大力推进平台化和一体化建设，建设集团化物流体系和采购信息系统，不断攻克重点零部件难点问题，联合海纳川、北京现代和北京奔驰，借力北汽集团优势力量加强与供应商的深度合作，在供应链体系建设方面取得了很多成绩，逐步体现出北汽自主品牌的后发优势。
当前，北汽股份公司已经围绕自主品牌乘用车的产品线，重点建立起了两个供应链体系。
一是以成本为导向的微车业务的供应链体系，在保证质量基础的前提下，规划低成本能力强的供应商为主导供应商，充分发挥现有供应链的优势;二是以品质为导向的中高端产品的供应商网络，规划和引入现代、奔驰以及国内外一流的行业内领先的供应商为主导供应商，切实提高供应链质量与水平。
全面实施战略预算 提高企业管理水平——记北汽福田汽车股份有限公司财务总监杨巩社
田汽车销售 量超 过６ 万 辆 ，居全球 商用 Ｏ
公 司 成 立 伊 始 建 立 健 全 的 财 务
车 第 一 位 。 这 些 都 与 公 司 的 财 务 制 度 和 管 理 体 系迫 在 眉 睫 在张 夕勇 常 务 副
二 、实施低成本战略 ，有效利 用企业资源
从 公 司 成 立 ， 公 司 领 导 就 非 常 重
康 明斯发 动机有 限公 司监事 。
湾等 国家和地 区的大型企业集团 。
杨 巩社 自１９年 加入 福 田公司 ．从 当 ５ ９
的重大决策 ，杨巩社一方面积极配合公司
田公 司 股 票 于 １ ９ 年 ６ 上 市 。公 司 股 ８ 月 ９
初的小厂发展到现在过百亿的上市公司．
采购部 门、销售部门做好股 东的选择和资 票上市 在中国证券 市场上产生 了一个奇
杨巩社带 领有关财 务人 员在 积极配合上 低 成 本 计 划 完 成 情 况 进 行 分 析 通 市工作 的同时 ．加 班加点对 公司近三年 过 低 成 本 战 略 的 实 施 ． 使 公 司 可 比
１ ９ 年 初 ，为 了 解 决 公 司 发 展 的 资 的 财 务 状 况 进 行 分 析 研 究 ．从 中寻 找 产 品 成 本 下 降 ８ 一 １ ％ 这 一 管 理 ６ ９ ％ ０ 金 瓶 颈 ，调 动上 下 游企 业 发展 农 用车 的积 有利于公 司上市工作 的机会 ．并进行详 成 果 被 北 京 市 经 委 评 为 “ ８ 度 １９年 ９
的国有控股 上市公 司 总部位 于北京市 昌平区 ．现有资产 １Ｏ 多亿元 ．员工超过 ７ ２８ ．万人 ，是一个 以北京为管理中心 ．在 京、津 、鲁 、冀 湘 、鄂 、辽、粤 、新等
９ 省 市 区 拥 有 整 车和 零 部 件 事 业 部 ．研 个 发分 支机 构 分 布在 中 国 、 日本 德 国 、台
北京汽车集团财务管理模式探讨
北京汽车集团财务管理模式探讨作者：于洪洋来源：《中国证券期货》2013年第09期【摘要】2013年，北汽集团以营业收入33374.5百万美元，净利润1074.4百万美元，首次登陆世界500强榜单，排名336位。
目前北汽已经组建集团财务公司，并于今年7月10日，实现存款余额达到103.96亿元，首度突破100亿元大关，标志着集团在加大资金集中管理力度方面迈上新台阶，为集团进一步提升资金使用效率，促进产融结合创造了有利条件。
为更好管理和运作巨大资金流，必须提高财务管理能力，探索出更加有效、稳健的财务管理模式，更好适应北汽集团化发展战略，集成有效资源，实现北京汽车工业全面、协调、可持续发展。
【关键词】财务管理模式；北汽集团；财务管控；财务公司1.集团财务管理的功能定位集团财务管理功能需要服务和服从于集团的核心功能。
一是资本放大的功能，即通过多层次的控股及资本运作使一定量的资本能够带动和控制数倍的资本，从而集聚资源以实现战略目标。
二是通过业务的协同和资源信息的共享，以实现集团知识的扩张，扩大业务规模，降低业务成本。
三是通过投资及产业组合来抵御单一产业所带来的投资风险和周期性风险。
但是任何事物都具有两面性，集团在具有更大竞争能力的同时，也使其在规模增大的同时伴随着很多的弊端。
一是由于规模巨大，管理链条伸长导致信息传递到总部的准确性和及时性越来越差。
二是管理越来越复杂。
三是与之相伴的风险越来越大。
因此，适合集团化的财务管理模式需要达到以下功能：发挥集团的共享、协同优势，规避集团的信息黑洞。
2.不同财务管理模式比较根据集团母公司对下属企业经营介入的不同，集团公司的模式分为财务管控型集团、战略管控型集团和运营管控型集团三种类型。
财务管控型集团，强调投融资管理的进入和退出、指标管理、财务报告、外部审计以及权益变动和收益分配职能。
特征是总公对下的监控借助于外部中介机构，重点培植资本运作能力。
战略管控型集团，强调业绩管理和投融资管理、内审稽查、内控制度和会计政策、权益变动和收益分配职能。
【会计实操经验】成本控制案例：低成本理财保障“现代”速度
只分享有价值的知识点，本文由梁志飞老师精心收编，大家可以下载下来好好看看！
【会计实操经验】成本控制案例：低成本理财保障“现代”速度
成立于2002 年10 月的北京现代汽车有限公司（以下简称北京现代），是我国签署加入世贸协定后成立的第一家汽车整车生产合资企业。
当初多少人对它充满了疑虑、担心，然而经过三年多的洗礼，业界看到了北京现代在竞争激烈的汽车领域异军突起，取得了惊人的业绩：2003 年跻身乘用车前十名、2004年上升到第五名，在2005 年，北京现代成为了国内汽车企业的“第四极”，以233668 辆的年销售成绩排名上海通用、上海大众和一汽大众之后。
在市场占有率方面，北京现代从2004 年的5.7％上升到2005 年的7.5％，成为年度五强企业中市场占有率增长幅度最大的企业。
北京现代创造出的发展速度令人震惊，作为企业管理中重要组成部分的财务管理，对北京现代的发展起到了重要作用，“现代”速度需要现代观念的理财做保障，低成本理财在保障北京现代高速度发展中发挥了至关重要的作用。
初始投资的低成本奠定了公司低成本扩张的基础
在成立北京现代汽车有限公司之前，北京市以国有资产为主设立了北京汽车投资有限公司，专门从事汽车产业投资业务。
北京汽车投资有限公司的设立，有效激活了北京汽车工业的国有存量资产——在北京现代的初始投资中，中方出资中的4.81 亿元是重组北京轻型汽车有限公司闲置的土地、厂房、设备等实物资产经评估后投入的存量资产，这样保证了项目的低成本启动和快速上马。
在北京现代形成整车生产能力后不久，中国汽车市场即出现了“井。
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北汽集团CFO：完整的成本控制体系建立案例
CFO的财务管理与风险控制、成本控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，在制造企业中尤为突出。
如同管理是企业永恒的主题一样，成本管理也是每个企业CFO的基本职能。
最基础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，尤其是制造企业，面临着市场竞争的加剧，各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提出了新的要求。
在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。
中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。
”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。
只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在一些竞争类企业中探索。
本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。
价值工程思维
成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。
价值工程(Value Engineering)是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。
自诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。
传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。
以汽车产品为例，汽车行业是完全竞争的行业，除了品牌影响、产品性能、档次等基本因素外，消费者选择购车的重要因素是商品的性价比，尤其是在产品同质化的情况下，哪个厂家的产品价格低廉，哪家产品就更具竞争力，而支撑产品低价的动因是单车成本。
过去我们财务主管总是分析毛利率、关注变动费用与边际效益等直观财务指标，而对财务指标后面的价值分析关注不够，而当这些指标差强人意时又往往不知从何处下手?那种纯财务思维的“单打一”的成本控制模式已不合时宜，作为制造企业的CFO，应推动企业建立价值工程思维。
在价值分析中要关注两点：一是识别关键的成本驱动因素;二是对标竞争者并找准差距。
以北汽自主品牌轿车为例，2013年销售20.2万辆，同比增长201.8%，北汽用了两年时间将自主品牌做到初具规模。
但从盈利角度来看并不尽如人意，处于亏损状态。
2014年我们的产销目标接近40万辆，盈利指标仍是我们的短板，面对研发费用、材料成本、制造成本、物流成本等各项费用的高企，我们应
该先从何处入手，显然那种头痛医头、脚痛医脚的成本控制模式解决不了根本问题，所以利用价值工程原理，创新思维、甄别自主品牌轿车关键的成本驱动因素是北汽近期成本控制的重点。
作为北汽的CFO，笔者认为，产品的研发设计环节是目前北汽自主品牌轿车的关键成本驱动因素，因它决定了产品的市场定位、决定了产品80%的变动成本构成、决定了产品价值与功能，进而影响了总成本。
根据价值工程的一般计算公式：价值=功能/成本，笔者认为，北汽的研究院应参照公式在设计产品时考虑价值、功能、成本之间的关系，自主品牌轿车标准成本应该是财务、研发、采购、生产、物流、销售全产业链共同参与制定，从供应商选择、工艺安排、功能优化等方面入手，解决关键成本驱动因素，进而再解决价值链其他要素的成本控制问题。
在自主品牌轿车起步时间较短、缺少必要的经验与信息积累的情况下，对标竞争者或行业先进典型，并找出差距是进行价值分析的捷径，北汽集团内部的合资企业北京现代就是自主品牌最好的对标企业。
因此，在北汽自主品牌轿车成本压力不断增加的情况下，应先从产品研发设计阶段开始利用价值工程方法进行详细分析，提前锁定主要成本。
聚焦终端价值
产品量产后控制成本需要持续的价值链分析，特别是终端消费者的价值分析。
从目前北汽自主品牌成本管理的需要看，持续进行供应链优化和制造成本、物流优化是成本控制相对容易的切入点，随着产品规模的提升，基于价值链分析之上的成本费用控制变为可能，零部件采购、单位制造成本、单车物流费用均有了议价空间，通过价值链分析制定目标成本也成为现实。
除此之外，成本管理也需要对终端消费者进行价值分析。
汽车作为一种代步交通工具在中国的普及程度越来越高，消费者对不同档次的轿车既有普遍性的需求也有个性化的需求，随着消费者消费心理的相对成熟，消费者价值理念同几年前相比有了较大变化，所以在企业成本管理过程中要研究关注消费者需求的变化，分析终端消费者价值趋向与消费需求，并将分析成果运用于产品的研发、生产、销售环节，进而实现企业产品价值与消费者消费价值的一致性。
例如，北汽高端自主品牌轿车“绅宝”的SVA侧视盲区辅助系统过于敏感，在北京等拥堵严重城市频繁报警给部分消费者带来了烦恼，许多客户索性关掉该装置，对一部分消费者而言，这一功能成了“鸡肋”，而该装置的成本为数百元，若采用终端消费者个性选配可实现企业价值与消费者价值的统一。
通过终端消费者价值分析可以使企业知晓哪些配置是消费者普遍需要的，又有哪些是消费者个性化的需要，从而使企业产品成本更合理。
所以，CFO的成本管理理念应包括消费者价值分析。
推行通用化
通用化是规模产品企业优化成本的良策。
在企业的成本控制过程中，一方面应该推动资源的通用化，实现企业内部资源共享。
北汽集团下属整车企业多达8个，建立大供应、大物流的条件逐渐成熟，而其前提还是在产品设计之初要设定过程与产品的标准化，建立集团统一的供应链平台。
对企业CFO而言，即建立企业的标准成本并将之细化到价值链的每个环节。
物料的通用化是降低成本的重要节点，规模经济的效益没有通用化措施的落地是不可能发挥出来的，北汽的财务团队正配合相关技术管理部门建立物料与零部件采购的通用化工作。
另一方面应该实现企业内部通用信息的共享。
在通用化过程中需要企业全员建立互联网思维，从个性化走向大众化，从技术垄断变为开放模式，从信息独享走向对相关内部管理机构的透明。
进而通过创新思维促进改善成本控制模式，建立通用化的成本目标管理。
企业的成本管理是一个不断创新与校对的过程，因为制定的标准成本并非实际发生的成本，企业很难把握市场的变化，各种生产要素的稀缺程度也有所不同，社会进步与技术管理革命不断给我们提出新的挑战，所以企业的成本管理模式需要因势利导、不断创新。
企业的对标需要随时校对，以保障企业成本管理的先进性与实效性。
在整个成本管理过程中，企业CFO与财务团队是主导者，必须与企业价值链的各个环节紧密配合，以市场为导向，依靠价值工程/价值分析工具，寻找企业产品价值、功能与成本的最佳契合点，发动全员参与并建立与标准成本相适应的考核机制，通过资源共享，信息共享达到成本技术优化的目的，控制风险、创造价值，进而提高财务领导力。