Chap国际市场讲义竞争战略

愿望竞争者
提供不同的产品以满足不同需求的竞争者 例如：一万元的消费品
普通竞争者
提供不同产品以满足相同的需求的竞争者
产品形式竞争者
生产同类但规格、型号、款式不同的产品 的竞争者
品牌竞争者
生产相同规格、型号、款式的产品，但品 牌不同的竞争者
(二)发现竞争者
1、从本行业角度来发现竞争者
四、战略选择
基本概念 战略选择的实质是企业选择恰当的 战略，满足顾客。
成本领先战略（cost leadership）
以低单位成本价格为用户提供标准化产品。
特色优势战略（Differentiation）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产 业内独树一帜。
目标聚集战略 （cost-or- differentiation focus）
(1)买方的购买量? (2)买方这一业务在其购买额中的份额大小? (3)是否具有价格合理的替代品? (4)买方面临的购买转移成本大小? (5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入? (6)买方是否采取“后向一体化”的威胁?后向一体化指买方自己生产或经营
本企业其他生产中耗费的原材料、半成品或成品，满足自己的需要。 (7)买方行业获利状况。 (8)买方对产品是否具有充分信息?
本讲主要内容
一、产业结构分析 二、竞争对手分析 三、企业自我分析 四、制定企业战略
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一、驱动行业竞争的五种力量
供应商
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
1、行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究

第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素

指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略

竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。



指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。

案例：宝洁的收缩防御战略
保持市场份额—防御战略
(2) 侧翼防御
进攻者
(3) 先发制人 的防御 (4) 反击式防御
(1) 阵地防御
(6) 收缩防御
防御者
(5) 运动防御
三、提高市场占有率[3种] ⒈加强广告宣传和促销的投入。
⒉更新产品。
⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题：
①成本的增长。 ②反垄断的激发。 ③新的营销组合策略的有效性。
容、图书馆、音乐室、酒吧等服务
效果
由英国消费者协会主办的《假日选择》曾公布的调 查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公 司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司
第1节 国际市场竞争战略
经济全球化的深化和泛化
国际市场 营销竞争
全球新技术革命、网络革命
二、有距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。 [酒类、食品类]
这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、
价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者
保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、 服务差别化。
三、选择跟随者
在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。 [具有一定特色的产品] 有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据 有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选
业的“拿手活、绝招、看家本领”。
突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。 要通过“学习”机制来培育、构筑、保持核心竞争力。
一、竞争者分析
1、界定企业的竞争者：
（1）品牌竞争者 （2）行业竞争者 （3）一般竞争者 （4）愿望竞争者 界定竞争者要避免“近视病”，既要看到直接、正面、 现实的竞争者，又要看到间接、侧面、潜在的竞争者。

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授课：XXX
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市场挑战者战略
确定战略目标和竞争对象
攻击市场主导者
正面攻击
实力相当者 地方或区域小企业
侧翼攻击
地区
进攻策略
需求
具体方案
包围攻击
价格折扣，低价商品，威望 迂回攻击
商品，产品扩散，产品创新， 多元化
改进服务，分销创新，降低 制造成本，密集广告创新等
评价竞争状态，制定战 略
顾客价值分析
攻击类型
以大欺小，以大欺大 旗鼓相当
支持良性竞争，反对而 型竞争
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授课：XXX
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第二节 竞争战略定位与实施
一、行业竞争地位分析 营销专家菲利普•科特勒按企业市场占有率 将
企业竞争地位分为四种类型： 1、市场主导者（Market leader） 指在行业市场上或某类产品市场上占有最高市
改进设计的低成本战略
材料低成本战略
人工费用低成本战略
生产创新及自动化低成本战略
（3）低成本战略运用条件及风险 运用条件：市场需具有价格弹性；所处行业
都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业 的市场地位；实现产品差异化途径很少；多数 客户以相同方式使用产品
法触犯市场主导者利益的企业
4、市场利基者（Market nicher） 指以寻找和占领被大企业忽略或放弃的市场
缝隙和角落为目标，通过专业化营销，求的生 存和发展的小企业，这种有利市场缝隙或角落， 英文中称“Niche”，音译为“利基”，寻找 “Niche”企业称为市场利基者
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授课：XXX
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授课：XXX
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五大竞争力量示意图

企业资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所有的资源都可 以成为企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是企业的关键资源 或核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优 势的因素（组合）
能力
能力是指企业分配资源的效率，这些资源被 有目的地整合在一起，以达到一种预想的最 终状态。 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发 展、积累信息和知识以及企业内部员工之间 交流信息与知识的基础上。
人物简介——迈克尔· 波特

哈佛大学商学院著名教授，被誉为“竞争战 略之父”，是当今世界上竞争战略理论领域 公认的权威。1983年他被美国总统里根任命 为产业竞争委员会主席，将竞争战略理论引 入国家层面的竞争力研究，引发了美国乃至 世界范围内的竞争力讨论。迈克尔· 波特的三 部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、 《国家竞争优势》被称为竞争三部曲，被译 成十几种文字，并重印几十次。在2005年世 界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。 许多跨国公司和美国一流企业的战略顾问。

但是一个企业的竞争者远不限于此，它还 包括潜在竞争者。一个公司被潜在竞争者掀翻 的可能性比目前的竞争者还要大。一方面是因 为企业的“竞争者近视”极易被企业忽视；更 主要的原因是潜在的竞争者往往带来更具有创 新性的技术、经营手段和更为充裕的资金。
Case1：某胶卷公司，在胶卷业一直担 心竞争者 —— 富士、柯达等公司。但 事实上该公司面临的更大威胁是当前 发明的“ 数码照相机 ”。数码照相机 能在电视上展现画面，可转录入软盘， 也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更 大的威胁是来自于数码照相机。
7.1.3 行业竞争分析—“五力模型”
波特认为，有五种力量对行业竞争有影响： 新加入者的威胁、替代服务或替代产品的威 胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价 还价能力、行业中现有成员之间的竞争对抗。 “五力模型”，主要用来确定某一行业的竞 争程度，其理论假设是行业的获利能力不是 由产品属性或产品的技术含量决定的，而是 由行业的市场结构决定的。

（3）选择目标工业（4）集中所需资本与目标工业和特定企业（5） 促使目标工业走向成熟（6）发展管理日本经济中一切形成的竞争手 段（7）控制外国对日本的投资（8）管理组织环境。 • 2、企业识别和管理市场机会（1）识别和驾驶市场机会（2）发展实 施打入市场的战略（3）发展和实施市场渗透战略（4）发展和实施维 持市场份额战略。 • A、寻找现成的市场机会 • B、创造市场机会 • C、创造性开拓营销机会 • D、适应和改变消费者偏好 • E、为创造机会向竞争者学习
• 3、分类：（1）环境机会和企业机会 • （2）潜在的市场机会和现实的市场机会 • （3）行业市场机会和边缘市场机会。 • 市场机会的评价 • 4、判断使企业市场机会成为企业营销机会的标准： • （1）必须与企业的经营目标相适应； • （2）必须与企业的资源相一致； • （3）企业在竞争中占据优势； • （4）为企业带来最大的差别利益。
（二）差异化战略P250
• 涵义；
• 在产品、服务和企业形象等方面与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。
不同需要； • “玉兰油”——滋润青春肌肤，蕴含青春美。
2020年11月7日星期六
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• 例 Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
•
20世纪70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，给营销界
带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租
赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛
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2、国际竞争对手分析P246
• 1.未来目标；什么驱使竞争对手
• 存在于各级管理层和多个战略方面
• 对竞争对手的未来目标主要分析其市场地位/技术 地位和社会表现
• 2.假设；关于其自身和产业

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（5）危机企业扭亏为盈战略 1）改进现有战略 2）收入增加战略 3）成本降低战略
5.全球性行业中的竞争战略
（1）全球性行业的基本概念及特征 （2）全球化的演化 1）促进全球化的环境因素 增长的规模经济 缩减的运输成本 合理化的分配渠道 变化的运输成本 收缩了的国家性经济环境和社会环境 减少了的政府限制
（2）处于新兴产业企业的竞争战略 获得支持企业快速成长的资源 明确细分市场 （3）向成熟产业过渡的企业的竞争战略 减少产品线 注重工艺创新 注重成本降低 注重对现有顾客的销售 实行国际化经营
（4）处于衰退产业企业的竞争战略 1）重点集中战略 2）提高质量和产品创新 3）提高生产和销售效率
6.3.1按不同地位划分的营销者类型 1.市场主导者（市场占有率最高的企业） 2.市场挑战者和市场追随者（第二第三地位） 3.市场补缺者
5.3.2公司一般国际竞争战略的选择 1.低成本战略 （1）低成本战略的内涵是指通过有效途径，降低 成本，以建立一种不败的竞争优势战略。规模经 济、经验曲线 （2）低成本战略的形式。 1）简化产品的低成本战略 2）改进设计的低成本战略 3）材料低成本战略 4）人工费用低成本战略 5）生产创新及自动化低成本战略
6.1.4供应商和购买者的力量分析
供应商的规模、数量。 供应商的产品或服务对于买方而言的重要 性。 唯一的供应商对买主具有相当的制约力。 买方对于供应商的地位或者份量。 供应商实行前向一体化
买方的压价能力 （1）买方购买的数量 （2）卖方行业内同种或类似企业的数量 （3）供货Байду номын сангаас本比重高 （4）买方实现向后一体化的意愿和能力