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《重新定义公司》读书笔记300字
我觉得这是一本很不错的书，一本对我有启发的书。
全书分为6个部门（文化、战略、人才、决策、沟通、创新），每个部分又分为几个小节，结合谷歌的例子进行阐述。
说了公司应该怎么运营、怎么做决策、怎么鼓励创新、怎么吸纳人才。
作为一个在公司上班的人员，会让我思考到自己所在公司的战略，让我理解这些战略的背后思考。
我们应该如何思考问题呢？我想我们应该着眼于长远。
我们怎么知道何为长远呢？我们应该有自己科技的洞见。
我们应该怎么推进工作呢？我们应该允许部分的迭代。
我们应该怎么成为创新人才呢？我们应该要有自己的20%的时间去思考，去进步。
作者：LinaYu
1。
《重新定义公司》读后感
《重新定义公司》这本书已经看了许久了，确实与众不同，每看一个篇章都会忍不住跟公司去做对比，思考组织运行的高效性。
在互联网的时代，地球变的越来越小，越是有才华的人，其流动性越大。
这些精英们，期望的是在高自由度、高幸福感的企业中工作。
从某方面讲，是否能够打造可以吸引全球最优秀的人才的工作氛围，将是未来企业能否实现颠覆性发展的前提。
在这本书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克对谷歌的人力和团队管理的具体理念和方法进行了阐述，包括谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作，如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力，让员工像创始人一样充满激情地工作。
与我们公司对比，谷歌有一点非常触动我。
在谷歌，进行团队、公司决策时，依靠的是数据而不是经理的想法。
经理从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决定都利用数据—证据—规避流言、偏见和刚愎自用，相比独断专行，如此才能更接近真实。
同时，在决定员工升迁时，谷歌采用了开放的模式，再此模式下：员工与高层人员的关系对升职只有很小的影响；在公司的分工或所负责的产品领域或部门与升职无关；建设性的而非原则性的不好的反馈意见并不会影响员工的升迁；员工工作的地理位置不会影响是否升职。
并利用开放的平台，反复宣传升职流程，用事实、用数据说话，并让
所有人都能随意获取这些数据。
让员工真正体会到公平、公正的团队氛围，使员工可以舒畅的工作。
我司是一家包容性的公司，但是一直在员工意见征集及反馈上一直做的不到位，所以虽然工作过程中员工的执行力很强，但是在公司最终工作成果产出的执行力缺很低。
重新定义公司读后感《重新定义公司：谷歌是如何运营的》这本书对谷歌的公司运营做了深入的阐述，本文将针对这本书谈一谈。
下面是相关的范文，也许对你有帮助哦。
重新定义公司读后感一：一、互联网带来了什么?生产力决定生产关系，回首近代史上的几次重大的变革，如农业时代、工业时代、PC时代等，无一例外都是科技推动了社会进步，而对于互联网时代，互联网及移动终端技术为核心的科技力量再次“改变了世界”。
这些变化具体表现为：1.信息无限多且获取成本低廉：随着互联网到来，我们最深的是信息的获取变得更便利，我们能随时随地在互联网找到我们想要的信息。
2.交互更宽泛和及时：互联网最重要的特征就是“连接”，这让人们更容易找到志趣相投的人并进行交流;让企业内部各员工的工作交流成本更低;让企业更容易和用户之间就产品和服务进行交互。
3.计算能力更强、更廉价、更便利：云技术的实现以及移动终端的普及，使得我们能随时随地的使用强大的计算设备，并且这种服务成本非常之低。
二、谷歌的独特之处?1.企业文化：a)平等而非权威：在谷歌，CEO上任时发现自己的办公室被5名工程师“占领”了，只能到隔壁一个类似于储藏室的房价办公，就这样还和一名工程师共用了长达半年之久，这在非常强调等级和权威的传统企业无法想象。
b)打破沟通隔阂：谷歌可以把大量的办公场所设置为娱乐休息的区域，当办公区域一直就很拥挤，而这背后就是出于促进企业员工的沟通。
而每周的TGIF会议更是直接建立了企业高层和员工之间的沟通渠道。
c)高信任度的透明化经营：对于任何新员工，上班第一天就能看到企业所有的源代码，这种基于高信任度的透明化经营策略是强调信息等级封闭的传统企业不可想象的，而对每个人都开放的OKR体系，更是强化了这一点，这对企业的运营效率有非常大的提升。
d)激情：谷歌会鼓励员工争取“放大十倍”的极具野心的工作目标，在这里，似乎每个人都在为了“改变世界”而工作。
2.公司战略：基于“没有人能做到比计划更好”的想法，谷歌拒绝含有具体时间节点和里程碑的经营计划，但是谷歌非常强调“战略原则”，并能将这些原则与员工达成共识，更重要的是，谷歌在实际工作中严格遵守这些战略原则。
《重新定义公司》读后感范文精选3篇导语：“创新”这一词，在当今“大众创业，万众创新”的时代中随处可听，随处可见。
这不仅是谷歌的核心观点，也是引领谷歌保持在科技最前沿必不可少的因素之一。
下面是语文迷小编收集整理的关于《重新定义公司》的读后感，欢迎大家阅读参考!重新定义公司读后感【1】本月，谷歌联合创始人兼CEO拉里•佩奇(Larry Page)宣布了公司重组的消息。
佩奇将与另外一位联合创始人谢尔盖•布林(Sergey Brin)创办一家新的控股公司Alphabet，两人分别出任CEO与总裁职位。
重组之后，原来的谷歌将成为Alphabet的全资子公司;在核心互联网业务之外的公司将脱离原谷歌，变为Alphabet 旗下的独立子公司，并拥有自己的CEO。
最终，Alphabet旗下公司包含了谷歌(包括搜索、广告、地图、Youtube视频服务和移动终端系统安卓)、Calico(抗衰老生物技术)、Life Science(智能医用健康设备)、Nest(物联网相关)、Fiber(光纤宽带服务)、Google Ventures(风投业务)和Google Capital(投资基金)以及Google X(无人驾驶汽车、谷歌眼镜等研发部门)这八大子公司。
谷歌的这一惊人决定，引起了全球热议。
有媒体认为，谷歌这一做法是为了得到投资人的认可，让那些看似“不务正业”的业务得以继续，并获得更多的研发投入;也一种猜想是，随着谷歌的业务越做越大，公司内官僚主义严重，此举是为了清除官僚作风，留住核心人才。
在众多猜疑中，要拨开迷雾，看清谷歌的真正意图与雄心远见，谷歌前CEO、现任执行董事长埃里克•施密特携官方认可作品《重新定义公司：谷歌是如何运营的》给出了最诚挚的答案。
21世纪唯一一本挑战德鲁克管理范式的作品《重新定义公司》是中国大陆首次引进出版的谷歌官方著作，本书由谷歌高层全面揭秘了谷歌的运营之道，被称为“21世纪唯一一本可以挑战工业时代德鲁克管理范式的著作”。
重新定义公司读后感最近读了一本挺有意思的书，叫。
读完之后，那感触就像海浪一样，一波一波地拍打着我的心。
书里讲的那些关于公司的理念和运作方式，让我想起了之前在一家小公司工作的经历。
那是一家创业型的公司，规模不大，但却充满了激情和梦想。
刚进公司的时候，我就感觉到这里和我之前想象中的工作环境不太一样。
没有那种死板的条条框框，也没有复杂的层级关系。
老板经常和我们坐在一起，讨论着各种想法，就像大家都是平等的伙伴一样。
记得有一次，公司接了一个大项目。
这个项目对于我们来说，是一个巨大的挑战，也是一个难得的机会。
我们整个团队都投入到了紧张的工作中。
当时，负责项目核心部分的小李，那可是拼了命。
他每天早早地就来到公司，对着电脑不停地敲代码，眼睛都快贴到屏幕上了。
中午吃饭的时候，也是匆匆扒拉几口，就又回去接着干。
晚上更是经常加班到深夜。
我有好几次劝他别这么拼命，要注意身体，可他总是笑笑说：“这项目太重要了，咱们得做好啊！”还有负责设计的小王，为了能拿出让客户满意的方案，不知道画了多少张草图，扔了多少个废纸团。
有时候灵感来了，半夜还会从床上爬起来继续修改。
而我呢，负责项目的协调和部分文案工作。
那段时间，我的电话几乎就没停过，和各个部门沟通，协调资源，确保一切都能顺利进行。
有一次，因为一个小细节的沟通问题，我和另一个部门的同事差点吵起来。
还好最后大家都冷静下来，心平气和地解决了问题。
在这个过程中，老板也没闲着。
他到处跑市场，找资源，和客户沟通。
有一次，为了能见到一个重要的客户，他在人家公司楼下等了好几个小时，连午饭都没吃。
回来的时候，虽然一脸疲惫，但眼神里却透着坚定和兴奋。
就这样，经过大家的努力，项目终于顺利完成了。
当客户对我们竖起大拇指，说我们做得很棒的时候，那种成就感真的无法用言语来形容。
在这个过程中，我深深体会到了团队合作的力量。
每个人都在为了一个共同的目标而努力，没有谁在偷懒，也没有谁在抱怨。
大家都把公司的事当成自己的事，全力以赴。
《重新定义公司》读后感随着互联网行业的蓬勃发展，产品研发的迭代成本逐渐降低，速度也越来越快。
在这个快节奏的时代，我们发现最优秀的产品往往并非源于个人决策的独断专行，而是得益于反复不断的调整与修改。
然而，当需求信息仍需自上而下流动，决策也需层层传达时，每增加一个传达步骤，产出的准确度都会直接下降 20%。
如此一来，瀑布式迭代的结果便是既不迅速，也无效率。
尤其当最终执行者缺乏对需求本身提出质疑和修正的“权力”时，时间一长，各自为政的苗头便难以避免。
起初，我对谷歌带来的管理模式创新颇感困惑：例如，扁平式的公司组织架构，是否意味着公司缺乏晋升渠道？又如，混乱嘈杂且无隔音设施的工作场所，是否意味着工作专注力的下降？再如，只招聘有自驱力、对工作充满热情的员工并充分放权，是否意味着沟通成本的增加？但随着对增长项目的深入了解，我逐渐意识到，这些管理模式都是为了“找到最佳创意”。
最好的方案往往难以依靠个人英雄主义，它需要集合众人之长，方能实现群策群力的效果。
在此基础上，扁平式架构可确保公司上层的决策“无损”地传达至一线执行者；混乱的工作场所使大家能够毫无顾虑地高频交流沟通，高效修正需求的实现；能力最强的人与最差的人相比，产出比可能达到10:1。
反之，上传下达的层级越多，分工越细，给予一线实现者的决策空间越小，招聘的人能力越差，公司的人效比就越低，组织也会越发僵化，难以实现真正的创新。
管理学学者詹姆斯·奥图尔和沃伦·本尼斯曾说过：“许多人之所以能晋升为管理者，并非凭借他们展现出的团队合作精神，而是因为他们深谙与同事竞争之道。
这种风气只会助长人们对信息的霸占。
”将权力下放给一线需求实现的设计师和工程师，让他们有机会参与需求的设计与实现，这确实是我能想到的更好的协作模式。
当然，前提是要找到合适的人，那些具有成长型思维，渴望突破固有模式，有自驱力，愿意办实事的人。
谷歌将这类人称为“创意精英”。
在《重新定义公司》一书中，谷歌对“创意精英”进行了如下描述：“在可预见的未来，机械性、可重复的脑力劳动，甚至复杂的分析任务，都将被机器智能所取代。
重新定义公司_读书笔记好几年之前，我们部门老板让每个部门骨干阅读《重新定义公司——谷歌是如何运营的》，并且提交读书笔记，今天我翻出了读书笔记，重新又翻阅了这本书。
我按照这本书的章节，从文化、战略、人才、沟通、决策和创新六个方向重新进行整理，主要摘取对我有启发的内容。
之所以采取这种写作方式，是因为我希望通过书写读书笔记理清书的框架和思路，整理出有价值的内容，方便吸收消化、记忆和以后多次阅读。
写在前面关于创意精英的阐述让我印象深刻，这也是我们需要给自己打造的角色。
所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂的如何使用专业的工具，还有具备充足的实践经验。
创意精英有分析头脑。
他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。
他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。
创意精英有商业头脑。
他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。
创意精英有竞争头脑。
在工作中，他们的杀手锏源自创新，但也离不开实干的积累。
他们追求卓越、干劲十足，即使在工作之余也不停止前进的脚步。
创意精英拥有用户头脑。
无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。
我们把创意精英叫作“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。
我们所说的创意精英，可以是牺牲周末时间改装1969年款GTO跑车的汽车师，也可以是不厌其烦地修改房子设计图纸的建筑师。
他们充当自己的焦点小组和实验对象，身先士卒地试用产品。
创意精英是新颖原创构想的源泉。
他们用不同于你我的崭新视角看问题，有的时候，他们甚至还能跳出自己的视角，因为他们懂得如何在必要时充当变换视角的“变色龙”。
创意精英充满好奇心。
他们总是在提问，绝不满足于守常不变。
他们善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。
有的时候，他们难免表现得盛气凌人。
创意精英喜爱冒险。
他们不惧怕失败，这要么是因为他们觉得自己总能从失败中挖掘出宝贵的财富，要么就是因为他们自信即便失败也能重整旗鼓、下次再战。
重新定义公司读书笔记谷歌运营内幕大揭秘--《重新定义公司》谷歌 [美]埃里克·施密特副标题谷歌是如何运营的序言曾明，一个组织最重要的职责不是管理激励，而是赋能新公司越来越难管理，现在员工越来越不惧怕公司，离开公司也能生活很好，卖面膜开优步生活方式越来越多序是阿里的曾明写的，写到不是管理员工激励员工，而是赋能，意味着员工在这个平台上可以发挥到最大，给员工提供高效的环境和工具，怎么才能赋能另外一个概念，创意精英，从来不拘于任务，也不受约束，不怕冒险，不怕失败，甚至不怕混乱，真正的创意不把精力放在谁干，而是怎么能干好，你插手来做可以做的更好，没问题等要求有战略能力，用数据说话，善于分析善于总结，善于沟通面对逆境谷歌认为员工都成为创意精英，才能使组织实现赋能效应从文化战略人才决策沟通创新六个角度解读谷歌如何运营1 文化，如谷歌允许带宠物上班等，所有人都相信口号，如不作恶，员工可以因为这个理念而拒绝做某事停掉项目案例，早期创始人之一拉里·佩奇搜索川崎H1B，一款摩托车型号，出来结果全是跟H1B有关的没有摩托车，认为算法有问题，对搜索人要求太高，打印出来，这些结果糟透了，，贴在台球厅，有技术人员在玩，一周后，一个员工来找他，做了一个新的算法，这个东西后来创造了可以给谷歌带来四十亿美金的产品非广告部门，也不是这个专业几个人用业余时间完成，人人都可以插手去做些事情如谷歌办公室要求很拥挤，一转身可以碰到同事，增加交流谷歌食堂排队打饭一般员工需要等待四分钟，高于四分钟玩手机，太短没时间说话，以此来增加交流认为杂乱是美德另外一个口号，别听河马的话开会时候要用于说出不同意见，不是河马说啥你就听啥7法则，很多提倡扁平化，但谷歌一个人每天接收到的报告不要超过7封，就是不要管理太多的人；倡导切莫自扫门前雪，勇于为别人出门划策；去除恶棍，保护明星抱怨的人，喜欢动气吵架破坏文化的人等等区分明星和恶棍，明星会考虑集体利益，最根本区别是是否会损坏集体利益；鼓励团队多说；快乐工作；穿衣服，施密特说不要光着身子就行；跟我来文化，不是同志们给我上 2 战略方面：洞见—去观察，发现需求，而不是依赖市场调查，如苹果手机另外一个方法是开放，如找到其他盈利点第三条是不要被竞争者左右，你会的我要会，更好，做的更便宜，否则会有一个第三者来统一你们，如瑞星和卡巴斯基，都在竞争怎么做的更好，不在乎竞争，直接不收钱所以不要过于在乎竞争而是洞见3 人才方面：认为招聘是最重要的事情，所有人都是创始人看过材料才进来的，宁缺毋滥，招聪明的人如想招聘市场总监，不是仅仅在5个市场总监中选，要放大光圈，找些不是市场总监但是其发展是按照这个路子来的人，如由于硬件违背放大光圈，结果创建公司被10亿美金收购更多的关注这个人的学习能力，而不是业绩，如这个东西不会今晚学习如乔纳森来副总裁来时候也是需要希尔盖严格面试的，把一个复杂问题解释明白谁来决定录用？对于新公司，由面试委员会来打分决定等等机场测试：被困六个小时，是否庆幸或沮丧，是否马上微信，是否还有话聊全员招募爱他就让他走，跟要创业的员工谈时机是否成熟？成熟了是否可以谷歌投资，成为联盟？4 决策：用数据决策，开会两个投影仪，一个是，一个是数据，没有数据时，领导要可以响铃董事会原则：关心而不介入，不轻易插手5 沟通：不要独霸信息，这是前苏联的做法说力量不来自掌握的知识而是来自分享的知识谷歌甚至会把董事会的资料给员工看周五有个会，随便吐槽公司及领导等有些东西可以不断重复，祷文永远不失色如领导者要不断的自我反省，每年发给团队的人6 创新：的氦气球计划，免费让几十亿人上网，，谷歌希望谷歌创新的原则是1影响几亿人，2跟现有方案是不是截然不同 3是否有一定可行性手机只能有一个键，汽车省油—不用汽油了，出现特斯特拉，不用油小改动，加T等等的方法无法满足才是创新人类最糟糕发明—遥控器，未按照客户想法设计，静音键小，确认键很大如摩托罗拉将移动运营商定义为客户，只要满足他们就行，被苹果碾压一家传统的公司也需要看看推荐序赋能：创意时代的组织原则曾鸣序言谷歌的“痴心妄想” 拉里·佩奇前言谷歌是如何运营的/ “去和工程师谈谈”/ 芬兰计划/ 当神奇不再是神奇/ 速度定成败// 创意精英/ 谷歌的管理之道/ 待建的金字塔第一章文化：相信自己的口号拥挤出成绩/ 一起吃住，一起工作/ 别听父母的：杂乱是种美德别听“河马”的话/ 7的法则/ 切莫自扫门前雪/ 重组工作的关键贝佐斯的“两个比萨”原则/ 组织要以最有影响力的人物为中心驱逐恶棍，保护明星/ “过劳”有道/ 营造说“好”的企业文化快乐工作强扭不来/ 别光着身子就行/ 跟我来/ 不作恶第二章战略：你的计划是错误的信赖技术洞见，而非市场调查/ 组合创新时代的到来/ 别去找快马为成长而优化/ 科斯与企业的性质/ 专注的力量/ 开放为王选择封闭系统的前提/ 莫被竞争对手牵着鼻子走/ 第三章人才：招聘是你最重要的工作羊群效应/ 有激情的人不把“激情”挂嘴边/ 雇用学习型动物机场测试/ 客观评价人才/ 加大光圈甄才/ 全员出动招募人才面试是最重要的技能/ 将面试时间设为30分钟/ 自有主张设立招聘委员会/ 宁缺毋滥/ 给优秀人才超出常规的回报换出巧克力，留下葡萄干/ 爱他，就让他走宁可“漏聘”，也不“误聘”/ 第四章决策：共识的真正含义用数据做决策/ 谨防“摇头娃娃”的附和/ 该响铃时就响铃少做决策/ 每天开会/ “你们两边说得都对”/ 每场会议都需要有主人马背原则/ 把80%的时间花在80%的收入上/ 接班人计划第五章沟通：当最牛的路由器心态开放/ 掌握细节/ 为讲真话营造安全的环境/ 制造话题祷文不会因重复而失色/ 以旅行报告作为会议的开场/ 自我评价电邮常识/ 备一本情境手册/ 靠关系而非层级第六章创新：缔造原始的混沌创新是什么？/ 了解环境/ 首席执行官必须兼任首席创新官聚焦用户/ 往大处想/ 制定遥不可及的目标/ 70/20/10原则 20%时间制/ 创意无处不在/ 交付，迭代/ 败得漂亮/ 与钱无关结语想象无止境/ 从唐顿庄园到平台世界，谁胜谁负？。
《重新定义公司》读后感《重新定义公司》是一本由Google前CEO埃里克·施密特写的关于谷歌文化和管理的书籍。
这本书深入探讨了谷歌的管理理念、创新文化以及未来企业的成功之道。
读完这本书，我深受启发，对创意精英、企业文化、招聘、决策、沟通和创新等方面有了更深入的理解。
书中提到的“创意精英”概念给我留下了深刻的印象。
创意精英不仅需要具备专业知识和实践经验，还需要有商业头脑、创造力和对客户的感知力。
他们是未来社会最有价值的人，也是企业成功的关键。
这一观点让我认识到，在当今竞争激烈的市场环境中，人才的重要性愈发凸显。
企业需要吸引和培养这样的创意精英，为他们提供合适的环境和支持，以激发他们的创造力和潜力。
企业文化在书中被强调为企业的灵魂。
谷歌的企业文化强调创新、自由和开放，这种文化吸引了众多优秀的人才，并促使他们在工作中发挥出最高水平。
我认为，企业文化不仅影响着员工的工作态度和行为，也对企业的发展和成功起着至关重要的作用。
一个积极、开放和包容的企业文化可以促进团队合作、创新和员工的成长，而一个消极、封闭的企业文化则可能导致员工的不满和企业的失败。
此外，招聘、决策、沟通和创新等方面的内容也让我受益匪浅。
书中指出，招聘时要寻找有远大理想的创意精英，决策时要立足高远，沟通时要开放透明，创新时要鼓励尝试和失败。
这些观点为企业的管理实践提供了有价值的指导。
同时，书中还强调了领导者的角色和责任，领导者需要有智慧、有思想，能够创造一个有利于创意精英成长和创新的环境。
在阅读过程中，我还注意到书中多次提到了“think big”的理念，即要有远大的目标和理想。
这一理念贯穿了全书，从塑造公司文化到产品开发，再到企业的发展战略。
我认为，“think big”的理念不仅适用于企业，也适用于个人。
只有拥有远大的目标和理想，才能激发自己不断前进的动力，追求更高的成就。
同时，书中也提到了一些具体的做法和经验，如办公室的设计、招聘的标准、沟通的技巧等，这些都为我们提供了可操作的方法和准则。
重新定义公司_读书笔记好几年之前，我们部门老板让每个部门骨干阅读《重新定义公司——谷歌是如何运营的》，并且提交读书笔记，今天我翻出了读书笔记，重新又翻阅了这本书。
我按照这本书的章节，从文化、战略、人才、沟通、决策和创新六个方向重新进行整理，主要摘取对我有启发的内容。
之所以采取这种写作方式，是因为我希望通过书写读书笔记理清书的框架和思路，整理出有价值的内容，方便吸收消化、记忆和以后多次阅读。
写在前面关于创意精英的阐述让我印象深刻，这也是我们需要给自己打造的角色。
所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂的如何使用专业的工具，还有具备充足的实践经验。
创意精英有分析头脑。
他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。
他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。
创意精英有商业头脑。
他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。
创意精英有竞争头脑。
在工作中，他们的杀手锏源自创新，但也离不开实干的积累。
他们追求卓越、干劲十足，即使在工作之余也不停止前进的脚步。
创意精英拥有用户头脑。
无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。
我们把创意精英叫作“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。
我们所说的创意精英，可以是牺牲周末时间改装1969年款GTO跑车的汽车设计师，也可以是不厌其烦地修改房子设计图纸的建筑师。
他们充当自己的焦点小组和实验对象，身先士卒地试用产品。
创意精英是新颖原创构想的源泉。
他们用不同于你我的崭新视角看问题，有的时候，他们甚至还能跳出自己的视角，因为他们懂得如何在必要时充当变换视角的“变色龙”。
创意精英充满好奇心。
他们总是在提问，绝不满足于守常不变。
他们善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。
有的时候，他们难免表现得盛气凌人。
创意精英喜爱冒险。
他们不惧怕失败，这要么是因为他们觉得自己总能从失败中挖掘出宝贵的财富，要么就是因为他们自信即便失败也能重整旗鼓、下次再战。
创意精英自动自发。
他们不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻。
他们注重自己的理念，也会依据自己的理念主动行动。
创意精英心态开放。
他们可以自由地与他人合作，在评判构思和结论时，他们看重的是优点和价值而非出处。
假如他们对刺绣有兴趣，就会缝制一只枕头，上面刺着：“如果我给你1便士，那么你就多了1便士，我就少了1便士。
但如果我给你一个构想，你就收获了一个新构想，而我依然拥有我的构想。
”完工之后，他们还会想办法让枕头在房间里飞来飞去、喷射激光。
创意精英一丝不苟。
他们对细节掌握精确、如数家珍。
这不是死记硬背的功劳，而是因为他们对这些知识熟谙于心，俨然将知识融进了心中。
创意精英善于沟通。
他们风趣幽默，无论面对的是一个人还是一群人，他们都气场十足，魅力四射。
并非每个创意精英都能同时具备以上所有的特质，实际上，同时具备上述所有优点的人凤毛麟角。
但是，所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质。
文化：相信自己的口号1、创业精英因企业文化而加入要办事有效，员工必须在乎工作环境。
创业精英却会将企业文化放在首位加以考虑。
因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。
2、切莫自扫门前雪谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。
谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去，因为我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。
每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。
3、保持扁平有一种矛盾，几乎所有企业都难逃其优：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上级之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。
而创意精英们则不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。
4、贝佐斯的“两个披萨”原则组织应该由小规模的团队构成。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个披萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到个两披萨还吃不饱。
小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间勾心斗角。
小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。
5、组织要以最有影响力的人物为中心一条至关重要的原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。
不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。
工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。
热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚焦到自己的身边。
苹果公司的前HR曾说过这样一句话：“你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。
”6、营造说“好”的企业氛围“我能喝苏打水吗?”不行。
“一勺冰淇淋不够，我可以要两勺吗?”不行。
“我的作业还没做完，但我能先看会儿电视吗?”不行。
大家条件反射式般说“不”的习惯对孩子来说特别恼人，久而久之，他就不愿意问了，他要么偷偷进行，要么干脆再也不尝试。
这种“万事都说不”的毛病也悄然蔓延到职场上。
在给出否定答案时，企业往往会设置重重障碍，通过繁冗的程序、层层的审批和一场场讨论会，用“冷暴力”说“不”。
“不”对于创意精英而言简直就是当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。
在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算着另谋高就了。
战略：你的计划是错误的作者敢百分之百打包票：只要你有商业计划，那你的计划一定是错误的。
只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。
因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。
既然计划会错，那人就得对。
成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时作出调整。
那么新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源(比如资金)呢?实际上，制定计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。
要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制定计划的基础。
互联网时代为科技和社会结构带来的剧变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。
因此，你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现金社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。
计划可变，基础应该岿然不动。
计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。
而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。
所以，无需太担心调整计划对团队建设的影响。
人才：招聘是你最重要的工作这一章是对我来说感触和说活最大的。
1、对于管理者来说，“工作中最重要的事情”是招聘人才物色人才就好比刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。
对于谷歌来说，无论是面试初级工程师还是高级总经理，谷歌的面试官都会认真投入大量时间和精力，尽其所能地为谷歌引入顶尖人才。
2、羊群效应优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。
顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说，人与人之间是互相效仿的。
你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。
谷歌以顶尖的环境和设施而著称，但大多数创意精英选择谷歌，是因为他们想要与顶尖的创意精英共事。
3、雇用学习型动物在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。
当今，信息技术正在呈指数级发展，但人们对未来的直觉并不呈指数级跟进，而是线性的。
根据作者的经验，非凡的智慧是所有“指数级思考者”的首要条件。
想要衡量人们对变化的处理能力如何，智慧是一个绝好的指标。
但智慧并非唯一的标准。
有很多聪颖过人的人，在面对变幻莫测的“过山车”时，却选择了乘坐自己熟悉的“转转杯”。
在面对那些令人揪心的上下颠簸，他们只会一味地选择规避。
亨利·福特说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。
坚持学习的人则永远保持年轻。
人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。
”理想的人才，应该是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。
这些“学习型动物”不仅有处事不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。
这些人拥有“成长型思维”，会不断为自己拟定“学习目标”，这些目标鼓励他们勇于挑战，有助于他们积累更多的知识、攀登更高的山峰。
4、客观评价人才我们常常听别人说，想找那种可以一起小酌一杯的人共事。
但其实，往往最有效率的一些同事，恰恰是你最不想一起把酒言欢的人。
和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。
5、加大光圈甄选人才所谓“光圈”，就是相机上一个允许光线进入内感光面以捕捉画面的装置。
一般招聘经理的“光圈”非常小，他们只招聘高学历或者有经验的人才。
然而，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。
6、面试是最重要的技巧最理想的面试过程，就像好友之间的知性对话(比如“你现在在读哪些书?”)。
你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的(以此来试探出应聘者的思维模式)，且要留出反驳的余地(这样，你就可以看看应聘者是如何捍卫和辩护自己的观点的)。
7、宁缺毋滥招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。
如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。
8、给优秀人才超出常规的回报没错，高人就是要有高薪。
成功的运动员拥有特殊的技艺，能带来非凡的杠杆效应。
如果他们发挥得好，带来的影响力也是超出常规的，他们能带动团队取胜。
优秀的创意精英也是如此。
如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现，那就用超出常规的薪酬来做嘉奖和激励。
但吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩作战的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观等等。
9、谷歌招聘之行为准则雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇用那些做实事的人。
不要雇用那些只想不做的人。
雇用那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇用那些只想混口饭吃的人。
雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要雇用那些偏爱自己单干的人。
雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
