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绝对经典-麦肯锡培训1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者建立制度技能：流程诊断和设计公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段2）项目启动阶段 3）设计解决方案一个基本的原则：与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段：报告第五阶段：实施 1-C：在团队中工作在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2）如何使团队运作明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处在团队中投资1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问 B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。
《麦肯锡方法》麦肯锡思考企业问题的方法解决企业问题的麦肯锡工作法麦肯锡推销解决方案的方法在麦肯锡生存离开麦肯锡之后的生活《麦肯锡意识》中归纳《麦肯锡方法》一书谈及的方面1．构建问题2．设计分析3．数据收集4．解释结果5．阐明理念6．管理团队7．客户管理8．自我管理第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法建立解决方案制定步骤80/20和其它一些重要规则建立解决方案麦肯锡解决企业问题的最基本原则是：以事实为基础严格的结构化以假设为导向核心技能是：构建商业问题务必以事实为基础。
解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。
麦肯锡坚信，利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。
建立解决方案通常，麦肯锡解决问题的流程如下：以事实为基础、利用结构化的框架创造初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。
以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线图，并贯穿于过程始终，这会大大加快寻求答案的进程。
而所有这些都是为最后的陈述报告做准备。
事实是友善的以事实为基础的含义，用麦肯锡的观点就是：事实是用以铺就解决措施之路的砖石。
事实弥补了内在的直觉的缺乏；事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
“实事求是”与“以事实为基础”十六大报告中指出：坚持党的思想路线，解放思想、实事求是、与时俱进，是我们党坚持先进性和增强创造力的决定性因素。
真理是在世界范围内相通的，实事求是作为一种世界观和方法论，是经过实践检验的科学结晶。
麦肯锡认为在以事实为基础的分析和直觉之间寻求平衡至关重要。
假如大多数日常的决策都缺乏严格的事实依据是可怕的。
而自麦肯锡成立以来(1923年)一直坚持的原则是：以事实为基础。
MECE与严格的结构化MECE这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则(读作“me see”，是“MutuallyExclusive，Collectively Exhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”)。
在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。
不合适的MECE 不能穷尽不能独立超出问题缺乏平衡问题范围较为理想的状态可能的实际状态结构化思维在适应性和适用性方面的两条结论：没有结构，观点站不住脚。
利用结构，强化思维。
在以事实为基础的问题解决过程中，结构至关重要。
对麦肯锡人而言，结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。
严格的结构化是麦肯锡的三大工作方法之一严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一，而且是解决问题的入手点。
而MECE是结构化解决问题的基本原则，其目标是明确的，把思路理清，在避免困惑及纠缠不清的同时，保证思考必须是完整的。
结构化方法和MECE原则用于发现问题、分析问题、解决问题和提交报告的各个过程中。
为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。
然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因素上。
这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
严格的结构化和逻辑树麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
逻辑树务必是MECE的，只有这样，你才能考虑周全，避免混淆。
考虑一个一般的，但较复杂的工作流程，比如说，考核或考评。
你能否构建这个过程的MECE 结构?这个过程的关键因素是什么?(例如，对于考评，主要依据是什么，什么人来考评较合适，等等)把它们表示成逻辑树的形式。
还有其他的细分方式吗?别忘了，要是MECE的。
以假设为导向利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入到构建问题的下一个步骤：建立可行的假设。
麦肯锡坚信，利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。
•定义最初的假设•创造最初的假设•检验最初的假设大胆假设，小心论证-胡适在第一次会议上解决问题：最初的假设麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。
从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。
一个好的假设能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错误，从而节约你的时间。
最初的假设可以帮助解决问题•可以依据你对问题的了解以及目前掌握的资料来建立初始假设。
•确定具体的分析方法，并提出能够证实或证伪初始假设的若干问题。
•通过回答问题树中的问题，很快对假设的正确性做出判断。
初始假设可以使你和你的团队把注意力集中在那些能够证实或证伪的问题上。
这一点对于那些抓不住问题主要矛盾的人尤其重要。
为什么要依赖初始假设？麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确是切实可行的。
它不需要收集太多的资料。
团队可以使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。
同时，它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢?麦肯锡给了我们两个很好的回答：•初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图)•初始假设将使你更有效地进行决策创造假设并对假设进行检验由于一开始就要建立假设，所以你只能依靠较少的事实(并不需要收集所有的证据)，而更多地是凭借自己的直觉和感性认识。
利用手边的资料，结合自己的直觉，设想最可能的答案。
这不意味着最可能的答案一定是最正确的，但的确是一个好的起点。
构建问题树的过程会使你的思维更加清晰•问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。
问题树能够简单地将问题和子问题罗列成MECE 形式。
通过回答问题树中的问题，你能很快对假设的正确性做出判断。
•问题树是由逻辑树演化而来的。
逻辑树是由元素构成的简单分层列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问题。
问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。
利用结构框架，每个问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。
通过创建问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
在完成了问题树之后，就有了自己的解决问题图。
通过在纸上把最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，就为自己建立了可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。
创造假设的办法：听取意见集思广议头脑风暴寻找专家创造假设时要找到良好的感觉：什么是可以证明的，什么是不可以证明的。
关于假设：由团队形成的最初假设要强于个人形成的最初假设。
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。
我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。
一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。
假设的检验：先问几个为什么：这是不是我们可能设计的最佳的假设？是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？建议方案是不是都是可行的、可以证明的？再问几个为什么：如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从另一个角度看会怎么样？小结：好的开头是成功的一半麦肯锡构造解决方案的三大法宝：对我们传统的以经验或感觉来处理问题的模式是一种强烈的冲击。
之所以以大量的篇幅来介绍这三大法宝，是因为对我们发现问题、思考问题、解决问题、解释问题等有很好的借鉴作用。
身边的实际问题来考虑构造解决方案：1.所里的持续、快速发展该怎么考虑？2.基础管理该怎么提升？3.部门间的协作应该怎么加强？4.各部门、各人的职责如何更好地履行？5.职工的素质怎么有效地提高？6.科研与市场如何更好地结合？7.市场如何保持与开拓？8.人员的绩效如何考核和提升？9.个人、部门的竞争力如何在所内和所外不同的环境下体现？......身边的实际问题来考虑构造解决方案：注意：在这些实例中，答案并不是一拍脑袋就出来的，尝试考虑一下，我们该怎样从结构化入手，尽量满足MECE的原则，提出相对较全面的假设，用证明或证伪的思路，充分检验是否可证？是否可行？是否最佳？再进一步分析，应该搜寻什么样的事实，怎样用事实构建通向解决答案的基础......再回过头来看一下，与我们习惯的思考模式有什么不同，各有什么特长？哪些是可取的？构造解决方案的三大法宝我们通常使用的是简单的分析，一次性的思维；麦肯锡用的是反复的，有目的的分析和思维。
为了避免反复分析和思维陷入低效之中，麦肯锡固化了程序和方式，从开始就简化和明确了步骤与要求。
初步方案提出后，麦肯锡怎么做？制定步骤问题不会永远是问题有时候，一个问题会摆到你面前让你去解决。
问题表述相当清楚。
但在此之前，请确保你正在解决的问题是正确的问题——也可能它并不是先前交给你的那个问题。
我们常常会面临这样的诱惑，即根据问题的表面现象进行诊断。
一定要抵制这种诱惑。
病人并不一定知道目前的症状究竟是由什么病因引起的，同样，管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。
你面临的问题是否是一个真正的问题呢?惟一的判断方式就是，深入挖掘，提出疑问，收集证据。
在问题解决的初期抱有一丝怀疑的态度，可以减少前进道路上的不少挫折。
更重要的是，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在。
履行根据最佳利益行事的责任：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。
只要你真的想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y问题是更符合我们的利益，理由是......”不要去重新发明轮子这是麦肯锡对于知识管理的一条核心原则无论你遇到什么样的问题，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的问题。
麦肯锡清楚地认识到从别人的成功和教训中去学习是多么的重要，并致力于将这些经验格式化、正规化、“法典化”。
麦肯锡一直坚持使用并维护着两个主要的数据库。
一个被称为PD网，它包括内部研究以及从过去客户工作中总结出的一些成果，你可以把它看作是“弄清楚问题是什么”的数据库；另一个是在不同行业、不同领域从事工作的麦肯锡的专家名录，你可以把它看作是“弄清楚他们是谁”的数据库。
利用这两个数据库，可以根据行业、时间、专家、办事机构或其他的一些标准对数据进行分类。
麦肯锡的几条实施经验：1.快速反映2.获取外部知识3.控制投入的质量：无用输入无用输出但每一个客户(问题)都是独一无二的不存在一刀切的解决办法各种总是之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的答案。
必须用以事实为基础的分析去验证最初的假设。
这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。
和不要去重新发明轮子比照来理解：假设的提出重在：不要去重新发明轮子答案的获取重在：每一个客户(问题)都是独一无二的麦肯锡在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。
即便最初的假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证这个假设。
不要用事实拟合你的假设也许你和你的团队制定了一个非常有创意的假设，但是在验证其真伪时，事实和分析很可能证明你是错的，对此要有充分的思想准备。
