论企业多元化战略
多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化战略是由著名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
上世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。许多企业都认为多元化经营能减少企业的经营风险并可获得额外的利润，可以使企业进入回报更高的产业，可以使企业扩大规模，带动企业的扩张式发展。美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。
然而，与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平。事实证明，我国相当多的企业实施多元化的结局都是很惨烈的。典型的比如陕西的太阳神，起初，其企业发展战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神向多元化大举进军，一改纵向发展与横向发展齐头并进的战略，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20多个项目的资金达3.4亿元。可是这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。到1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9份港币。再有一个就是曾经辉煌一时的巨人公司，涉足的电脑、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦又导致财务危机，最后导致了整个公司的破产。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
外部环境的原因
１．市场容量的有限性
任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于市场容量有限，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞
争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域作准备。市场需求的饱和，就成为促使企业多元化发展的重要原因。
2．市场的集中度
在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其它行业发展。
3．市场需求的多样性和不确定性
新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
4．政府反垄断措施的影响
为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，包括了反托拉斯兼并、拆散大企业等内容。其目标之一就是防止过高的产业集中率出现。当企业扩大某一产品市场份额的行为超出了反垄断法规限制的时候，其扩张成长的行为就会受到限制。为此，企业常常改变扩张发展的方向，谋求向不受法规限制的产业领域扩张发展。
内部环境的原因
1．企业剩余资源的充分利用
企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
2、目标差距
一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。
3．纵向一体化发展中的不平衡
企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。
多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按
既定方针实现了意图外，大部分企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾（例如由于企业经营决策者权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现），这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。因此在当前，企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业管理者管理原企业的精力。他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。麻省理工学院斯隆管理评论的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％到12％。”在美国多元化程度最深的公司GE，也只会保留在市场竞争中保持第一第二的业务领域。
20世纪的经济学大师凯恩斯有着这幺一段话：“造成一些政策未被采纳的原因，主要不在于既得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不知道还有其它更好的政策”。在公司的日常经营当中，公司战略的成败得失大多起源于经营者的观念和想法。企业经营决策者的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。多元化是一般企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的（例如为了激励管理人员）。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机。因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。
美国企业从传统上就很注重规模、范围经济，其大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％。但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。
百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。２０世纪７０年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从１９７７年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基３家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务――可乐生产的比重下降到总业务量的３５％，营业收入的１／３。战略目标失控的后果便是，公司饮品在１９９６年美国市场上的占有率落后于可口可乐１１个百分点，是２０年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。
实证研究也发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那幺利润率相对较低。
