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我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。
然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。
国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。
尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。
本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。
X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。
本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。
根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。
同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。
纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
多元化战略引言多元化战略是指企业采取多种业务形态和经营范围的战略选择的一种经营模式。
通过多元化战略，企业可以降低风险，扩大市场份额，增加利润，并提供更多的增长机会。
本文将探讨多元化战略的意义、实施步骤以及其中的挑战。
多元化战略的意义降低风险多元化战略可以帮助企业降低行业风险。
通过进入新的业务领域，企业能够分散风险，并减少对单一市场的依赖。
这意味着即使其中一个业务领域出现困难，企业仍可以依靠其他领域的盈利来保持稳定。
扩大市场份额采取多元化战略可以帮助企业进入新的市场，并扩大自身的市场份额。
通过拓展业务范围，企业可以寻找新的客户群体，并提供更多的产品或服务选择，从而增加市场占有率。
增加利润多元化战略可以增加企业的利润。
通过进入不同的业务领域，企业可以利用资源优势和经验积累，来实现效益的最大化。
同样，多元化的产品线也可以帮助企业吸引更多的客户，并增加销售额和利润。
提供增长机会随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要不断寻找增长机会。
多元化战略可以为企业带来更多的增长机会。
通过开拓新的市场和领域，企业可以扩大规模，提高竞争力，并获得更多的商机。
多元化战略的实施步骤1. 研究市场和行业在实施多元化战略之前，企业需要进行详细的市场和行业研究。
这包括对目标市场的需求和竞争状况进行分析，以及对潜在业务领域的评估。
这将帮助企业确定最有潜力和可行性的领域。
2. 制定多元化战略计划基于市场研究的结果，企业可以制定多元化战略计划。
这包括明确的目标，如进入哪些新领域、增加市场份额的具体目标，以及实施时间表和资源需求。
3. 评估资源和能力在实施多元化战略之前，企业需要评估自身的资源和能力。
这包括现有的技术、人员和财务资源，以及组织的能力来支持新业务领域的发展。
如果需要，企业可以考虑与其他企业合作或收购来获得所需的资源和能力。
4. 实施多元化战略基于多元化战略计划和资源评估，企业可以开始实施多元化战略。
这包括进入新的业务领域、拓展产品线、开展市场营销活动等。
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
浅谈企业多元化战略引言企业多元化战略是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、合并或投资其他业务领域，从而拓展业务范围，实现更大的市场份额和利润的一种战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，增加竞争力，但也存在一定的挑战和风险。
本文将对企业多元化战略进行浅谈。
1. 多元化战略的类型企业多元化战略可以分为以下几种类型：1.1 产品多元化战略产品多元化战略是指企业在原有产品线的基础上，开发或推出新的相关产品。
这种战略能够帮助企业满足不同消费者的需求，提高企业的市场占有率。
1.2 市场多元化战略市场多元化战略是指企业将主营业务扩展到新的市场领域。
通过进军新市场，企业可以获得更多的销售机会，增加收入。
1.3 渠道多元化战略渠道多元化战略是指企业通过开拓新的销售渠道，将产品推向更广泛的消费者群体。
这种战略能够帮助企业扩大销售规模，增加市场份额。
1.4 地区多元化战略地区多元化战略是指企业将业务扩展到新的地理区域。
通过进入新的地区，企业可以利用当地资源，开拓新的市场，实现业务增长。
2. 多元化战略的优点多元化战略能够带来以下几个优点：2.1 降低风险通过多元化战略，企业可以将风险分散到多个业务领域，降低受单一业务的影响。
当一个业务面临困境时，其他业务可以提供一定的支撑。
2.2 增加竞争力多元化战略可以帮助企业获得更多的资源和竞争优势。
通过收购、合并或投资其他企业，企业可以获得新的技术、品牌和市场份额，提升竞争力。
2.3 提高盈利能力多元化战略可以提高企业的盈利能力。
通过业务的扩大和市场份额的增加，企业可以获得更多的收入和利润。
3. 多元化战略的挑战与风险多元化战略也存在一些挑战与风险：3.1 管理难度增加多元化战略会带来业务范围的扩大，管理难度也会相应增加。
企业需要具备强大的管理能力和资源来应对各个业务领域的挑战。
3.2 协同效应不确定不同业务之间的协同效应不一定能够实现。
有时候，不同业务之间可能存在冲突和竞争。
企业多元化投资战略探讨【摘要】企业多元化投资战略是企业进行投资的一种策略选择，具有重要的意义和影响。
本文首先探讨了多元化投资的定义和意义，分析了多元化投资的类型和形式，以及其优势和风险。
接着介绍了多元化投资的实施策略，通过分析企业多元化投资成功案例，揭示了成功的关键因素。
结论部分强调了企业多元化投资战略的重要性，提出了制定有效的多元化投资战略的建议，并展望了企业多元化投资的发展趋势。
通过本文的探讨，读者可以更全面地了解企业多元化投资战略，为企业未来的发展提供参考和借鉴。
【关键词】企业多元化投资、投资战略、多元化投资意义、多元化投资类型、多元化投资形式、多元化投资优势、多元化投资风险、多元化投资实施策略、多元化投资成功案例、多元化投资重要性、有效的多元化投资战略、多元化投资发展趋势。
1. 引言1.1 企业多元化投资战略探讨企业多元化投资战略是指企业在经营过程中通过投资不同领域或行业的资产以实现风险分散和利润最大化的战略选择。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着来自内外部的各种挑战和风险，而多元化投资战略的运用可以帮助企业有效规避风险、实现长期成长，并提高企业的竞争力。
多元化投资战略的引入，对企业具有重要意义。
多元化投资可以降低企业的投资风险，通过在不同行业或市场进行投资，企业可以分散风险，避免因单一投资造成的损失。
多元化投资可以带来更多的发展机会，帮助企业寻找新的增长点，扩大市场份额，实现利润最大化。
企业需要审慎制定多元化投资战略，并根据公司的实际情况和市场趋势进行调整和优化。
只有合理利用多元化投资策略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
在接下来的正文中，将详细探讨多元化投资战略的定义、类型和形式、优势与风险、实施策略以及成功案例分析，旨在帮助企业了解多元化投资的重要性和实施方法。
2. 正文2.1 多元化投资战略的定义与意义多元化投资战略是指企业在拥有一定实力和资源基础的前提下，通过在不同行业、领域或地区进行投资，以实现收益最大化和风险最小化的策略。
我国企业多元化战略实施的思考多元化战略是指企业通过进入新的业务领域或扩大现有业务范围来实现经营业绩的提升和风险分散的战略选择。
对于我国的企业而言，实施多元化战略具有重要的意义和挑战。
本文将就我国企业多元化战略实施进行思考和分析。
1. 多元化战略的意义多元化战略为企业提供了多种方式来实现经营业绩的增长。
首先，多元化战略可以使企业进入新的市场领域，从而扩大企业的市场份额和影响力。
其次，多元化战略可以实现风险分散，降低企业面临的风险和不确定性。
此外，多元化战略还可以通过资源整合和协同效应的实现，提高企业的竞争力和创新能力。
2. 我国企业多元化战略的挑战在实施多元化战略时，我国企业面临一些挑战。
首先，由于我国的经济结构和市场环境与发达国家存在差异，企业在探索新的市场领域时需要考虑到本土市场特点和文化差异。
其次，企业的内部资源和能力可能会受到限制，需要通过战略合作或资源整合来实现多元化战略的有效实施。
最后，多元化战略的实施需要企业具备一定的管理和运营能力，包括团队管理、风险控制等方面的能力。
3. 实施多元化战略的思考3.1 确定战略目标和定位在实施多元化战略之前，企业需要明确自己的战略目标和定位。
企业需要考虑自身的资源和能力，并结合市场需求和竞争情况来确定适合的多元化战略方向。
同时，企业还需要考虑到多元化战略对组织结构和企业文化的影响，并做好相应的准备和调整。
3.2 资源整合和战略合作多元化战略的实施可能需要企业进行资源整合和战略合作。
企业可以通过收购、合资等方式来获取新的资源和能力，从而支持多元化战略的实施。
此外，企业还可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新的市场领域，实现互利共赢。
3.3 风险控制和创新能力在实施多元化战略时，风险控制是非常重要的。
企业需要认识到多元化战略可能带来的风险和不确定性，并合理规划和控制风险。
此外，企业还需要通过提升创新能力，不断推动产品和服务的创新，以应对市场竞争和变化。
3.4 组织文化和团队管理多元化战略的实施需要企业具备一定的组织文化和团队管理能力。
论企业多元化战略多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
企业多元化战略是由著名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。
发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
上世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。
许多企业都认为多元化经营能减少企业的经营风险并可获得额外的利润，可以使企业进入回报更高的产业，可以使企业扩大规模，带动企业的扩张式发展。
美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。
然而，与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平。
事实证明，我国相当多的企业实施多元化的结局都是很惨烈的。
典型的比如陕西的太阳神，起初，其企业发展战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
但从1993年开始，太阳神向多元化大举进军，一改纵向发展与横向发展齐头并进的战略，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。
太阳神转移到这20多个项目的资金达3.4亿元。
可是这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。
到1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。
它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9份港币。
再有一个就是曾经辉煌一时的巨人公司，涉足的电脑、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦又导致财务危机，最后导致了整个公司的破产。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。
企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。
对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
外部环境的原因１．市场容量的有限性任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。
亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。
由于市场容量有限，劳动分工不可能无限制地发展下去。
具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。
超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。
此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。
当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。
企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域作准备。
市场需求的饱和，就成为促使企业多元化发展的重要原因。
2．市场的集中度在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。
因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。
这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。
如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。
高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其它行业发展。
3．市场需求的多样性和不确定性新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。
市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
4．政府反垄断措施的影响为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，包括了反托拉斯兼并、拆散大企业等内容。
其目标之一就是防止过高的产业集中率出现。
当企业扩大某一产品市场份额的行为超出了反垄断法规限制的时候，其扩张成长的行为就会受到限制。
为此，企业常常改变扩张发展的方向，谋求向不受法规限制的产业领域扩张发展。
内部环境的原因1．企业剩余资源的充分利用企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
2、目标差距一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。
多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。
3．纵向一体化发展中的不平衡企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。
多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按既定方针实现了意图外，大部分企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾（例如由于企业经营决策者权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现），这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。
因此在当前，企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业管理者管理原企业的精力。
他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。
麻省理工学院斯隆管理评论的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％到12％。
”在美国多元化程度最深的公司GE，也只会保留在市场竞争中保持第一第二的业务领域。
20世纪的经济学大师凯恩斯有着这幺一段话：“造成一些政策未被采纳的原因，主要不在于既得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不知道还有其它更好的政策”。
在公司的日常经营当中，公司战略的成败得失大多起源于经营者的观念和想法。
企业经营决策者的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。
多元化是一般企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的（例如为了激励管理人员）。
但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机。
因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。
美国企业从传统上就很注重规模、范围经济，其大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。
1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％。
但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。
许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。
因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。
进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。
百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。
２０世纪７０年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从１９７７年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基３家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。
越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。
快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务――可乐生产的比重下降到总业务量的３５％，营业收入的１／３。
战略目标失控的后果便是，公司饮品在１９９６年美国市场上的占有率落后于可口可乐１１个百分点，是２０年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。
近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。
专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。
这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。
实证研究也发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那幺利润率相对较低。
迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无关的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。
在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。
ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。
因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。
多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。
这种战略本身并不存在弊端。
那幺为什幺会有那幺多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。
进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。
在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。
但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下六个方面的经营风险。
