华为内部资料-项目管理

华为软件项目管理的十大模块包括：
1. 项目启动：确定项目目标、范围和约束条件，制定项目计划和项目章程。

2. 项目组织：确定项目组织结构，明确项目团队成员的角色和职责。

3. 项目沟通：建立有效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的信息流畅和沟通顺畅。

4. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划并监控风险的实施情况。

5. 项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪项目进度，及时调整项目计划以确保项目按时完成。

6. 项目成本管理：制定项目预算，跟踪项目成本，控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。

7. 项目质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的产品和服务符合质量要求。

8. 项目资源管理：规划和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目资源的有效利用。

9. 项目采购管理：制定项目采购计划，选择供应商，管理采购合同和供应商关系。

10. 项目闭环：项目收尾工作，包括项目验收、项目总结和经验教训的总结，以及项目交接和知识管理。

这些模块涵盖了软件项目管理的各个方面，帮助项目团队有效地规划、执行和控制项目，以实现项目目标。

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

华为项目管理组织架构 pmp华为项目管理组织架构（PMP）项目管理是现代企业中非常重要的管理手段，它能够有效地组织和协调各种资源，以实现项目目标。

华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，其项目管理组织架构（PMP）在行业内享有盛誉。

本文将介绍华为项目管理组织架构的概况，并分析其特点和优势。

华为项目管理组织架构（PMP）采用了多层次的管理体系。

在整个组织架构中，项目经理是核心岗位，负责项目的整体规划、执行和监控。

项目经理下设多个团队，每个团队包括各个专业领域的专家和工程师，他们分别负责项目中的不同模块和任务。

这种多层次的管理体系可以确保项目管理的高效性和灵活性，同时也能够充分发挥各个专业人员的专长。

华为项目管理组织架构强调团队合作和信息共享。

在项目管理过程中，各个团队之间需要密切合作，共同解决问题，确保项目按时、按质量完成。

为了促进团队合作，华为建立了一套完整的沟通和协作机制，如定期召开项目例会、组织项目经验分享等。

此外，华为还开发了一套内部的项目管理工具，用于项目信息的共享和协同编辑。

这些举措有效地促进了团队之间的沟通和协作，提高了项目管理的效率和质量。

第三，华为项目管理组织架构注重人才培养和激励机制。

华为非常重视人才的培养和发展，为项目管理人员提供了广泛的培训和学习机会，包括项目管理知识、沟通技巧、团队协作等方面。

同时，华为还建立了一套完善的激励机制，通过项目绩效评估和奖惩制度，激励项目管理人员发挥自己的潜力和创造力。

这种注重人才培养和激励机制能够有效地提升项目管理人员的综合素质和专业水平，为项目的成功提供了坚实的保障。

华为项目管理组织架构具有灵活性和适应性。

在项目管理中，变化是常态，项目经理需要能够灵活应对各种挑战和问题。

华为项目管理组织架构充分考虑到了这一点，通过建立灵活的项目管理流程和决策机制，使项目经理能够及时做出调整和决策。

此外，华为还鼓励项目管理人员主动创新和改进项目管理方法和工具，以提高项目管理的效率和质量。

华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。

它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。

作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。

项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。

这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。

项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。

华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。

项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。

2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。

这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。

3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。

华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。

4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。

项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。

华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。

5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。

华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。

华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。

此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。

2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。

这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。

Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍PMCoESecurity Level:目录1.华为公司对项目管理的认识2.华为公司项目管理发展历程3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架•BA架构•组织及运作•规则•流程•工具平台•度量体系•绩效考核与激励•职业发展•文化建设项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。

这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。

●效率-组合管理、资源买卖和财务责任●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配●价值-获取指标并向利益关系人汇报，以更好地支撑决策业务战略执行项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。

任正非未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。

当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。

通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。

摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部，将军是打出来的。

“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。

徐直军要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。

胡厚崑我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。

客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。

因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。

项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。

华为项目管理书
华为项目管理书指的是华为公司内部使用的项目管理手册或教材，用于指导华为员工在项目管理过程中的各项工作。

这本书通常包括华为项目管理的方法论、流程和工具等内容。

华为项目管理书的内容通常涵盖以下方面：
1. 项目管理基础知识：包括项目定义、项目生命周期、项目目标和约束等基本概念。

2. 项目管理流程：详细介绍了华为项目管理的各个阶段和步骤，如项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等。

3. 项目管理方法论：介绍华为内部推行的项目管理方法论，例如敏捷项目管理、水平项目管理、风险管理等。

4. 项目管理工具和技术：介绍了华为在项目管理中使用的各种工具和技术，例如项目计划工具、沟通工具、决策分析工具等。

5. 组织架构和角色：详细介绍了华为项目管理中各个岗位的职责和角色，包括项目经理、项目组成员、干系人等。

6. 案例分析：通过实际案例分析来展示华为项目管理的实施过程和方法。

华为项目管理书对于华为内部项目管理团队的培训和实践具有指导和辅助作用，有助于确保华为项目的高效执行和成功交付。

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。

所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。

信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。

华为项目管理内部培训资料120页PPT经典收藏假设需要以下工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？1. 拖地要30分钟，只有一个拖把2. 插窗要30分钟，只有一块抹布3. 切菜要30分钟，只有一把刀是30分钟，60分钟，90分钟还是多少？今天分享这套120页PPT华为项目管理内部培训资料，提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事物，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。

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项目管理的历史和发展现代项目管理的应用企业的成功依赖于每个项目的成功，项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段。

项目管理给企业带来的价值a) 缩短项目开发周期：能够缩短10%b) 降低成本：降低10%-20%c) 减少风险，增加价值d) 提高企业的应变能力为什么我们要实施项目管理项目管理是目前企业运作中最常见的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存。

项目管理提供系统的工作方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事物，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。

华为公司项目成功的因素a) 组织与流程支撑下良好的项目管理与运作；b) 永不言败的精神：1%的希望，100%的努力c) 经验与教训的共享d) 胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神一、什么是项目？项目是：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。

项目的特征：项目与日常运作性工作的区别项目具有临时性，独特性日常运作性工作具有持续性，重复性什么是项目管理？将相关的知识、技术、工具、技能等应用到项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。

项目的三重制约：时间，成本，质量在预算内按时提交满足要求的产品、服务和成果项目管理的5个过程启动-计划-实施-监控-收尾二、项目启动阶段启动阶段主要任务a) 立项申请b) 组建项目组c) 项目策划/制作任务书d) 项目开工会启动阶段工具方法模板a) 项目组成员表b) 策划报告/任务书c) 里程碑立项申请立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究这是它的重要组成部分。