企业战略联盟绩效的影响因素分析

第18卷　第5期2006年10月研究与发展管理R &D MANAGE MENT Vol .18No .5Oct .2006文章编号:100428308(2006)0520022207联盟绩效的影响因素分析闫立罡,吴贵生(清华大学教育部人文社会科学研究基地技术创新研究中心,北京　100084)摘　要:在前人研究的基础上,将联盟绩效的二元关系研究和联盟能力研究结合起来,提出解释联盟绩效影响因素的RAA 分析框架,对关系资本、联盟能力和联盟绩效的关系进行了阐述,并将该分析框架应用于中日合资企业的案例分析中,以期给中国企业提高联盟绩效一些启示.关键词:联盟能力;关系资本;联盟绩效中图分类号:F062;F273 文献标识码:A 收稿日期:2005204204;修改日期:2005209219. 基金项目:教育部人文社会科学重点研究基地基金资助项目(04JJD630001);北京市科学技术委员会博士生论文专项资助项目(ZZ0517). 作者简介:闫立罡(1980—),男,清华大学经济管理学院技术经济与管理系博士研究生;吴贵生(1947—),男,清华大学经济管理学院技术经济与管理系教授,博士生导师.战略联盟成为越来越重要的企业合作形式.战略联盟数量以每年25%的速度增长,在21世纪初的三年内,全球有超过20000个战略联盟建立.成功的战略联盟的收益率要比工业平均水平高很多,财富500强企业中,25个联盟最活跃公司的净资产回报率平均为1712%,而25个联盟最不活跃公司的净资产回报率为1011%.但战略联盟也具有高失败率,约为30%～70%[1].国外许多公司已经注意战略联盟的管理,以期提高公司在战略联盟中所获得的收益.Adobe 、HP 、Kodak 、Cisco Syste m s 、Lucent 、Xer ox 和Fedex 等许多世界五百强企业都设立了内部联盟组织,主管的头衔也变为公司联盟主管或战略联盟经理、副总裁.中国入世揭开了中外企业战略合作的新时代,与外国公司实施联盟已经成为中国本土企业迎接全球化挑战的重要举措之一.中国企业需要更加成熟的心理和企业联盟运作策略,才能缔结互利、长远的中外联盟并从中获得企业能力的提升,提高中国公司进行联盟时的绩效.1　联盟绩效成为战略联盟研究的关注焦点目前,学术界主要从两个角度研究联盟绩效.一个是从战略联盟二元关系的角度进行研究,发现特定的关系特征与联盟绩效是正相关的[2～4].Kale 等人通过关系资本来解释联盟绩效.关系资本是指存在于联盟合作方之间的个人层次的相互信任、尊重和友谊[3].虽然专业技能是暗默性的、粘性的、复杂的、难以编码的.但是von H i ppel 认为公司之间个人的紧密联系将是传递或学习专业技能的有效机制[5].Kale 等人发现,联盟合作方之间的关系资本越大,学习的程度越高;联盟合作方之间的关系资本越大,对核心的私有财产的保护能力越强.当联盟合作方之间比较透明和公开时,联盟合作方更容易相互学习.但是合作方相互之间对对方可能进行机会主义行为的猜疑阻碍了开放性和透明性,从而使得合作方彼此不愿意共享信息和专业技能[3].Gulati 认为相互信任可以降低彼此对机会主义行为的担心[6].基于信任的关系资本使得合作方之间对机会主义行为的保护要求变小,从而使得联盟方之间变得更加开放和透明,增加了信息和专业技能的交换和流动.另一个对战略联盟的研究是从单独公司的角度来进行的,研究结果发现联盟经验和联盟的微观机制解释了大量的企业联盟绩效差异[7].联盟能力包括公司特定的资源或者微观机制,不仅可以帮助公司提高其全部联盟组合的绩效,而且可以解释在一个单独的战略联盟中企业的联盟绩效.联盟能力是公司的微观机制的组合,这些组合可以最优化联盟中事前的资源配置和资产购置[8].联盟能力可以被看作是公司层次的稀缺、有价值和难以模仿的资源,可以用来解释公司间联盟绩效的不同[6,7].Duysters 认为这两个角度的研究分别强调了不同的因素,二元关系角度的研究强调了行为因素的重要性,例如信任和承诺[8].而单独公司角度的研究主要注重结构因素,例如帮助公司长时间管理联盟的公司资产和资源.George 在研究高科技行业中战略联盟对于一个公司绩效的影响时,发现联盟组合的特征和吸收能力是解释公司联盟绩效的重要因素[4].同时,联盟组合的特征也可以促进企业吸收能力的提高.对于联盟组合特征主要从横向联盟、纵向联盟、知识创造联盟和知识吸引联盟四个维度来度量.吸收能力主要从研发支出和专利数量两个维度度量.2　联盟绩效影响因素的RAA分析框架图1　联盟绩效RAA(rel a ti ona l cap it a l,a lli a nce capab ility,a lli a nceperfor mance)分析框架Fig 11　RAA fra mework of analysis onalliance perf or mance 本文在前人的研究基础之上,将两种角度的研究全面地联系起来,尝试提出一个联盟绩效影响因素的分析框架.关系资本(relati onal cap ital )和联盟能力(alliance capability )作为重要的影响联盟绩效(allianceperf or mance )的因素,两者之间也存在着互相促进的作用(图1).211　关系资本是提高联盟绩效的基础Kale 等人提出关系资本是存在于联盟合作方之间个人层次的紧密相互作用[3],对于公司联盟绩效的提高具有重要作用.关系资本可以帮助公司建立与联盟方之间紧密的关系,这种关系往往建立在个人层次上,也就是个人层次上的信任.组织间的信任经常被认为是两个组织中大量的个人之间信任的累计.这种信任会创造有效的合作关系,从而提高联盟的绩效.Gulati 说明信任使得公司减少了对通过股权结构来治理联盟合作关系的依赖性[6].强的关系资本产生联盟伙伴之间的紧密联系,从而使得信息和专业技能的交换和转移更加方便.Dyer 和Singh 认为学习首先要了解要学的东西存在于合作方的哪个部门,是谁掌握着要学习的信息和专业技能[2].紧密的个人之间的联系将会对此有帮助.以较强的关系资本作为基础,有可能产生合作方对于联盟的态度承诺.态度承诺是指合作方对于特定合作关系的感情和态度.承诺意味着合作方对于合作关系有高度的心理认同,愿意为之作出重要的贡献,愿意关心和培育这种关系.这种形式的承诺超出了合约协议的范围,将感情义务合并进来以保证联盟成功,是关系资本的升华.32　第5期闫立罡等:联盟绩效的影响因素分析42研究与发展管理第18卷　态度承诺会保证合作方之间良好的沟通.由于联盟方内在的独立性,冲突难免存在.通过沟通,合作方可以更好地发现彼此之间的组织相容性和更好地处理冲突.有效的冲突管理是要基于双赢基础之上的联合管理.有的学者将这种管理方式称作综合的冲突管理方式.Kale等人认为冲突以综合的形式管理的程度越高,合作方之间学习的程度越高,联盟方保护核心的私有财产的能力越强[3].这是因为,综合的冲突管理可以减少合作方之间机会主义行为的可能性,从而有利于合作方之间彼此的学习和核心能力的保护,从而提高合作方的联盟绩效.212　联盟能力是提高联盟绩效的关键Duysters认为联盟能力是公司的微观机制的组合,这些组合可以优化联盟中事前的资源配置和资产购置[8].Gulati认为联盟能力可以看作是公司层次的稀缺的、有价值的和难以模仿的资源,可以用来解释公司间联盟绩效的不同[6].本文认为联盟能力是公司的核心竞争力在联盟中的应用,它对联盟绩效的提高起到关键的作用,可以分为四个维度:①接受能力是公司实际从合作方吸收知识和技巧的能力[9],这种能力强调激励组织成员主动去向合作方学习和吸收所需的知识和技巧,在接受能力中,激励组织和个人进行学习的因素更加重要;②吸收能力被定义为公司从外部识别、吸收和获取信息或知识的能力[10];③整合能力是公司将已有的深深积累在组织内部的能力与新知识进行合并的能力[11];④创新能力被定义为有效的吸收、掌握和改进现有技术的技巧和知识,以及创造新知识的能力[12].联盟能力的四个维度彼此之间不是独立的,而是相互依赖、彼此重叠;但彼此之间具有不同的侧重点,例如接受能力是公司吸收技巧的能力,而吸收能力同样也包含公司吸收信息的能力.但是接受能力更加强调态度,也就是说激励组织学习的因素,例如,谦卑的态度、学习的热情.而吸收能力更加关注组织从合作方有效的吸收知识和信息的能力.四个维度构成了一个能力积累过程,随着联盟能力从接受能力过渡到创新能力,逐渐增强的联盟能力从三类微观机制的角度促进了公司联盟绩效的提高.1)管理联盟事务的最高职务:一个企业中,管理与联盟相关事务的最高职位,例如负责联盟事务的副总裁等.负责联盟事务的职务的高级化,可以帮助公司积累和组合已有经验,协调内部知识的共享,将经验应用到新的联盟中;另外,职务的高级化同样给出一个信号,即公司认为联盟是重要的,从而降低了联盟由于投入或者协调不够而失败的可能性,进而提高了联盟绩效.2)处理联盟事务的技能:这种机制是指公司进行联盟日常事务管理的技能.随着处理联盟事务的专业技能的提高,公司可以作出更加合适的与联盟有关的决策,更加得心应手地处理合作方的选择和联盟评价等关键问题,从而提高公司的联盟绩效.3)联盟事务的控制和管理过程:该过程通过将一个公司的所有联盟考虑成为一个组合,而不是分离的单个个体,来实现联盟间的知识共享.有效的联盟事务的控制和管理过程的建立,可以协调公司联盟间的知识共享,从而通过相互学习提高公司整体的联盟绩效.该过程可以与业绩评估体系相结合,将联盟的评价指标纳入考核体系,从而促使控制和管理过程在企业层次以及个人层次上得以贯彻.213　关系资本与联盟能力之间的相互促进作用1)强的关系资本可以延长合作时间,企业之间的合作时间越长,彼此之间信任程度越高,相互的学习更加充分,从而更加有利于企业的联盟能力的提升.2)强的关系资本可以增强态度承诺.企业与合作方的合作是有机会成本的,即某企业与A企业合作的同时,需要放弃与B 企业的合作.由于合作企业之间强的关系资本,合作的企业一方考虑到自己的机会成本,会珍惜现有的合作机会,从而降低企业进行机会主义行为的可能性,也就是说,对联盟的态度承诺较高.有了较强的态度承诺后,合作双方在考虑问题时,会更多地从双赢的角度来决策.3)强的关系资本可以方便信息和技术诀窍的交换和转移.正如前所说,强的关系资本保证了合作的长期性和双赢,在这样的情况下,合作方可以有效地进行沟通,从而发现彼此之间的兼容性和互补性,同时也可以使合作方之间的学习更加有效和充分.反之,强的联盟能力也可以促进联盟合作方之间关系资本的积累,组织学习与联盟能力之间具有正反馈机制,联盟能力的各个维度的能力都能促进关系资本的积累.接受能力强调激励组织成员主动去向合作方学习和吸收所需的知识和技巧,培养员工谦虚地向对方学习的态度,这种态度成为关系资本形成与增强的前提.吸收能力可以提高企业进行联盟合作的信心与有效性.这是因为,企业的吸收能力越强,从合作方学习的越多,实现联盟目标的可能性越大.提高了合作的信心和有效性后,企业可以更加充分和全面地与合作方进行交流,同时促进合作方之间关系资本的积累和形成.整合能力的提高,可以将合作中所学到的沟通技巧等知识融入到组织中形成自身能力的提高,企业可以更好地与合作方进行沟通,也就是说,与合作方之间的关系资本得到进一步的提升.企业创新能力的增强,新知识的获得或产生对于合作方具有很大的诱惑力.因而,企业的创新能力可以促进合作方与企业的合作意愿,从而间接地提高合作双方的关系资本.企业间建立战略联盟并不是两个企业完全的合并.联盟是同结盟的伙伴一起协调或合用价值链,以扩展企业价值链的有效范围[13].合资企业是战略联盟的一种形式,因此,对下述案例中合资企业的分析同样可以应用上述的战略联盟的分析框架.3　宁波宜科旭阳纺织品有限公司的案例研究2003年初,宁波宜科科技实业股份有限公司与日本旭阳产业株式会社共同出资建立中日合资企业———宁波宜科旭阳纺织品有限公司,两个公司分别占有75%和25%的股份.合资企业主要从事高档织物面辅料的整理及涂层的制造、加工和销售.宁波宜科科技实业股份有限公司的前身是一家成立于1958年的国有企业,1998年改制并于2004年6月完成上市,公司定位于高技术纺织材料产业,构建了以黑炭衬、粘合衬、配套辅料、里布等生产企业为主体的服装辅料生产基地;旭阳产业的主要业务是纺织品和热熔衬的生产.合资公司的建立是与宜科有多年业务往来的日本辅料生产商岛田商事服装辅料有限公司介绍而形成的.在宜科旭阳合资企业中,旭阳产业提供技术,宜科提供工厂等.旭阳产业将自己的一项技术通过许可方式授权给合资企业,根据合资的技术许可合同,旭阳产业向合资企业提供技术数据,派遣技术专家到合资企业,提供员工赴日培训的机会,宜科支付技术许可费.311　关系资本保证合作的开始与发展合作方的选择是一个双向的过程.合资企业的建立基于宜科与岛田商社信任的基础之上,是宜科的关系资本使合资得以实现.基于对岛田商社信任的合资企业的建立表明了在合作之初,关系资本的重要性,合作的建立过程实际上是关系资本的建立过程.在合资企业建立之后,宜科与旭阳产业的合作关系稳步发展.虽然两者之间有共同的朋友,52　第5期闫立罡等:联盟绩效的影响因素分析相互之间具有一定的信任关系,但是毕竟两个公司没有过业务的往来,所以开始的一段时间,是双方的熟悉和磨合过程.中日两个独立的公司共同建立一个合资企业,各方面的差异必定导致合作过程中冲突的产生.两个公司的惯例和习惯是不同的.通过对合资企业经理层和员工的访谈,可以看到日本企业注重细节,同时更注重工作规范的执行.这带来合资企业内的冲突,但是这些冲突是在不损害两个公司关系的前提下解决的.两个公司都有相同的目标,那就是将合资企业做大做强.基于相同的愿望,两个母公司很容易进行有效的沟通,达成一致.公司的沟通方式是在合作中不断调整形成的,是目前最有效的沟通方式.这也是关系资本中的一个重要组成部分.主要的沟通方式是会议、访问等.例如,合资企业内部合作出现了问题,双方会坐在一起讨论,经过双方基于共同目标的讨论,大家会得出一致的结论.有时,合资企业的中方管理者会去旭阳产业日本总部访问,目的是增加感性认识,更加了解两国公司运作的差异.有效的冲突解决方法、充分的沟通方式大大加强了合作双方之间的关系资本,在不断增强关系资本的同时,合资企业的技术水平和管理方法有了明显的提高.仅仅合资一年后,公司技术和管理等各方面的改进就非常明显.312　通过提高联盟能力来改善联盟绩效宜科旭阳从旭阳产业获得的技术是一种过程技术,而不是产品技术.过程技术大部分技术诀窍被记录成一系列指标,是一种生产标准.这种技术知识是显性知识.合资企业为了防止知识被泄密,需要将生产过程分段控制,每个车间只掌握部分生产技术,从而可以有效控制技术的传播.图2　过程技术构成Fig 12　Compositi on of p r ocess technol ogy核心技术是通过许可获得的,但是如何有效地使用这种技术不能从文档中学到,这是一种暗默知识.实施生产标准的过程方法需要干中学[14],一般来说,过程技术包含两部分:可编码的显性知识;不可编码的暗默知识(参见图2).旭阳产业派到合资企业中的专家是重要的知识源,尤其是暗默知识的重要载体.宜科旭阳在技术的获取上下了很大功夫.具体有如下的措施.1)建立工作小组.由旭阳产业派来的专家与合资企业的出色的技术员共同组成.技术人员由高层管理者在全公司技术人员中选拔.通过技术人员与专家的沟通,可以更好地学习暗默知识.这提高了企业的吸收能力.另外,技术人员的选拔过程可以激励所有技术员在技术上努力提升,同时也激励被选入工作小组的技术员更加认真努力地工作,从而提高了企业整体的接受能力.2)双层的培训体系.工作小组中的技术员在学习之后,协助专家在企业进行培训.而工作小组中的技术员,通过干中学、教中学,更加充分地掌握暗默知识,同时也可以在第二层次的企业全范围的学习中起到促进作用.这个双层的培训体系可以延长企业的学习过程,有效地增强企业的吸收能力.同时,工作小组中的技术员在与专家共同工作的较长的时间中,可以将公司原有的技术和工作方法与新的技术和工作方法有效地整合起来,并在第二层次培训中传授给其他技术员,这将提高公司的整合能力.公司的部分技术员已经开始了公司内部的创新.在吸收整合了专家带来的知识后,公司着手开始内部创新活动.开始的创新必然是从小处着手,由于日本专家所提出的方案技术水平高,对于设备的性能要求也会相应地较高,导致产品成本居高不下,并不适合中国市场的情况,因此部分技术员尝试使用低档次的设备生产在中国市场具有成本优势的产品.62研究与发展管理第18卷　313　联盟能力的提高与关系资本的增强联盟能力的提高,一方面使得合资目标顺利实现,另一方面,公司能够在合作相关问题的处理上更加游刃有余,不断增强合作的关系资本.关系资本的增强反之又可以促进联盟能力的提高.宜科旭阳建立的长期目标是与世界著名的旭化成集团建立合作,从而更加有效地提高公司的能力.最近,宜科已经与旭阳产业达成协议,在中国建立另外一个生产宾霸衬布的合资企业.这个新的合作协议,说明公司的关系资本不断增强,公司向合资目标迈进了一大步.宜科与旭阳产业第二个合资企业的建立,正是宜科联盟能力不断提高的结果.4　启示:有效提高中国企业联盟绩效的方法建立中外企业战略联盟已成为中国企业向国外企业学习、提高企业技术能力的一种有效方式.从影响联盟绩效的因素(包括关系资本和联盟能力)分析,结合案例研究,有以下一些启示.(1)充分发挥中国企业建立关系资本的优势.关系资本是建立在个人层次上的信任,是在人与人之间的交往中产生的.总体来说,中国企业的公关工作比较出色,这是中国企业建立关系资本的一大优势.如果能从企业管理的角度重视关系资本的应用,将以往公关工作的经验应用于联盟构建,并进行专业管理,充分发挥中国企业建立关系资本的优势,企业将会有效地建立关系资本,提高联盟绩效.(2)实施以能力提高为导向的长期联盟战略.建立长期的战略联盟将有利于企业进行能力的长期发展.建立以能力提高为导向的联盟战略,企业可以明确联盟的目标,避免在联盟过程中失去方向.公司的联盟战略有利于企业能力的提高.这也是一些韩国企业所采用的联盟战略给我们的启示.(3)转变成为学习型组织.通过联盟提高企业能力,关键在于中国企业通过联盟方式向外国企业进行学习.因此,为了提高联盟绩效,企业要努力转变成为学习型组织,在企业范围内建立有效的组织学习过程.组织学习过程的有效性将伴随着企业联盟能力的增强而不断提高,联盟能力越强,组织学习过程将会更加有效.接受能力、吸收能力、整合能力和创新能力有利于企业组织学习过程中知识的吸收、整合和储存以及学习过程中知识流动的界面管理.(4)设立专门的管理联盟事务的机构.中国加入W T O 之后,大批跨国公司将陆续进入中国.中国企业面临着大量强大的竞争对手,同时也是学习的榜样.国外许多公司如Adobe 、HP 、Lucent 等,开始注意对战略联盟进行结构化管理,在公司内部成立专门管理联盟的组织.中国企业与国外公司建立战略联盟将会成为一种不可阻挡的趋势,联盟将从原来的“个别业务”变为“主营业务”,因此,企业有必要建立专门的管理联盟事务的机构.这不仅可以更好地处理联盟相关的事务,同时可以积累联盟经验,现在的联盟经验将有利于将来更好地进行战略联盟,有利于企业长期的联盟绩效的提高.参　考　文　献[1]　Duysters G,de M an A P,W ildeman L.A net w ork app r oach t o alliance management [J ].EuropeanM anage m ent Journal ,1999,17(2):182—187.[2]　Dyer J H,Singh H.The relati onal vie w:Cooperative strategy and s ources of inter organizati onalcompetitive advantage [J ].The A cade m y of M anage m ent Revie w ,1998,23(4):660—679.72　第5期闫立罡等:联盟绩效的影响因素分析82研究与发展管理第18卷　[3]　Kale P,Singh H,Perl m utter H.Learning and p r otecti on of p r op rietary assets in strategic alliances:Building relati onal cap ital[J].S trategic M anage m ent Journal,2000,21:217—237.[4]　George G,Zahra S A,W heatley K K,et al.The effects of alliance portf oli o characteristics andabs or p tive capacity on perfor mance:A study of bi otechnol ogy fir m s[J].Journal of 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战略联盟内企业组织学习绩效的影响因素分析（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）摘要：知识已经成为持续竞争优势源泉，企业进行联盟内组织学习以获取战略性知识已成为其组建战略联盟的重要目的。

文章认为，企业的吸收能力、学习意图以及联盟双方的知识基础、文化适应性、相互信任的程度、知识的性质以及联盟的结构和沟通机制是影响战略联盟内组织学习绩效的关键因素。

关键词：战略联盟；组织学习；绩效；吸收能力；信任在企业资源基础论和能力基础论研究的基础上，Grant （1996）提出企业的知识基础论。

知识基础论认为知识以及创造和运用这些知识的能力是企业获得持续竞争优势的根源。

传统的组织学习理论认为企业知识积累的途径有两个：一是从企业内部现有知识中培育并创造出新的能力；二是通过各种渠道汲取外部知识。

战略联盟这一被称为“二十世纪二十年代以来的最伟大的组织创新”为企业汲取外部知识创造了条件。

Hamel（1991）指出，战略联盟为组织学习和能力创新提供了一个理想的平台，它不仅能为企业带来显性知识，也为企业获得更加重要的隐性知识提供了条件和可能。

联盟内企业组织学习及管理是目前战略联盟研究中的一个核心问题，本文拟对影响战略联盟中组织学习绩效的因素进行分析。

一、战略联盟中的组织学习从战略联盟的发展看，早期的战略联盟以共享市场和资源、分担风险、降低成本为战略目标，而现在则以开发新技术、控制产业的行业标准和维护市场实力为目标。

相比早期的战略联盟，现阶段的战略联盟以知识的双向和多向流动为特征，也更加注重学习效果和知识的创新。

在这种背景下，传统的以资源互补和风险共担的战略联盟已经向知识型战略联盟转变。

在西方学者的研究中，这种联盟被称为“学习型联盟”（Learning Alliance）。

Grant Baden—fuller（1995）就认为，通过学习型联盟，企业能加快自身能力发展并减少技术不确定性的风险，并且可以获得和利用合作伙伴的知识。

科学学与科学技术管理企业管理孩略联盟钓馈敫影响围素研宓：一个苍哥规簇联盟和冤固联盟钓理论框召曾庆洪，蓝海林(华南理工大学工商管理学院，广州510640)摘要：对影响战略联盟的各种因素进行了理论探讨。

战略联盟从经济学角度可以分为范围联盟和规模联盟。

其中，基于组建联盟的不同目的。

范围联盟又可以分为技术联盟和营销联盟，而规模联盟可以分为最终产品联盟和产品部件联盟。

战略联盟的不同类型和目的会影响联盟的绩效表现。

此外，联盟特征和母公司特征也会砷联盟绩效产生影响。

其中联盟特征包括联盟组织方式、覆盖市场范围、合作企业数量和联盟成立时同；母公司特征包括组建联盟的各个合作企业之间交叉持股的情况，相对竞争地位。

各自组建联盟的经历和经验。

以及相互之间的地理位置关系等。

关键词：战略联盟；联盟绩效；规模联盟；范围联盟中图分类号：C934文献标志码：A文章编号：1002—0241(2009)04—0141—05Influencing Factors of Strategic A l l i an c e s’P e rf o r m an c e：A Theoretical Frame wor k bas ed o n Dichotom y of Scale Alliance an d L in k AllianceZENG Qinghong,LA N Hail in(School of B us i ne s s a n d A d mi ni s tr at i on，S ou th China U ni ve rs it y of Techn ology，Guan gzhou 5 10640，China) Abstract：弧isp a p e rdid a theoretical r es ea rc h o n influ enc in g fac tors of strategic al l ia n ce s’p er f or m an c e．In the perspective of e c o n o m y,strategic allia nces v a n be classified into sca le alliances an d li nkallian ces．Co n c e rn i n g dis tin gu ish ed strategic purpo ses，link al lian ces c a n becate go ri zed as technologyallia nces andm a r k e t i ng a ll i an c e s，wh i l e sc ale alliances as end-product alliances an d c o m p o n e n tal l ia nc e s．Di ff e re n t typ e s and pu rpo ses of strategic alliances Can aff e c t all iance s7 performance．Mor e o ve r, ch ar ac te rs of alliances an d their parent companies also pla y significan t role．Alliances ch ar ac te rs i n cl ud eorg an iz in g pa t te r ns of a lli ance s，c ov er in g markets，nu mbe rs of partners，and f o un d at io n time．Parentcharac teris tics i n c lu d e eq ui ty h ol d i n gs，relative competitive po si ti on,a ll ia nc e experienc e，a nd ge ogra phiclo c a ti o n．Key words：strategic alliance；alliances7 perfo rma nce；s cal e alliance；l ink al lianceO引言公司确定了“中国第一”的战略111。

企业战略联盟稳定性的影响因素研究马斌;张国艳【摘要】自20世纪80年代以来,企业战略联盟以惊人的速度增长,但在快速增长的同时,由于各种原因,联盟的不稳定性一直维持在较高的水平上.国内外学者对战略联盟稳定性的影响因素进行了诸多研究,提出了各种各样的观点.在综合研究梳理这些观点的基础上,本文提出了在战略联盟中影响其稳定性的先天性因素(包括联盟伙伴和联盟类型的选择)与后天性因素(包括利益分配、管理成本、信任、道德风险、成员问关系变化及外部环境因素等)为主的因素分析模型.【期刊名称】《山西高等学校社会科学学报》【年(卷),期】2011(023)001【总页数】4页(P40-43)【关键词】企业;战略联盟;稳定性;影响因素【作者】马斌;张国艳【作者单位】太原理工大学,山西,太原,030024;太原理工大学,山西,太原,030024【正文语种】中文【中图分类】F27一、企业战略联盟及其稳定性问题战略联盟最早由美国DEC公司总裁简．霍普兰德(J．hopland)和管理学家罗杰·奈杰尔(R．nigel)提出，近二十年来，战略联盟一直是管理学界和企业界关注的热点。

关于企业战略联盟的概念，目前管理学界和企业界仍有争议，但从战略联盟的形式角度来看，这样的定义是比较合适的，即企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性［1］。

战略联盟与兼并收购相比，具有许多优势。

在企业完成一项实际并购所要花费的时间内，它可以构建出几个联盟，不仅如此，战略联盟还可以提高企业运作速度，加强技术交流，减少过度竞争等。

正因为战略联盟有诸多显著优势，现代企业纷纷采用联盟的形式来实现自己的战略目标，比如全球500强公司平均每家就拥有60个主要的战略联盟。

企业管理的战略联盟策略战略联盟是现代企业管理中的重要战略工具，指的是不同企业之间为了实现共同利益或实现战略目标而建立的合作关系。

通过战略联盟，企业可以在资源、技术、市场等方面相互补充与协同，共同谋求发展。

本文将就企业管理的战略联盟策略进行探讨，以期为企业管理者提供参考和借鉴。

一、企业为何选择战略联盟策略战略联盟策略是企业在面对市场竞争、资源有限、技术更新等挑战时的一种应对方式。

在复杂多变的市场环境下，企业往往需要借助外部力量实现更好的发展。

选择战略联盟策略的关键原因如下：1.资源共享与整合：通过战略联盟，企业可以共享对方的资源，以实现资源的高效利用。

资源共享可以包括资金、技术、人才、品牌等，帮助企业降低成本、提高效率，以及更好地满足市场需求。

2.风险共担与分散：市场环境的变化使得企业面临着许多风险，如市场风险、政策风险等。

通过与合作伙伴建立战略联盟，企业可以共同承担风险，实现风险分散，降低单一企业面临风险的概率与程度。

3.技术创新与合作：战略联盟可以促进企业之间的技术创新与合作。

通过合作伙伴的技术支持，企业可以缩短技术创新的周期，提高产品或服务的质量与竞争力。

4.市场拓展与共同发展：战略联盟可以帮助企业进入新的市场或扩大在原有市场的份额。

合作伙伴的市场渠道、品牌影响力等可以为企业提供有力的支持，实现共同发展。

二、战略联盟的类型与分类战略联盟的类型可以根据合作伙伴的种类、合作形式以及目标来进行分类。

下面是一些常见的战略联盟类型：1.竞争型联盟：由竞争对手之间建立的联盟关系，主要目的是共享某种特定资源以提高竞争力。

例如，在汽车行业，多家制造商可以建立采购联盟，以减少采购成本并提高供应链效率。

2.补充型联盟：由在产品或服务上相互补充的企业之间建立的联盟关系，主要目的是实现资源的互补与协同优势。

例如，一家电子产品制造商与一家电池制造商之间的联盟关系，可以提供完整的产品解决方案。

3.合资企业：由两个或更多企业共同投资组建的独立法人，通过共同投资、资源整合等方式实现合作。