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第七章全面预算管理沟通计划第一节沟通计划概述1.实施沟通的目的：通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公司内外部信息能够达到先认知(A wareness)，再达成共识(B uy-in)，最后视为己任(O wnership)的效果，从而主动参与决策、并积极实施决策。
图8.1 ABO模型2.沟通成功的关键因素：成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划，包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率—沟通的组织：如何管理沟通需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，公司高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色▪在日常就企业战略、公司的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知员工—沟通对象：哪些是需要得到信息的人▪根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象—沟通内容：需要怎样的信息▪沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况▪在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加—沟通渠道：怎样传播这些信息▪在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使员工能够有效表达个人想法，提出建议▪建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得员工能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对公司的各项活动给予持续支持▪根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道—沟通频率：何时需要这些信息▪根据沟通内容的特性及重要程度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合▪沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束第二节预算管理沟通计划内容沟通工作是天津移动通信有限责任公司全面预算管理工作中的重要组成部分。
在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于天津移动公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。
移动全面预算管理业务规范(DOC 85页)XX移动全面预算管理业务规范（试行）XX移动通信有限公司2009年5月目录1.总则 (1)1.1.文档说明 (1)1.2.文档目的 (1)2.概述 (2)2.1.全面预算管理概述 (2)2.1.1.全面预算管理内涵 (2)2.1.2.全面预算管理体系 (3)2.2.全面预算管理组织保障体系 (5)2.2.1.全面预算管理组织保障体系结构 (5)2.2.2.全面预算管理组织保障体系职责 (6)2.2.3.横向组织保障体系 (6)2.2.4.纵向组织保障体系 (11)2.3.全面预算管理流程 (15)2.3.1.目标预测和目标设定 (16)2.3.2.预算编制 (17)2.3.3.预算的审批、分解和下达 (17)2.3.4.预算的执行和控制 (18)2.3.5.报告和分析 (18)2.3.6.预算调整 (19)2.3.7.绩效考核 (19)3.全面预算管理业务方案 (20)3.1.预算管理总体原则 (20)3.2.预算管控模式 (21)3.2.1.省公司对地市公司的预算管理模式 (21)3.2.2.地市公司对各业务部门、县公司的预算管理模式 (22)3.3.运营支出预算管理维度 (23)3.4.年度预算编制 (28)3.4.1.业务预算的编制 (28)3.4.2.财务预算的编制 (29)3.4.3.资本开支预算的编制 (31)3.4.4.年度预算分解和下达 (31)3.5.日常预算管理 (33)3.5.1.日常预算编制内容 (34)3.5.2.日常运营支出预算编制方式 (34)3.5.3.日常资金预算编制方式 (40)3.5.4.日常预算汇总的审核 (42)3.5.5.日常预算的执行与调整 (42)3.6.运营支出预算年度、日常管理衔接方案 (43)3.6.1.衔接方案 (43)3.6.2.衔接方案内容及流程关键控制点 (45)3.6.3.方案使用要求 (48)3.7.预算考核分析业务方案 (48)3.7.1.预算分析 (48)3.7.2.预算考核 (51)4.全面预算管理业务流程 (52)4.1.年度预算管理流程 (52)4.1.1.年度预算目标设定 (53)4.1.2.年度预算编制 (57)4.1.3.年度预算审批和下达 (93)4.1.4.年度预算分解 (120)4.1.5.年度运营预算执行和控制 (136)4.1.6.预算报告和分析 (139)4.1.7.预算调整 (143)4.1.8.预算绩效考核 (159)4.2.日常运营支出预算管理流程 (162)4.2.1.项目立项流程 (163)4.2.2.项目预算额度调整流程 (167)4.2.3.日常预算编制审核流程 (181)4.2.4.日常预算执行调整流程 (185)4.2.5.日常预算调整流程 (188)4.2.6.合同签订与预算衔接流程 (192)4.2.7.成本计提与预算衔接流程 (198)4.2.8.报账与预算衔接流程 (201)4.2.9.库存领用与预算衔接流程 (206)5.附件 (210)1.总则1.1.文档说明为落实《XX移动全面预算管理办法（第一版）》（中移财 [2007] 184 号），规范各省公司全面预算管理工作，实现预算管理规范、标准、统一，总部特制定本规范。
中国移动：以提高财务竞争力壮大自己伍艳【摘要】中国移动成立后,一直保持着极快的发展速度,但是要想成为国际一流的电信企业,中国移动还必须建立长远的发展战略,其中加强财务管理迫在眉睫.本文主要从全面预算、资本结构、资金使用等角度分析中国移动如何增强竞争力.【期刊名称】《会计之友》【年(卷),期】2008(000)012【总页数】2页(P22-23)【关键词】中国移动;财务分析;财务管理;资本结构【作者】伍艳【作者单位】北京邮电大学经管学院【正文语种】中文【中图分类】F6中国移动成立于2000年4月，在市场竞争逐渐走向复杂的年代，中国移动作为电信运营企业的一员，一直保持着快速的发展步伐。
企业实力不断增强，业务范围不断扩大，社会影响力也日益加大。
2007年9月1日在湖北武汉公布的2007中国企业500强年度排行榜中，中国移动通信集团公司世界排名第180位，内地排名第5位，仅落后于中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、国家电网公司、中国工商银行股份有限公司，虽然这一成绩足以说明在信息化大发展的今天，中国移动仍然保持着强劲的竞争力，但是我们也可以看到中国移动仍然面临着巨大的挑战。
上个世纪以来，我国通信产业无疑经历了一个高速发展的时期，这主要得益于产业政策的支持和技术业务的创新。
要想继续保持上升趋势，中国移动必须从各方面加强对通信的支撑，如：管制上的放松、业务商务模式的创新等等。
财务管理、财务分析等是企业最重要的管理手段，确定财务管理目标对整个企业管理活动有根本性的影响。
财务管理是企业管理的重要部分，它是企业资金获得和有效使用的管理工作，而企业财务管理的目标取决于企业的总目标。
每个企业都需要一致的财务管理目标，中国移动作为一流的电信运营商，一开始就选择了企业价值最大化的财务管理目标，但是最关键的是要考虑如何完成这一目标。
一般来讲，企业的财务管理活动，从综合绩效来看主要包括全面预算管理、资本结构管理、营运资金管理（如何开展日常的营运资金管理，以促进企业财务管理目标的实现）和财务分析管理等，每一种活动成果的好坏都会对企业财务管理目标的实现产生影响。
中国移动通信B分公司全面预算管理第2章中国移动B分公司全面预算管理现状及存在问题2.1中国移动B分公司情况简介2.1.1单位概况中国移动B分公司成立于1999年，2000年10月随所属省公司在境外成功注册上市，成为境外上市的外资公司的分公司。
下设10个部门、6个生产中心、以及4个营业部和2个县分公司。
现有员工540人，营业厅64个。
目前，B分公司成为全市最大的移动通信运营商。
2.1.2经营管理现状从成立至今B分公司在省公司的战略指导下，实现了快速成长，效益持续成长和管理成功转型，取得了跨越式发展。
当地主要有C电信、D联通两个竞争对手。
2006年，B公司业务收入首次超过D联通，成为当地通信行业的龙头，是当地最大的移动通信运营商。
组织结构图见图2.1。
2.2中国移动B分公司全面预算管理现状2.2.1全面预算管理组织与职责B分公司于2009年2月24日开展全面预算管理，成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等。
作为省公司下的地市分公司，向上服从省公司预算管理委员会。
财务部为全面预算管理委员会的常设办事机构。
财务部负责汇总公司各预算责任中心的预算、并负责进行初审、平衡、调整等综合协调工作，并定期监督预算执行情况，进行预算差异分析。
全面预算管理委员会的组织设置如图2.2所示。
职责如图2.3。
B分公司全面预算管理办公室为全面预算管理的常设机构，由财务部牵头组成。
主任由财务部经理担任。
副主任由综合部、人力资源部、市场经营部、网络部、工程建设部及两县分公司经理担任。
成员为财务部、综合部、人力资源部、市场经营部、网络运行部、工程建设部及两县分公司负责预算的相关人员。
B分公司全面预算管理工作小组是全面预算管理的跨部门管理控制机构，下设：运营收入组、运营支出组、资本开支组和绩效管理组。
运营收入组：由市场经营部负责，财务部、网络部、工程建设部、D县分公司、E县分公司组成。
资本开支组：由工程建设部负责，财务部、综合部、市场经营部、网络部组成。
天津移动通信有限公司版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12战略目标确定1.范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2.控制目标2.1确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识2.2确保公司战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3.主要控制点3.1每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预测3.2在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识4.特定政策4.1战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息天津移动通信有限公司版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-124.2公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一5.涉及部门5.1总经理办公会5.2战略规划部门5.3财务部门5.4销售部门5.5固定资产投资部门5.6营销部门5.7运维部门5.8人力资源部门5.9行政部门6.流程说明6.2战略目标确定流程 C-01-01步骤涉及部门步骤说明1 总经理办公会每年7月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要求，并指定部门经天津移动通信有限公司版本号 2002-09 主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12步骤涉及部门步骤说明理为预测工作的负责人2 战略规划部门研究分析人员通过市场调研等方法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据3 销售部门部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度公司的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，并完成销售收入和成本预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4 固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时间要求等），对公司本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容天津移动通信有限公司版本号 2002-09 主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12步骤涉及部门步骤说明5 其他费用部门部门预算编制人员根据公司战略目标，以及销售部门提供的业务收入预测、固定资产投资部门提供的投资预测等资料，对公司本年度各项费用支出进行预测，完成运维预测报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等费用预测报告，并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6 财务部门/战略规划部门分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和公司年度经营目标进行分析。
