耐克公司的品牌经营理念

耐克公司的品牌经营理念

耐克品牌公司正式成⽴于1972年，由⽐尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创⽴，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全

球著名的体育⽤品制造商。为此由店铺为⼤家分享耐克公司的品牌经营理念，欢迎参阅。

耐克品牌公司的经营理念

(⼀)把公司⽂化个性化

“体育、表演、洒脱⾃由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司⽂化。这个具有鲜明特征的公司⽂化⼀反传统观念的企

业形象，是由公司创始⼈菲利普·耐特创⽴的。

耐克品牌公司初创时为蓝带体育⽤品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究⽣院上学时写的⼀篇论⽂为模拟创建的。奈特胡

乱地收集了⼀些⽥径赛名将和体育迷的想法写在⽂章中，他们的头脑中有⼀个共同的⽬标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动

员穿上⽇本⽣产的⾼质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。

作为公司的创始⼈，奈特把永不停息的个⼈奋⽃和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选⼊俄勒冈州⼤学⽥径队，

成为专业中长跑队员后，他对体育⽤品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也

就是在那时培养起来。俄勒冈传奇⼈特式的⽥径教练彼尔·鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，⼀个⽥径队

是由⼀些个体队员组成的，每个⼈必须永不停息地拼命提⾼他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。⽽pricewaterhouse给了的启⽰是“商业⾏为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个⼈奋⽃精神

与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标

的鞋，并在亚洲⽣产。

永不停息是耐克的公司⽂化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热

逐渐兴起，数百万⼈开始穿⽤运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，⽽且还是健康⽽年轻的象征——这就是⼤多数⼈向往的形

象，运动鞋即将流⾏起来，但以阿迪达斯为⾸的“铁三⾓”却没有掌握这⼀发展趋势，“耐克”却跑步进⼊了。1974年，鲍尔曼教

练在烤华夫饼⼲的铁模中摆弄出⼀种脲烷橡胶，制成⼀种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼⼲”式的，鞋底还有⼩橡胶圆钉，使它

⽐市场流⾏的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品⾰新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销

售窗⼝从前⼀年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野⽕⼀样发展起业，公司为开发新样式跑鞋⽽花费巨资，到70年代

末，耐克品牌公司有将近100名研究⼈员，其中许多⼈有⽣物、化学、实验⽣物学、⼯程技术、⼯业设计学、化学和多种相关

领导的学位。这雄厚的研究⼒量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和⼯艺最先进的。这些样式是根

据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术⽔平设计的。这些风格各异，价格不同和多种⽤途的产品，吸引了成千

上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能⼒的跑步者都有了这种观念，这在

⼀个正在发展的⾏业⾥是个⾮常吸引⼈的形象。

靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来

的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三⾓”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚⾄达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，

⽽奈特本⼈也跑步进⼊了《福布斯》杂志令⼈垂涎的美国富有400⼈之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒

冈州公司所在地，已经培育出⼀种精⼼设计的⽂化，耐克⼀位⽼资格的经理曾回忆：“那就像是在⼀个充满⼿⾜情义的环境中

⼯作。同事们在⼀起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并⾃诩为活跃且反传统的⼈物。”每6个⽉，奈特的管理队伍要聚会讨

论策略。这个在吵⼤闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是⿎励对抗，甚⾄怂恿对抗，⽽且他和其他⼈⼀样，接受别⼈的⼤

声指责。耐克企业的所在地，就像校园⼀样，有森林、慢跑⼩径、湖泊、⾜球场。奈特希望创造出⼀个祥和的⼯作环境，他认

为世界已经够混乱的了，⼯作时间应像家⼀样⾃由。

耐克鲜明的企业⽂化，吸引⼤批年轻⼈，40%的耐克员⼯不到30岁，他们⼀天的⼯作是这样安排的;中午时间在“校园”⾥的

运动休闲中⼼运动两⼩时，然后⼀直⼯作到晚上，他们对公司都⾮常忠诚，耐克品牌公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪

达斯的强烈信念把整个队伍团结在⼀起。公司的营销⼈员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克品牌公司要做的，什么事

是耐克品牌公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够⾮常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普

雷⽅汀——⽥径世界⾥的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以⿐;“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是⽹球界的⼀位令⼈⽑⾻

悚然的⼈物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克品牌公司充满挑战正统、进取活⼒的形象。奈特对⾃⼰创办的公司⼀

往情深，就像对⾃⼰的孩⼦⼀样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特⼤部分

时间都呆在办公室隔壁的⼩屋⾥。⼩屋的地板上放着脏⾐服，旁边是成堆的东西和⽂件，⼏乎没有其他⼈进他的屋⼦，奈特发

牢骚说：“⼀旦让⼈们进你的屋⼦，他们便会整天进进出出，⽽我需要的是思考问题。”

耐克凭着⾃⼰的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对⼿于80年代初冒出来之后，耐克品

牌公司以⽣产男⼠体育为重点的⽂化显得有些⿏⽬⼨光。耐克品牌公司竟未能预见软⽪areobic鞋的重要性这类鞋深受⼥性的

青睐。1986年，锐步公司超过耐克品牌公司，成为⾏业的带头⼈。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此⽀持维护商

标信誉的中⼼⼯作。1981年，他着⼿对公司内部进⾏新的改造。他把⼀个⼤的鞋类部门分成⼏个较⼩的部门，每个⼩部门分

管⼀种体育项⽬的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建⽴⼀套⽣产、销售、⼴告宣传相连的体系把公司组成⼀个

整体。结果是，公司群策群⼒开发各种鞋型，并以⼴告宣传为⼿段，给耐克鞋塑造⼀个强⼤的、具有轰动效应的形象。

(⼆)营销战略创新的动⼒来⾃⽂化理念的创新 塑造企业和产品完美和充满活⼒的形象是公司的战略⽬标。奈特认为，青少年的模仿能⼒极强，对品牌也极为敏感，校园

⾥的明星⼈物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅⼒的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的⼈的

模仿。最伟⼤的世界级得明星、⼤红⼈乔丹出⾊地把握耐克品牌公司的独特精神⽓质，即完美且充满活⼒的⼯作作风。耐克通

过赞助这位“第⼀飞⼈”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的⼤型公司后，其反传统的形象

正受到威胁，⼀位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克品牌公司在迅速变成美国商业和体育相结合⽽产⽣的普通⽭盾⼼理的避

雷针。”奈特⾃⼰也认为：“当你的家业越来越⼤时，你必须注意使企业降温，但千万不要把⽕熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有⼀双标有耐克品牌公司的商标Swooshk，但分析表明，截⾄1994年5⽉31⽇，耐克品牌公司本年度财政总收

⼊将下降6%，跌到37亿美元。最⼤的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克品牌公司最重要的，有发展潜⼒的市场是欧洲和⽇

本，但这两个国家的经济却不怎么景⽓。

问题的核⼼在于，过去⼏年曾推动耐克品牌公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻⼀代已经纷纷放弃了旅游鞋，

他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类⼴告。他们在寻找新颖的、少⼀点商业⽓的产品——类似粗皱的⽪鞋。这⼀切影响了

耐克的股票，股价1990年11⽉达到最⾼峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿

美元。很多分析家认为，耐克品牌公司已跌到最低⾕，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管

仍然落后于1992年财政年度的利润，但3⽉15⽇公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们⼀直找寻的好消息的迹象。夏季⼏个

⽉的订货情况已出现⼀点好转，新的款式——包括新推出的⼀系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克品牌公司

董事长仍然忧⼼忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了⼤量的时间考虑

两件事;怎样才能既实现上述⽬标，⼜不丧失对公司成功⾄关重要的创新、创业的精神。奈特⾼深莫测⽽⼜孤僻。

要实现公司⽬标，企业⽂化的改⾰势在必⾏。奈特已经连续⼏个⽉没有过问耐克品牌公司的⽇常事务。为了应付公司⽬前

难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克品牌公司对部门主管克⾥斯·范戴克来说：“奈特⼜回来了。”2

⽉中旬，董事长召集了31位⾼级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6⽉

份，42岁的克拉克将接替耐克品牌公司66岁的总裁查德·多纳休。这⼀新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以

加强通讯联系为⼿段，博采众长的才⼲，同时也为耐克品牌公司这位“落伍者”搭起了充分施展的⼤舞台。但这⼀新战略要求耐

克品牌公司各部门全⼒合作。在⼀次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述“合作经营⽅式”的重要性，奈特虽然平时不喜

欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克品牌公司在使交流渠道更加畅通及加快决策⽅⾯做的还很不够。“我们的

基因⾥⽣长着合作意识，”他总结说：“但以前那种⼀部分⼈聚集在⼤厅⾥决策的⽇⼦已⼀去不复返了。”奈特耐⼼地倾听着，直

到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他⾝着双排扣西服及⼀双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些⾐冠不整。他

缓步穿过⾛道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他⽤笑话强调沟通渠道的重要性：“⼏天前，肖恩·埃克哈特头顶⼀只青

蛙⾛进⼀家酒巴。酒巴招待员问：‘那是什么’青蛙回答说：‘我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的⼀个⾁瘤’。”奈特

通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须⾛向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆⽂化。到美国，只有少数⾸席⾏政

总裁能像奈特那样，⼀出现在雇员⾯前，就能令他们欢欣⿎舞，他的传奇魅⼒在于他打出⼀个最微不⾜道的⼿势，也能让⼈回

忆起耐克整个辉煌的历史。

体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强⼲。奈特起家时，耐克品牌公司只是⽆名⼩卒，但他打败了阿迪

达斯，打出⾃⼰的牌⼦。他的成功秘诀是：⾸先是热爱体育，⽽后是打破商业⾏为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太

阳镜，也不忌讳开⼀些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动⼜沉着的⼈。他的雇员都⼼⽢情愿与他共同创造耐克神话，除此之

外，别⽆他求。尽管如此，奈特⾸先是⼀位精明强⼲的⼈。他清楚的知道，在过去的岁⽉中，当他们为能在竞争中取胜⽽做马

拉松式的不懈努⼒时，耐克品牌公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强⼤的⼀⽀⼒量。如今，由于年

销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

(三)进⼀步改⾰创新、实施营销新策略

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了⼀系列新款跑鞋运动鞋等多种训练⽤鞋。他还将致⼒

于扩⼤范戴克主管的资⾦达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋⾏业中惟⼀热门的产品。户外运动⽤品