麦肯锡降低成本的分析方法

麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。

在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。

本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。

1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。

它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。

通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。

2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。

在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。

结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。

3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。

通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。

基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。

4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。

倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。

在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。

5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。

在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。

创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。

6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。

在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。

地产开发的降本增效之路如何开启？麦肯锡贡献行业方法论近年来，近年来，房地产行业”去杠杆“力度加大，金融监管加强，企业要着眼长远发展，就必须全力以赴提升产业内容竞争力，多管齐下降本增效。

降本增效的核心是“降本”，许多企业不得其法，“降本增效”似乎只是一句空口号。

麦肯锡以其为多家地产开发商设计的策略为依据，总结出一套以设计优化及招标采购优化为两大核心抓手的方法论，注重提升企业的成本竞争力，改善企业的业务水平、理念能力和管理机制水平，为房地产企业的“降本”指明了方向。

其中，企业的端到端的设计优化节省了70%的成本，BUYER采购优化了招标采购流程，节省了20%的成本，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%。

值得注意的是，在业务运转过程中，仍然需要有创新的理念、扎实的能力以及跨职能管理机制作为支撑条件。

本篇文章转载自麦肯锡，作者为任祓、梁乐华和辛安怡。

原文《地产开发之降本增效指南》选自《麦肯锡季刊》2018年第一期《崛起的中国数字经济》的“数字化”采购专题。

以下是亿欧智库为您带来的精选分享：为提升竞争力，维持利润水平，领先房企纷纷开始降本增效的尝试，如住宅工业化、BIM、产品标准化、代建模式等。

但更多的企业虽然有转型的意愿，却因缺乏一套有效的系统性方法，往往收效甚微。

麦肯锡在总结帮助多家地产商成功降本转型的经验基础上，结合其他行业的最佳实践，设计出了一套适合中国房地产行业降本增效的方法论。

这套方法论的关键在于聚焦成本竞争力提升，其两大抓手为设计优化及招标采购优化（通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%），同时须强化管控与提升能力，以确保有效快速落地（见图1）。

我们首先将其应用于某大型地产商，节约建安成本4%~6%（在50多个在施项目上实现总计>15亿元的成本节约）。

不久前又在某小型地产商的实践中节约了4%的建安成本。

总体而言，这套方法论经过6~12个月的项目实施，可为开发商带来高于4%的建安成本节约（通常相当于每平方米降本100~450元），并能够将短期成果在企业的业务水平、管理机制、理念能力三个方面实现可持续性。

麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。

它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。

这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。

下面将介绍这7个步骤。

第一步是定义问题。

在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。

例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。

第二步是搜集数据。

通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。

这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。

第三步是进行分析。

在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。

通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。

第四步是制定假设。

在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。

假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。

例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。

第五步是进行实验。

在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。

实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。

通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。

第六步是分析实验结果。

在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。

通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。

第七步是制定建议和行动计划。

在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。

建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。

同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。

通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。

在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。

同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。

麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。

麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。

本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。

案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。

然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。

为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。

问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。

经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。

2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。

3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。

解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。

他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。

2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。

他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。

这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。

3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。

他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。

通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。

麦肯锡公司是全球知名的管理交流公司，成立于1926年，总部设在美国。

麦肯锡公司提供全方位的管理交流服务，涉及战略规划、组织管理、营销策略、运营管理等众多领域。

在进行管理交流时，麦肯锡公司常常采用一般价值链模型，通过分析企业内部价值链的各个环节，发现和创造附加值，从而为企业提供指导性的建议。

一般价值链模型常常用于分析企业的核心竞争力和附加值创造过程。

该模型将企业的运营活动分为主要和支持性两类，通过分析这些活动在价值链中的位置，找到提高竞争力和降低成本的关键环节。

一般价值链模型主要包括以下几个环节：1. 企业的基础设施企业的基础设施包括管理、财务等各方面的支持系统，它们为企业的各项活动提供支持和保障。

基础设施的完善程度和效率对企业的整体运营和管理起着至关重要的作用。

2. 人力资源管理人力资源管理是企业价值链的重要环节，它涉及企业的招聘、培训、激励、绩效评估等方面。

优秀的人力资源管理可以有效提高员工的工作效率和生产力，从而增加企业的附加值。

3. 采购采购是企业获取原材料、设备和服务的过程，它直接关系到企业生产成本和产品质量。

通过对采购环节的合理规划和控制，企业可以降低成本、提高产品品质。

4. 研发研发环节是企业创新和产品开发的重要环节，通过不断的研发和创新，企业可以推出新产品，提高产品的附加值，拓展市场。

5. 生产运营生产运营环节是企业核心的附加值创造环节，通过精细化的生产管理和优化流程，企业可以提高生产效率，降低生产成本。

6. 销售和市场营销销售和市场营销环节是企业产品推广和营销的重要环节，通过有效的渠道管理和市场推广，企业可以提高产品的知名度和销售量。

7. 售后服务售后服务环节是企业与客户维系关系的重要环节，通过提供优质的售后服务，企业可以增强客户满意度，建立品牌忠诚度。

8. 管理和支持性活动管理和支持性活动包括企业管理与决策制定、财务管理、法律事务、人力资源部门等各个方面的支持活动。

麦肯锡公司常常通过分析企业的一般价值链模型，找出其运营活动中的瓶颈和改进空间，提出相应的管理交流建议。

麦肯锡体验咨询报告1. 引言麦肯锡公司是全球领先的咨询公司之一，在各个行业中享有盛誉。

本报告旨在回顾我在麦肯锡的体验咨询项目中所获得的经验和见解，并分享我对这一过程的思考。

2. 项目背景本次体验咨询项目的客户是一家大型制造业公司，面临竞争日益加剧的市场环境。

麦肯锡被委托为该公司提供咨询服务，以帮助他们优化运营流程，提高生产效率，并寻找新的增长机会。

3. 问题识别在项目初期，我们与客户的高层管理人员进行了一系列访谈和工作坊，以全面了解他们所面临的挑战和需求。

通过这一过程，我们识别出以下问题：•过时的生产流程：客户的生产流程已经存在多年，但随着市场需求和技术的变化，这些流程已经变得过时，导致生产效率下降。

•缺乏创新能力：客户意识到他们需要寻找新的增长机会，但在创新方面缺乏经验和能力。

•高成本结构：客户的成本结构过于庞大，导致利润率下降。

4. 解决方案基于问题识别阶段的分析，我们向客户提出了以下解决方案：4.1 更新生产流程我们建议客户对其生产流程进行全面的更新和优化。

这包括重新设计工作流程，引入先进的生产技术和自动化系统，并通过数据分析来优化生产效率。

4.2 建立创新实验室为了帮助客户在创新方面取得突破，我们建议他们建立一个创新实验室。

该实验室将集中精力开展研究和试验，推动新产品开发和业务模式创新。

4.3 优化成本结构为了提高客户的利润率，我们建议他们优化成本结构。

通过仔细分析各个成本项，并采取措施降低不必要的费用，客户可以提高盈利能力并增强竞争力。

5. 实施过程在与客户共同确定解决方案后，我们开始了实施阶段。

这个过程包括以下步骤：5.1 数据收集和分析我们与客户合作，收集了大量的生产数据和运营指标。

通过对这些数据进行深入分析，我们确定了存在的问题和改进的潜力。

5.2 流程优化和技术升级基于数据分析的结果，我们与客户合作重新设计了生产流程，并引入了先进的生产技术和自动化系统。

这些改进措施的实施逐步提高了生产效率和质量。

麦肯锡方法前言请把本书视为一个取样器。

作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。

如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。

关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为"公司"的组织的背景情况。

麦肯锡公司自年创立以来，现在已经成为世上最成功的战略咨询公司。

目前它在世界各地一共拥有家办事机构，雇用了，名专业人员。

也许它并不是世界上最大的战略公司有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。

麦肯锡的咨询对象包括《财富强》中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。

在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。

已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。

劳威尔布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。

肯尼奇奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。

赫伯汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特科尔提供过咨询。

更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"，他们已经在世界各地居于显要位置：汤姆彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。

为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。

公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。

作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。

对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。

落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。