项目管理中的创新思路
摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。
关键词：团队精神协作沟通内外联系
什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。在英文中，创新innovation，起源于拉丁语。原意有三层含义，第一，更新。第二，创造新的东西。第三，改变。
创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。
项目管理有个特点：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。管理工作也永远没有最好，只有更好。从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。
（项目管理）项目质量管 理实施细则
1/1000~3/1000起拱，板、梁模板中间下垂或起拱过高。 1.4墙、柱、梁模板截面尺寸偏差超过+4，-5mm，侧模板扭曲、变形，感官不良。 1.5模板加固不牢固，未按照方案或交底施工，对拉螺栓间距过大、螺栓未上双螺帽或螺帽未拧紧、立档间距过大导致鼓模、跑模，构件尺寸偏差较大。 1.6模板支撑体系不牢固，未用斜撑顶紧墙、柱模板下端，板梁下支撑钢管间距过大，钢管倾斜弯曲，未加横杆连接，梁下支撑钢管脱空离地，梁侧模无支撑或支撑不牢固，导致构件变形严重。 1.7模板支撑体系不满足建管局2007年60号文之规定（后附）。 1.8墙、柱模板在与板、梁模板相接处不垂直，向两侧倾斜、弯曲，导致门窗洞口不垂直、缺损，墙、柱上部歪头。 1.9墙、柱与板梁模板接缝不严，有明显可见的缝隙，或模板上孔洞未及时封堵，导致模板漏浆、蜂窝麻面，观感质量不良。 1.10模板使用前未清理干净，或未涂刷隔离剂，导致拆模后混凝土表面坑洼不平，感官质量不良。 1.11施工时，封模板前，墙、柱施工缝处存留木屑、尘土、塑料套管、混凝土表面破碎、夹渣等杂物；板梁施工时，模板表面存留木屑、尘土、塑料泡沫、塑料管等杂物，不认真清理，仅用水冲到墙、柱内，造成楼层结合处夹渣、接缝不良。 1.12模板拆除时间过早。悬模拆除时间过早导致混凝土表面破碎、露筋；墙模板拆除过早导致墙面“扒皮”，缺棱掉角，并影响混凝土强度增长； 2、模板施工质量的管理规定
2.1现浇结构模板安装允许偏差 2.2、各班组必须严格按相关施工验收规范及技术交底的要求进行精心施工，经自检合格后通知项目部技术部门验收，报验必须确保一次过关。 2.3若分包单位在未组织各班组进行全面自检自查的情况下报项目部质量员验收，导致1.1~1.11条中出现的问题累积超过10处的，项目部将按照如下规定对分包单位进行处罚，并责令整改： 2.3.1轴线偏移超过±5mm，进行警告，并责令整改；轴线偏移超过±10mm 范围的，处以50元/处的处罚。 2.3.2基础截面尺寸偏差在±15mm以内的，进行警告，并责令立即整改；基础截面尺寸偏差大于±15mm的，处以200元/处的罚款；墙、柱、梁等受力构件的截面尺寸在+10，-15mm范围内的，不进行处罚，但要立即整改；偏差大于+10，-15mm的处以100元/处的处罚。 2.3.3墙柱垂直度允许偏差6mm，垂直度在10mm以内的，要立即整改，不进行处罚；垂直度在10mm以上15mm以下的，每面墙处以100元罚款。
从哲学的角度看项目管理 哲人的长处就是可以见微知著，从毫末之处看出问题的本质，就像老子所说的:“治大国若烹小鲜”。很多哲理都体现在生活中的各个方面，项目管理当然也可以用哲学的角度去看的。 有一个故事说的是，有一位青年大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来，依然一事无成。于是，他去找智者。智者听完青年的倾诉，微微一笑，对他说：“来，你先帮我烧壶开水。” 青年看见墙角放着一把极大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴禾，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，放在灶台上，在灶内放了一些柴禾便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴禾烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴禾，那壶水已经凉了。这回他没有急于点火，而是先出去找了足够多的柴禾，然后才开始点火，水不一会就烧开了。智者忽然问他：“如果没有足够的柴禾，你该怎样把水烧开?”青年想了一会，摇摇头。智者说：“如果那样，就把水壶里的水倒掉一些！”青年似有所悟。 看到这里，我不禁要问你了：你会烧开水吗？很多人做事都是这样，一开始踌躇满志，树立了太多的目标，就像这个大水壶装的水太多一样，而他又没有足够的柴禾，所以不能把水烧开。要想把水烧开，或者倒出一些水，或者先去准备柴禾。 客观上，做项目就如同烧开水，只有从开始就想明白该如何做事，删繁就简，从最近的目标启动，才会一步步走向成功。相反，刚开始就万事挂怀，目标多多，只会半途而废。 有限的目标、范围、资源和风险决定了一个项目的壶、水和柴应如何组合搭配。首先就是目标，任何项目的目标开始时都是有些含糊和不确切的，需要在几项要素界定好后，目标的详细内容就可以确切地界定出来。也就是说，虽然烧水壶的大小已基本确定，但是，要烧多少水，可是要看有多少柴禾的。然后，要限定项目所涵盖的范围，以确定出项目所涉及的边界，分清里外。而资源包括物质、人力、金钱和时间，没有一定的资源做不了事，而过度使用资源就是浪费，没水平。最后，任何事情的发生都带着风险，只有看其大小和是否可控。随着项目管理科学的发展，风险一般来讲都是可以预先做出评估，并给出预案的，也就是凡事想在前边。“烧水壶”有可能给烧漏了，也可能找不到水，柴禾也可能是湿的，炉灶可能会突然塌掉，还有点火的时候说不准把手烧了…….诸多风险，不一而足。 绝大多数的时候，我们要学会看柴再定壶和水。有一个ERP项目必须在约定的时间内上线，但对于一家大型的电子制造类企业来讲，管理的改善是要一步步地渐进演变，否则就会造成混乱。项目组中企业的各部门人员基本上是第一次参加此类项目，而乙方的顾问有三分之一的人员不是老手。同时，企业内部充斥着“ERP不过是个工具”、“不上ERP等死，上ERP找死”等误解。 如果想要烧开这家企业信息化的一壶水，我们该如何做？项目管理的理论给了我们很多说法，但是，实际的操作却远不是一本书就能界定好的。首先就是“柴禾”问题。一家制造类企业的信息化项目，在启动之后，项目管理人员所能动用的“柴禾”是很容易计算出来的，包括企业人力、财力和管理层的授权，项目负责人的信用力，乙方顾问的经验和服务能力。这些“柴禾”能烧多大一壶水，再老到的项目经理凭着经验也难以看出来，大多数情况下只能是有直觉。
关于项目管理的思考 1前言 做项目管理的过程中，我对很多问题思考同时也形成了一些看法和想法，我很希望能够把自己的这些看法和想法拿出来跟大家一起探讨一下。同时也希望大家能够给我一点启示，让我们把项目管理做的更好。 在目前的环境下，我们项目经理能做到的激励很少，我一直在思考这个方面的问题。在我的这篇文章我介绍了一些激励的方法，同时也是对自己以往工作经验的总结。 我们的实际工作中很多时候关注的只是项目的进度、成本和质量，在沟通和团队建设等方面考虑的就少了。其实进度的实现、成本的控制、质量目标的完成与沟通和团队建设是密切关系着的。同时沟通和团队建设有利于人才培养、知识积累以及实现公司可持续发展的目标。我想在公司项目管理改进过程中，应该要重视到这些非项目主题方面所能起到的作用和影响。规范和制度的也是需要依靠良好的沟通和团队氛围的。另外公司很多项目经理是由技术转为管理的，由于技术人员的特点他们对沟通和团队建设、授权管理这几个方面相对而言关注的较少。 在写这篇文章的时候，又让我重新思考和整理了一遍自己的对于项目管理的理解，对于我自己来说也是收获丰富。 2日常工作信息的沟通和发布 2.1项目组进度信息的沟通和发布" 项目进度信息发布在很多的项目组都做到了，但是很多时候做的并不充分。通常我们进度信息的发布是通过邮件、QQ群等方式进行发布的。虽然这种
信息的发布很方便，但是由于没有沟通、交流不利于大家对信息的认知，也很难做到对信息的处理和跟踪。 比如我们在发布关于某个本地网推迟上线信息的时候，有很多利用的地方。我们可以这样说：公司领导看到大家这段时间工作很辛苦，向局方申请推迟本地网的推广给大家一个休息和调整的时间，同时再加上一个充满感情的话：“公司的领导还是很重视我们项目，对我们很关心啊！”。通过这种对信息的处理可以很好的发挥这个信息有利的作用。在这其中还有很多其他更好的做法，这就要看情景了。 在信息发布的时候，我们需要确保大多数人都知道这个信息了，同时我们还要确保大家对信息理解的正确。比如说本地网割接的推迟，有人还可以理解为客户对我们的工作不满而导致进度的延期，这样就会影响大家工作的情绪（其实我觉得有人这样想就已经算不错了，说明了他们还是关心我们的组织，怕的是哪些好象什么信息都跟他们无关一样）。有人会说一个可以传十个嘛，项目组当中只要有几个人知道其他人也就会知道了。这个想法固然是对，但是隐藏在这个事情背后的问题是很严重的。长期这样那些只是通过别人而了解到信息的人，会对这个团队产生不满的看法。这是很不利于团队建设的，他们是不会把自己看做这个团队中的一员。 进度信息的发布可以起到一定的激励作用，充分的利用这些有利的信息，提高员工们的工作积极性。 2.2项目组织调整信息的沟通和发布 有的项目经理在项目组织结构调整的时候，很少有针对相关调整人员的沟通，很多情况下是在没有应有的沟通之前就做出相应调整而直接宣布。很显然这样做对团队的建设带来的伤害是巨大的，一方面大家没有感受到被尊重的感
二、工程项目管理的重点 1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。 2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。 3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。 4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。 5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重
浅谈施工项目管理中的“三控三管一协调” 1施工项目管理的概念与特点 1.1概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活
动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的报考管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立报考的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织――项目经理部。
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有
解读兵家之项目管理思想 项目管理，是融化科学之骨与艺术之肉而成的一门操作哲学，按照《周易》思想的说法，就是把企业的每个项目组织看成一个小宇宙，认为调节阴阳平衡是项目成功的根本法则，以此提出现代项目管理的三个原理：自强和奉献；沟通和融合；损益即利益驱动。 同时又从人性理论出发，建立达到目标的项目管理模式，即所谓“安和利乐”管理模式。对于这种管理思想，古人颇多精辟论著： 儒家学派的至圣先师孔子道：“以德为先”。 道家学派创始人老子道：“治大国若烹小鲜”。 中国最早的经济改革家，也是与姜太公、司马穰苴、吴起等人齐名的大兵家管子道：“夫霸王之所始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危。” 说到管子，那是无人不晓的一位不可多得的项目管理大天才，他是春秋时代齐国的项目经理，帮助齐桓公以“尊王攘夷”为口号，“九合诸侯，一匡天下”，使齐国成为春秋时期第一个称霸的大国。诸位想想，要是哪个企业能聘请得到像管子这样的人当项目经理，何愁不称霸市场？ 本文解读兵家的“项目管理”思想，就从管子病榻论相、如何体现知人善任的故事说起。 管仲论相——精选项目经理 兵者，国之大事，存亡之道，命在于将。将者，国之辅，先王之所重也，故置将不可不察也。——《六韬．龙韬．论将》 《六韬》中认为：战争是国家的大事，关系着国家的生死存亡，而国家的命运就掌握在将帅手中。将帅是国家的辅佐，为历代君王所重视，因而任命将帅就必须认真考察。由此可见，将帅关系着一个国家的存亡，军队能否打胜仗，需要的将帅的治军能力、指挥能力和运筹帷幄的谋略智慧。 而对于一个企业来讲，每一个项目的开展，就相当于战争中的战役的开展，而这个项目能否成功，关键在于项目经理的领导能力和智慧。把《六韬》中的这句话用在论证企业项目经理的重要性上，就可以这样来讲：竞争是企业的大事，关系着一个企业的生死存亡，而企业的命运就掌握在每个项目经理手中。项目经理是企业的辅佐，为许多企业主所重视，因而任命项目经理就必须认真考察。 话说管仲是齐桓公最重要也是最信任的一位项目经理，被齐桓公尊为“仲父”，明确规定“国有大政先告仲父，次及寡人，有所施行，一凭仲父裁决”。可见，管仲这员项目经理，之于齐国集团，之于齐桓公这位大老板，是多么的重要。 一日，管仲病得很重，齐桓公作为齐国集团核心管理团队的最高领导者，亲往探视。老板和项目经理之间就管仲之后再择经理之事，有一段对话，发人深省。桓公：“群臣之中谁可为相?” 管仲：“知臣莫如君。” 桓公：“易牙如何?” 管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”桓公：“竖刁如何?” 管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”桓公：“开方如何?” 管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”桓公：“鲍叔牙如何?”
软件项目管理的考虑 由于目前软件开发实际情况的约束，完全按照RUP实施项目管理是一个理想化思路。在实际实施中会受多方面的影响（如客户要求、小组成员素质等），这种盲目的追求标准只会做成项目的阻碍，基于这种考虑，我认为根据实际情况采用分步实现的方式，逐步建立起一支稳定的、技术分工合理的开发TEAM，才能采用RUP管理规范实现省时、合理的软件开发。 下面我根据自身对项目管理的认识，对原有项目管理中的问题进行总结，并对目前如何实现软件工程，及对本项目管理规范的实施进行了相应说明。 4.1.对项目管理的几点感受 目前我们的软件开发多为瀑布式开发，项目管理可以说是没有。所有的管理与软件设计都是由项目经理一个人来负责，这样对项目经理的要求较高。项目开发主要依赖于个人能力，开发中又总是依靠程序员高手来支撑，最好是要有一批“快枪手”。而高手又因为多种因素不能集中在一个项目中，同时高手的流动会给项目致命的打击。以上等等只是项目管理中的一部分问题。我对项目管理中之不足归纳为以下几个方面： 4.1.1.人员素质 项目开发人员的个人素质不同，根据素质进行角色与行为划分是项目管理中的一个非常重要的环节。 责任心 我在项目管理中曾遇过这样一种情况，有个项目成员技术不错，但是在开发的关键时期为个人的一点小事而不顾整个项目的进度，而其在项目中担任了比较
重要的职务，在他看来，项目不如自己个人的小事（可做可不做）重要，所以造成项目进度的延误，我不得不去物色另外一个人来代替他。但后果已成。 还有一种情况，安排了某人工作，工作量在你的估算内，但是到了检查时，他对你说“我不会做”，“我不知如何做”之类的话，而同时他还在上网或做其他的事，但作为已有计划的你来说，则是项目进度被打乱的后果。 这种人当然在下一个项目不会被用，但是如何避免这种情况的发生呢？我认为应当将工作量细化到天甚至于小时，遇到这种员工则可立即开除，同时损失的工作时间是可控的。从而减轻了对项目开发的影响。 个人能力 程序员的领悟力各不相同。对不同的人要采用不同的方法来工作。 对个人能力高的人你可以务虚的谈工作任务，他在接受任务的同时就可以提出这样那样的问题，甚至想到你没有想到的问题，直到把问题搞清楚。这样的人你可以放心的让他去做，因为他已经完全理解了你的意图。 对个人能力一般的人，你讲什么他不能理解的很清楚，有的为了面子不懂也不说,但是在做的时候出了问题，在你指着他做的程序大骂的同时，你的项目进度在拖延。对于这种情况，你只能写出对他工作的要求，写出你的意图，明确工作目标。 对个人能力差的人你不能说只是写个要求就行的，那样的话他写的程序依然会让你忍无可忍，怎么办，把系统中技术要求较低的部分分出来，然后按1，2，3，4步骤写出来。有人说这样还不如自己写完算了，但是这种工作往往是重复量很大。如做界面等。 当然，RUP的实施方针希望是淡化个人力量，而注重流程与大家的协作，同时细化了系统的每一部分。但是RUP的实施不能教条化，在实行中还要根据项目实际情况而变化。
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
浅谈施工管理在项目管理中的作用 发表时间：2017-11-17T15:16:43.250Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第16期作者：米晋斌 [导读] 随着经济的发展和社会的进步，建筑行业得到了长足的发展，建筑工程项目管理也取得了一定成绩。 晋城市公用事业建设局山西 048000 摘要：随着经济的发展和社会的进步，建筑行业得到了长足的发展，建筑工程项目管理也取得了一定成绩，但是其质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，尤其是出现工程质量事故，便会给国家和人民生命财产带来巨大损失，在社会上造成不良影响，因此做好建筑工程管理就显得尤为重要。下文从多个方面对建筑施工的管理进行了论述，仅供参考。 关键词：施工；管理；作用 1 建筑工程施工管理的重要作用 经济的发展，离不开各项建设项目，通过项目建设，有助于推进我国经济事业良性发展。建筑工程关系到社会生产与人们的生活，质量好坏、安全与否与人们日常生活密切相关，近年来，建筑工程事故不断出现，引起人们高度重视。 1.1 管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题，可以使得施工单位能够在激烈的市场竞争中占据自己的市场份额。建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。 1.2 随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断的出现，工程结构更加复杂，从而促使生产技术水平不断提高，技术管理要求不断提高，也使得施工管理更加重要。 1.3 建筑工程具有很大的特殊性。因为建筑工程的类型比较多，对于规模的要求也不尽相同，在建筑施工中容易受到天气的影响，而且在施工的过程中，由于工程的施工比较复杂，因此，需要加强对建筑工程的施工管理，使建筑工程施工正常有序地进行。 2 建筑工程施工管理的原则 对施工项目而言，就是为了确保合同、规范所规定的标准，所采取的一系列的检测方法、监控措施等做好建筑施工管理需要遵守以下原则： 2.1 要坚持“质量第一、用户至上”的原则 建筑产品是一种特殊的商品，直接关系到人民的生命财产安全，因此，在项目的施工过程中要始终把“质量第一、用户至上”作为质量控制的基本原则。 2.2 以预防为主的原则 以预防为主，就是要对质量的事后检查把关转移到对质量的事前控制、事中控制。从对产品的质量检查转移到对工作质量的检查，对工序的检查和对中间产品质量的检查。 2.3 坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话的原则 质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据，对产品质量是否符合质量标准，必须通过严格的检查，用数据说话。 3 如何做好建筑工程施工管理工作 3.1 对工程质量的管理 质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高建筑工程质量管理水平是我们必须加以思考的重点。首先可以建立质量自检制度，任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。其次要加强第三方质量监督。 3.2 加强对建筑工程施工技术的管理 （1）明确企业管理者对施工技术管理的重要性的认识。要实现施工技术管理的优化，认识是关键。只有从根本上真正认识到施工技术管理的重要性，才能更好地去完善施工技术管理制度。这就需要我们的企业管理者明确施工技术管理对施工企业的重要意义，明确其在整个建筑工程管理中的地位。 （2）创新建筑工程施工技术管理体系。建筑工程技术管理的创新是为了满足市场需求。建筑工程的发展迅速，施工技术管理只有跟上发展的步伐，才能有效地完成任务和目标。同时，施工技术管理的创新要适于企业的文化建设。建筑企业不断的发展中，要通过发展项目施工技术管理开拓市场，让施工技术管理做到高水平发挥，做出科学的决策与应对。 （3）技术交底制度必须健全。目的是让所有参加施工的人员在正式施工前对施工对象的设计情况、建筑特点、技术要求操作注意事项有较详细的了解，以便科学地施工。 3.3 对人的因素的管理 人是建筑工程施工的主体，只有做好对“人”的管理，才能更好地做好建筑工程施工管理。 （1）以项目经理的管理目标和管理职责为中心，合理组建项目管理机构，配备称职的管理人员。 （2）严格实行分包单位的资质审查，确保分包单位的整体素质，包括领导班子素质、职工队伍素质、技术素质和管理素质。 （3）施工作业人员要做到持证上岗，特别是重要技术工种、特殊工种和危险作业等。 （4）强化施工项目全体人员的质量意识，加强操作人员的职业教育和技术培训。 （5）严格施工项目的施工管理各项制度，规范操作人员的作业技术活动和管理人员的管理活动行为。 （6）完善奖励和处罚机制，充分发挥项目全体人员的最大工作潜能。 3.4 重视安全方面的管理 安全是整个建筑工程能够顺利进行的基础，是施工单位所要注重的一件大事，所以，施工单位在建筑工程进行施工管理的过程中，要注重对施工安全问题的管理。在施工过程中，要事事都有专人负责，随时随地纠正并处理施工中的相关作业问题，消除安全方面的问题，
1、目的 为确保万邦置业工程质量，科学有序地进行工程质量管理工作，提高工程质量管理的程序化、标准化，从而保证工程质量，规范现场管理，特制定此工作指引。 2. 定义及适用范围 2.1 定义：工程质量管理工作是指公司在获得土地之后，地区公司的工程管理部门为保证工程的顺利进行，达到项目的总体发展目标，针对具体工程而制定的各种质 量保障计划和措施。 2.2 适用范围：本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部工程质量管理，不属此范围的项目，区域公司结合实际情况确定其具体管理办法。 3、管理依据 3.1 《招投标文件》。 3.2 《施工合同》、《监理合同》。 3.3 《施工组织设计》。 3.4 施工图纸等设计文件。 3.5 国家、地方现行施工规范、验收规范、法律法规行政性文件等。 4、项目质量管理工作流程 见图示 5、工程质量管理 5.1 质量目标：本项目工程全部达到合同规定目标，现场管理全部达
到安全文明示范工地 5.2 项目开工前的质量管理 5.2.1 对监理工程师的资格审查 工程管理部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码进行登记，为了更有效的监控监理工作，要求监理单位在各施工阶段上报工程管理部《监理人员分工表》 5.2.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理 及各种施工许可证的报批报建。工程开工之前，工程管理部负责安排现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），市场研发部办理场地临时排水及施工路口手续的工作。同时，市场研发部根据项目发展总体进度计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。 5.2.3图纸会审及设计交底：工程开工前要先做好图纸会审和设计交底工作。图纸会审至少应有两次，第一次为公司内部（设计部、营销部、工程管理部及设计院等）的会审，主要解决建筑及功能上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前或开工前期的会审（设计部、工程管理部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由工程管理部主持。图纸会审中提出问题及处理意见要详见
工程项目管理细节与执行力的思考 摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。 关键词：工程项目项目管理执行力 多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。 一、项目管理制度、规范的运行规则要到位 建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。 二、资源配置优化管理到位
注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。 三、外协施工队伍管理到位 选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
浅谈项目经理在施工项目中的管理 发表时间：2009-02-13T13:35:34.390Z 来源：《黑龙江科技信息》2008年9月下供稿作者：刘仁峰张俊生 [导读] 随着城市建设的发展，建筑市场竞争日趋激烈，城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展 摘要：随着城市建设的发展，建筑市场竞争日趋激烈，城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展。施工过程中对项目经理的管理水平提出了更高的要求。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。 关键词：施工项目；项目经理；管理 项目经理要做好施工项目的管理，首先，要不断学习新技术、新知识，巩固原有的知识。要勤于学习、善于学习，不断从思想上、专业技术上、管理能力上提高自己。其次，要挑选责任心强、素质过硬的人员组建一个项目班子。对班子人员的管理，要明确各岗位的责任制，做到各司其职、各负其责，责、权、利相结合，避免推诿扯皮现象发生。职责不清、分配不公是项目经理项目管理的大忌。有了素质过硬的项目班子，还要搞好工程项目的进度、成本、质量、安全的控制。 1 项目经理对施工项目进度的控制 1.1编制工程总进度计划。项目经理必须重视工程进度计划的编制，亲自参与，杜绝由技术员编制进度计划来应付甲方、监理，而自己还是按老一套、老经验盲目干的现象发生。在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。 1.2编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。 1.3实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，采用组织措施、管理措施、经济措施、技术措施对进度计划及时进行修正、调整。 1.4材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。 1.5提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。 1.6搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。 2 项目经理对施工项目成本的控制 项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。 2.1事先控制主要是在施工活动进行之前，对费用成本的预测分析，包括对施工图预算、标底、报价及合同价的预测、分析。其中主要是对合同价的分析。 项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。 施工合同是施工阶段成本控制的依据。与甲方签定严密的施工合同、与分包单位签定严密的专业分包和劳务分包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程成本。在合同签定后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须保存完整，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。 制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。 2.2事中控制主要是对成本消耗和各种定额的执行情况进行分析，揭示成本变动趋势，查明发生差异的具体原因，有利于提高生产率、降低损失、增加利润。 控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。 控制材料用量，合理确定材料价格。加强材料管理，掌握市场行情，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。 严格现场签证管理。对现场发生的设计变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用等，要及时做好记录，严格按照签证程序经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，减少结算时的扯皮现象。避免由于现场签证不严肃，给工程结算带来麻烦，导致经济损失。 2.3事后控制主要是对施工完成结算以后的成本分析。目的是通过实际成本同计划成本、类似工程成本水平进行比较分析，检查成本计划完成情况，总结经验，找出薄弱环节，以利改进今后的工作。 3 项目经理对施工项目质量的控制 3.1明确工程质量目标。项目部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。 3.2严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。 3.3确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。