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国内某金融企业的组织架构调整分析
作者：李秋阳
来源：《商品与质量·消费视点》2013年第06期
摘 要：本文由国内某大型保险公司的引入组织结构调整分析，通过对企业整合的剖析，从组织架构层面对企业整合的利弊进行分析，验证两种组织结构的优缺点。
关键词：组织结构；整合；营销策略
一、背景分析
对寿险业来说，2013年是不平凡的一年。寿险业没有实现“开门红”，今年前两月保费收入2198.76亿元，同比下降2.98%；投资收益率在历史低点徘徊，银行保险持续低迷，营销体制改革难破题。
处于激烈竞争中的保险公司已感受到市场的瞬息万变、冷暖交替，寿转型早已悄然开始：积极调整产品结构、努力改变渠道策略、大胆试水新投资领域，甚至大刀阔斧改革组织架构，力图夯实自身基础，以应对严峻的市场形势。
作者所在公司为国内大型保险集团，主营业务为个人寿险，兼以健康、养老的业务，除此以外无财产险业务，因此受整体行业及政策影响较大，分支机构遍及国内除西藏外的所有省份（不含港澳台），员工（含内外勤）20余万人。为此，国内某保险公司针对现有经营情况对组织经营架构进行了整合，本文就针对整合前后的两种架构进行分析。
二、原有架构分析
（一）纵向分工组织结构
纵向分工的组织结构，是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的管理幅度，并说明连接各层管理人员、工作以及各项职能的关系（图1）。
本公司采取的是严密的高长型组织结构，自上而下由五级机构组成：
（1）董事会。对股东负责，根据公司发展远景规划制定公司发展战略。
（2）总公司。根据公司发展战略制定各部门年度计划，并辅以相关资源，追踪督导分支机构实施完成，以此进行考核。 龙源期刊网
组织架构调整请示
集团公司:
为进一步加强企业管理,积极构建适应公司发展战略要求的组织体系,经公司研究,拟对现有组织机构进行调整,现将有关情况汇报如下:
一、机构设置现状
公司下设*****个*****级建制的部门,分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。
二、目前管理体系中存在的问题
(一)服务部管理幅度过大
(二)服务部管理架构与承担工作量不匹配
(三)车队专业化管理需要加强
(四)信息管控、运行指挥功能需强化
三、组织机构调整的必要性
1.组织机构调整是公司现阶段实现管理转型的组织保障
2.组织机构调整是公司专业化、精细化管理的必然步骤
3.组织机构调整是公司拓展业务空间、谋求长远发展的必要准备。
4.组织机构调整是公司加快人才培养的内在需求。
四、组织机构调整的原则
(一)任务目标原则。
(二)有效管理原则。
(三)责权对等原则。
(四)稳定性和适应性原则。
(五)精简原则。
五、组织机构调整方案
六、需报集团公司审批的事项
(一)新成立*****级部门。
(二)增加管理人员职数。
(三)增加业务主管层级。
(四)增加客户管理及运营人员岗位及编制。
机构调整后,在管理人员职数增加的情况下,新设机构岗位编制在现有编制内公司调剂解决,不需要增加人员数量。
妥否,请批示。
附件:
1.机关职能部门岗位编制变动情况
2.业务部门岗位编制变动情况
3.组织机构调整后各部门职责及下一步工作方向
公司******
20XX年5月3日
蒙牛组织架构调整
以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。
一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。
蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。
有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。” 原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。
尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。
中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。
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HR行业资料 2020
企业组织架构调整的5条规律
企业推行组织架构的 动因各不相同， 调整方式也各有侧重， 但总体来看，
企业的 组织架构调整有以下几条规律：
1 .合久必分、分久必合
当公司刚起步， 老板带着三四个早期员工， 组成了公司的 核心团队。此时， 这几人的 职权划分不清晰， 往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。当公司稍微成长一些， 老板会让这三四员大将各自发展业务和团队， 他们之间甚至可能相互争抢客户。当企业继续发展， 规模扩大到一定程度后， 老板又会着手整合， 将各元老手中的 权力收回， 重新划分职权。企业规模进一步发展， 最终， 老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部， 分给各个元老去负责。
2 .组织架构调整是个逐步优化的 过程
组织架构的 调整， 一般不会发生在新生组织， 一定发生在运作了一段时间的 组织里。很多时候， 即便知道完美的 组织架构是怎样的 ， 却不一定能
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HR行业资料 2020
马上实现。现有的 人不是马上能走， 需要的 人也不是马上能请回来。组织架构调整的 过程充满了妥协， 是一个在理想和现实中取得平衡， 在动态中不断优化的 过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。
3 .组织架构调整一般有三大阻力
阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的 目标不清晰、不一致。由于各方看到的 问题的 优先顺序不一样， 所以很难达成非常清晰和一致的 目标。也因此， 企业在实施组织架构调整时， 要先通过研讨会等形式， 在公司上下确立起一个明确而一致的 目标。选择时机也非常关键， 当大家都认为现存的 问题跟组织模式有关的 时候， 就会比较愿意去改变。
当人员的 能力、意愿和配合度不高时， 组织架构调整也会经受阻碍。人一般都抗拒改变， 尤其当他们的 职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的 时候， 就更加不愿意配合。人的 不配合， 一般都是领导层面的 问题， 而非员工层面的 问题。组织架构调整过程中， 往往出现业务单元负责人之间， 或者副总之间的 不合作。这种不合作， 并非因为他们天生不爱合作， 很多时候是因为不理解公司组织架构调整的 目的 和用意。另外， 人与人的 特质不同， 价值观、专业、思维方式不同， 也导致了合作的 不顺畅。此时， 建立沟通和合作的 有效方式是解决不合作问题的 有效途径。召集参与组织架构调整的 人开展研讨， 和他们一起探讨调整的 必要性和他们认为可行的 方案， 一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评， 增强他们彼此间的 了解， 对于促进合作有一定帮助。当然， 设计一个能促进合作的 考核方式和利益分配方式也是关键所在。
