罗宾斯管理学复习资料

管理学Management

壹、谁是管理者、他们在哪里工作

·管理者是通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。/协调和监管他人的工作活动，从而使他们

有效率、有效果地完成工作。（管理的作用）

·管理者在组织中工作。

·组织：为了实现某个目标，对人员的一种精心安排

组织的三要素（组织的特征）：目标、结构、人员

贰、管理者做什么（协调和监管）1、管理职能：计划、组织、领导、控制（亨利·法约尔五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制）

·计划：设定目标、确定战略、制定方案以协调活动

·组织：安排和设计员工的工作（做什么、谁来做、如何分组、向谁报告、在哪里决策）

·领导：激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通途径

·控制：监管活动以确保以确保按照计划施行（监管、比较、纠正工作绩效）2、明茨伯格的管理角色

管理角色是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。

（1）人际关系角色：涉及人与人的关系及其他礼仪性、象征性职责（挂名领导、领导者、联络者）

（2）信息传递角色：涉及收集、接受好传播信息（监听者、传播者、发言人）

（3）决策制定角色：做出决策或选择（企业家、麻烦处理者、资源分配者、谈判者）3、管理技能（罗伯特·卡茨）

（1）概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力（顶层设计）——高层管理

（2）人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦相处的能力——中层管理

（3）技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术——基层管理

叁、管理史1、历史背景（早期的管理）

·亚当·斯密《国富论》：组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。

·工业革命（产生原因）：机器动力代替人力→在工厂中制造产品比在家庭内生产更具经济性→需要专业人员预

测需求、确保手头有足够材料制作产品、分配工作任务给不同的人员、领导日常活动→管理者阶层2、主要管理方法

（1）古典方法（20世纪初期；理性、效率）

①科学管理（从经验到科学）

泰勒《科学管理原理》（1911）：使用科学方法来确定一种完成工作的“最佳方法”；

科学管理之父；现代管理理论诞生

确保所有工作都按业已形成的科学原则完成

管理者承担自己比工人更胜任的全部工作

②一般管理理论（generaladministrativetheory）

·亨利·法约尔的14条管理原则1、劳动分工；2、权力与责任；3、纪律；4、统一指挥；

5、统一方向；6、个人利益服从整体利益；7、公平的报酬；8、集权9、等级链；10、秩序；

11、公平；12、人员任期的稳定性；13、主动性；14、团队精神

·马克斯·韦伯的官僚行政组织（bureaucracy）

反对当时盛行的靠传统的自觉和裙带关系来管理的思想

权力结构和关系理论理想的组织类型：官僚行政组织

一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式。

在意识形态方面与科学管理相似，都强调理性、可预测性、非个人化、技术能力以及权威性。

特征：劳动分工、权力等级、正式筛选、正式规章制度、非人格化、职业导向

（2）行为方法：霍桑实验；人际关系学派-人在组织中的行为（激励、领导、信任、团队工作、冲突管理……）

企业的员工是“社会人”

满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键

企业应采用新型领导方式

（3）定量方法：采用定量技术改进管理决策

脱胎于二战解决军事问题的数学和统计方法；统计学、优化模型、信息模型、计算机模拟以及其他e.g.经济订货批量模型可以帮助管理者确定最优库存水平

—→管理科学

（4）当代方法：管理方法重点由早期的组织内部事务变化转变为组织外部环境的变化

①系统理论

切斯特·巴纳德首提：组织可以充当一个合作系统

系统的概念：一套相互关联和相互依赖的组成部分，以某种方式组合起来进而产生一个统一整体

系统的类型：封闭系统和开放系统（判断依据：是否与环境发生相互作用，是否受到环境影响）

组织被看为一个开放系统

②权变理论（如果……那么……）

不存在简单化的或者普遍适用的管理原则可供管理者遵循

组织各不相同，面临不同情况（情境），因而需要不同的管理方法

肆、管理的情境

（1）管理者的作用：象征or万能

（2）企业外部环境（PEST+人口+全球化）

影响企业的：①工作和就业；②对环境不确定性的评估；③利益相关者关系的管理

（3）企业文化（组织文化）

组织文化定义：组织成员共享的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式

特性：①感知：不能被真实触摸，但员工们能根据在组织中的经历感受到它

②描述性：与成员如何感知文化和描述文化有关，与他们是否喜欢文化无关

③共享性：即使背景或在组织中的工作层级不同，他们仍趋向于用相似的词语描述组织文化

组织文化的七个维度：

①创新与风险承受能力：鼓励员工创新并承担风险

②关注细节：期望员工的精确性、分析和关注细节的表现

③结果导向：关注结果或成果，而不是如何取得的过程

④人本导向：管理决策考虑对组织中的人的影响

⑤团队导向：将工作安排给团队而非个人

⑥进取性：员工的进取性和竞争性而非合作性

⑦稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度

伍、全球环境下的管理

（1）三种全球观：民族中心论（母国取向）、多国中心论（东道国取向）、全球中心论（全球取向）

（2）不同类型的全球组织：

跨国公司：在多个国家开展业务的任何类型的国际企业

多国公司：将管理权和决策权交给东道国（多国中心论）全球公司：管理权和决策权集中在母国（民族中心主义论）

无国界公司：放弃基于国家的组织结构（全球中心论）

（3）在全球环境中管理

法律-政治环境

经济环境：自由市场经济vs计划经济，汇率、通货膨胀、税收政策

文化环境：民族文化

（4）文化环境（国家文化层面；民族文化差异理论）

霍夫斯坦德的文化评估框架个人主义集体主义

美国、加拿大、澳大利亚日本墨西哥、泰国

高权力距离低权力距离

墨西哥、新加坡、法国意大利、日本美国、瑞典

高不确定性规避低不确定性规避

意大利、墨西哥、法国英国加拿大、美国、新加坡

男性气质—自信、追求金钱和物质、竞争价值观盛行女性气质—关系和关怀别人的价值观盛行

美国、日本、墨西哥加拿大、希腊法国、瑞典

长期导向——展望未来，重视节约和坚持短期导向——重视传统和过去

德国、澳大利亚、美国、加拿大中国、日本

全球文化评估框架GLOBE（globalleadershipandorganizationalbehavioreffectiveness））：

权力距离；不确定性规避；自信；人性导向；未来导向；制度集体主义；性别差异；内群体集体主义；绩效导向

陆、对多样性的管理

（1）员工多样性：使组织中的成员彼此不同或相似的所有方面（注意：不仅关注差异，也关注相似性）

表层多样性（人口统计学差异）：年龄、种族、性别、民族等

深层多样性：价值观、个性和工作偏好的差异——更为重要，影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导

者做出反应、协商和一般工作行为的方式

（2）员工多样性的意义

①人员管理（人力资源管理）：

更好利用员工才能，提高团队解决问题的能力和质量，提高吸引和保留多元化员工的能力

②组织绩效：

降低与高辞职率、缺勤和法律诉讼有关的成本，问题解决能力提升，系统灵活性提升

③组织战略：

增强对市场理解，提升针对不同顾客更好的销售能力；提升销售额和市场份额的潜力；

更好的创新努力带来的潜在竞争优势；被视为高尚和有道德的，是正确的事情

（3）多样性管理的挑战

①个人偏向（偏向和刻板印象导致偏见，偏见和刻板印象导致歧视）

②玻璃天花板：与最高管理职位隔离开来的无形障碍（性别、种族、民族、国籍）

（4）员工多样性管理的创新措施

①法律层面：平等就业机会

②组织层面：高管对多样性的承诺、辅导制（指导）、多样性技能培训、员工协会（员工资源团体）柒、对社会责任和道德规范的管理

（1）社会责任的三个层次

①社会义务：企业为了履行特定的经济和法律义务而从事的社会活动（社会责任的古典观点）

②社会响应：为满足普遍的社会需要而从事社会活动（社会经济学观点）

③社会责任：企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图（社会经济学观点）

（2）绿色管理：法律方法→市场方法→利益相关者方法→激进主义者方法（活动家方法）

（3）鼓励有道德的行为：员工选择、道德准则和决策规则（效果不如想像中发挥得好）、高层领导（要关注具

体

措施）、工作目标与绩效评估（实际可行）、道德培训、独立社会审计、保护机制

捌、对变革和创新的管理

（1）组织变革的原因：内部（战略、人员、设备、态度）；外部（P-法律法规E-经济环境S-消费需求T-科学技

术）

（2）组织变革的观点：风平浪静观和激流险滩观

（3）组织变革的类型：

①结构：结构要素和结构设计（e.g.部门合并，层级撤销，提升标准化程度，职能型向事业部制转变）

②技术：工作程序、方法和设备（e.g.引进新设备、工具或方法，自动化，计算机化）

③人员：个体和群体的态度、期望、认知和行为（组织发展：聚焦于成员与人际关系的性质和质量的变革）

（4）变革的阻力及其管理

①原因：不确定性、习惯、害怕失去已经拥有的东西、认为变革与组织的目标和利益不相容

②管理变革阻力：教育和沟通、参与、促进和支持、谈判、操作和招揽、强制（威逼）

（5）激发创新

①创造力和创新：创造力（creativity）--个体；创新（innovation）--组织的产品、服务、工作流程

②要素：结构变量（有机结构与丰富资源支持）、人力资源变量（高保障）、文化变量（宽容度、积极反

馈）

玖、计划

（1）作为决策者的管理者

①决策制定过程（8）：确定问题--确定标准--分配权重--形成备选方案--分析备选方案--选择方案--实施方案

②决策的四种观点

·理性决策（信息完全取得）

理性决策者是完全客观、合乎逻辑的

面临的问题是清晰明确的，决策者目标明确且了解所有可能的备选方案及其后果

决策者始终如一地选择最有可能实现组织目标的方案

·有限理性（受限理性）

管理者会理性制定决策，但受到处理信息能力的限制

因为无法分析所有信息，所以管理者通常满足于某项标准或要求（满意解），而不是做到最好（最优

解）

警惕“承诺升级”的消极后果

·直觉决策：基于经验、感受和积累的判断力作出决策

潜意识的心理过程、基于价值观或伦理、基于经验、情绪触发、基于认知

·基于事实的管理（循证管理）：“系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。”

四个要素：专业知识和判断；已被评估过的外部证据；相关意见、偏好和价值观；相关组织因素

③决策类型：结构化问题—程序化决策；开放式问题—非程序化决策

④决策风格：线性思维模式（外部数据、理性逻辑思维）vs非线性思维模式（内部感受，洞察力和直觉）