工程项目责任成本管理

一、确立责任成本和责任成本降低率

责任成本是公司下达给项目部的成本控制目标，是项目部必须完成的成本责任底线。为了充分调动项目部降本积极性，可以在责任成本基础上设置一个成本降低率，对降低成本的超额部分进行奖励。

二、确立目标成本

目标成本是项目部内部成本控制的目标，是项目部通过充分挖潜，低于责任成本的成本控制值。目标成本必须经过充分分析，有具体措施支撑，经过努力能够完成。

三、确立岗位成本责任

成本管理是人的行为，只有将管理目标分解落实到人，才能实现目标。因此，需要将目标成本按岗位职责逐项分解到人，并由项目经理代表项目部与其签订岗位成本责任书，按此责任书考核奖罚。

四、健全项目成本控制体系

项目成本控制体系是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系。体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务，项目部需要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，并逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。

五、加强成本预算及实际成本分析

项目部要带头增强降本意识，要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。

六、实施成本控制分析

项目部要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，确保项目成本控制在计划范围内。

七、推行法人管项目

实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从人治向法治的转变，全面提高项目成本管理水平。

八、加强动态控制 工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。

总之，工程项目成本管理需要从多个方面入手，建立健全成本控制体系，明确责任，加强预算及实际成本分析，实施动态控制，确保项目成本控制在计划范围内，为企业创造更大的经济效益。

廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实现企业的利润最大化。文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。本项目采取。一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。只有科学合理地建立了责任成本管理体系，才能做到每件事都有人管，每一项成本也都有人来控制，做到责、权、利的高度统一。本项目部成立责任成本管理领导小组，按照“谁负责，谁控制”的原则，按照可控性划分责任中心涉及到工程数量节超；地材、地料价差：分部间接费：周转材料摊销差额：设备大修折旧差额、设备租赁差额：征地拆迂费用：外部劳务分包费用、定额差：队级管理费用差额：安全生产费用：企业文化建设费：工期、质量、环水保成本。以项目部的职能部门责任权限为单元划分责任中心，可分为三个中心。1)收入中心。收入中，温指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作单位的总称，具体分为预算科收入中，脚技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的责任合同，也要进行考核奖惩。2)费用中心。具体包括直接费、其他直接费和现场经费和经营管理费用具体包括企业管理费、财务费和其他费用，其中施工成本一般占合同总价的70％以上。在项目上涉及到施工技术部、计划合同部、安质环保部、物资设备部、财务部、征地拆迂办、综合办公室、试验室。3)成本中心。成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心、物资设备控制中心、工程量控制中心，间接费控制中心、项目经理基金。单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成，在项且部内部一般不再向架子队延伸。对于间接费控制中心，如果项目部将办公费、差旅费包干到部室，则向架子队延伸到业务科室，这也要视项目的具体管理结构来定。关键是案和工程量控制中心，这～中心由项目总工或施工技术部部长负责，一般情况都要向架子队延伸，延伸到架子队技术干部，向架子队延伸中，厶的划分，根项目都技术人员的分工来定。2010年S月I雨三、如何落实责任成本核算工作结合项目实际“一级管理，二级核算”责任成本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层。收入中心、费用中心、成本中心三大中心如何进行成本核算工作更是关键点。卜‘)收入中心1)技术科收入中，涟项目上亦指施工技术收入中心，上场以来就要熟悉图纸，深思优化方案、变更索赔补差工作；每月向计划责任中心提供对上已完工程数量清单。施工技术收入中心目的是根据项目部二次分解单价计算的实际完成工程娄妒最的应收入金额。根据项目部二次分解单价计算的实际计价数量与实际完成工程数量的差额为该中心的工作成果考榭旨标。2)预算科收入中心指计划合同收入中，b、财务收入中心、物资设备收入三大中，涟项目每个阶段进行收入与支付的预算汇总。a计划合同收入中心要及时在项目发生过程中申报合同外工程预算单价．申报验工计价，收集整理理赔资料。b．财务收入中心及时催收工程款(及时性)。c物资设备收入中心。’废旧物品的出售金额为责任预算，实际结算金额与预算总额之差为该中心的工作成果考核指标，结算和资金回收的及时性也是该中心的工作成果考榭旨标。外租设备的租金足额收回也是该中心的考榭旨标。(二)费用中心1．施工技术费用中心1)编制科学合理的实施性施工组织设计、施工方案。2)做好施工技术交底，方案控制；施工图纸工程数量、实际施工数量的计算与控制。建立工程数量控制台账，进行工程量动态核算。3)向物资设备费用中心提供构成工程实体的总体、单位、分部分项工程材料需求数量计划、周转材料使用计划和机械设备使用计划。4)制订科研计划，对重点工程开展科技攻关，积极采用新技术、新材料、新工艺。并在完成其技术攻关的同时严格控制科研经费，节省工程成本。2．讨划合同费用中，b1)掌握好实施性施工组织设计和关键节点的工期安排，优化施工进度安排，合理配置资源，加快施工进展，实施成本与进度最佳组合，最大限度的降低工菇喊本。2)编制施工队伍需求计划，严格控制现场的临时用工、零星台班的费用。进行外部劳务队伍招标，起草、组织签订劳务施工合同，参与其它合同的评审。建立合同管理台帐、劳务管理台帐。3)按时进行验工计价并跟踪计价批复情况，并建立计量台帐。4)根据现场情况变化，按规定及时调整责任预算。3．安质环保费用中心1)组织编制、上报安全措施投入预算表，其包括：安全设备设施的更新和维护：安全生产宣传、教育和培训：劳动防护用品配备：环境保护措施，其它保障安全生产等事项，保证每项安全生产目标的实现。2)清理安全生产费用及工程量，并汇总当月安全措施投入开支及安全事故开支，登记安全生产费用开支台账、安全事故费用开支台账。4物资设备费用中心1)物资设备费用中心对地材、地料实施招标。大型机械设备实行单车、单机核算，控制机械费用，加强周转材料的管理，周转次不少

精心整理

工程项目责任成本管理办法

第一章总则

第一条为加强和规范工程项目（以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本办法。

第二条工程项目责任成本（以下简称责任成本）是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度即责任成本（预算），由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目经理部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。

第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以责任承包和绩效挂钩为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

第四条责任成本基本计算公式为：

责任成本（预算）＝直接费+现场经费+税金

上交收益＝项目收入－责任成本

责任成本节余＝责任成本－实际成本 精心整理

第五条责任成本管理遵循以下基本原则：

1、中心定位原则。项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。

2、“两挂钩、两不准”原则。公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩，即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得，项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。

3、市场导向原则。编制责任成本预算应结合公司和项目的实际，努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价）。

第３４卷第３４期　２　０　０　８年１　２月　山　西　建　筑　ＳＨＡＮＸＩ　ＡＲＣＨＩＴＥＣｒＵＲＥ　Ｖｏｌ　３４　ＮＯ．３４　Ｄｅｃ．２００８　・２４７・　

文章编号：１００９　６８２５（２００８｝３４—０２４７—０２　

工程项目成本管理中的岗位责任　

刘凯台　

摘要：结合项目成本管理的经验，探讨了施工过程中各部门成本控制的岗位责任和具体措施，旨在针对每个可控环节　

搞好责任定位和分配考核，以实现在整个施工过程中的动态管理，从而推动企业成本管理水平的不断提高。　

关键词：成本管理，岗位责任，措施　中图分类号：ＴＵ７２３．３　文献标识码：Ａ　

项目成本管理是建立现代企业管理制度、规范项目管理行为　

的要求，也是施工企业现代化科学管理的重要手段，是关系到工　

程开源节流、创造最佳经济效益的重要工作。制定切实有效的成　本管理措施、合理利用有限的成本管理资源有利于施工企业提高　

施工技术，改进施工组织，降低工程成本，充分发挥投资效益，促　

进企业的健康发展。现就成本管理中的岗位责任做如下探讨。　

１成本控制的重点　

１．１工程量的控制　

为简化起见，假设各工程可计划利息的成本支出就直接以工　

程的总投资额为准，并考虑年利息为１０％，各项工程的利息节约　

金额见表４。　

表４利息节约分析表　

项目　南京地铁指挥中心　南京科贝尔大厦　总投资／｛乙元　１．５　１．２　计算式　１　５×１０％×４４／３６５　１　２×１０％×Ｏ／３６５　利息节约／万元　１８１　０　

６整体成本分析　

高层建筑采用钢结构或钢一混凝土结构与采用混凝土结构　

相比，在建筑有效使用面积与施工工期方面具有一定的优势，能　

取得较可观的经济效益，从而可抵消一部分因采用钢结构而增加　

的费用，进而使得工程的整体成本明显降低。因各工程的总建筑　

面积不同，为统一比较标准，本文在整体成本分析时以每平方米建　

筑面积的等效造价为标准进行比较分析。具体数值分析见表５。　

表５整体成本分析表　

项目　南京地铁指挥中心　南京科贝尔大厦　结构造价历元　３　７３７　２　５６２　与工期有关　ｌ　Ｎ，ｇ／７／　一１８１　０　的节约成本　ｌ租金利息历元　一１９３　Ｏ　有效使用面积增加的经济效益／万元　一５６８　Ｏ　整体成本历元　２　７９５　２　５６２　成本／元・ｍ　２　６９５　８５４