卓越绩效模式实施案例分析

卓越绩效模式实施案例分析 (内容简介)

天津市质量管理协会 杨在峰 天津港集装箱码头有限公司 周永新

实施卓越绩效模式是提高经营质量水平和核心竞争力的重要手段，所以如何实施卓越绩效模式，以卓越绩效模式为框架整合现行的质量、环境、安全以及企业文化、战略、人力资源等管理体系以及实施卓越绩效模式常用工具、方法等等问题一直困扰着有意实施卓越绩效模式的企业。针对这些问题，本文提供个案进行分析，试图通过具有代表性的案例，为欲导入卓越绩效模式的企业提供借鉴和启迪。

一、卓越绩效模式常用工具、方法

在实施卓越绩效过程中，企业可以通过运用一些质量管理工具方法，使企业具备卓越绩效模式的条件和获得卓越经营绩效。

卓越绩效模式是非常开放的，没有明确规定要用什么样的方法去达成，但是，在卓越绩效模式的建立过程中，无论在管理理论和管理技术上都会运用一些主要的方法和工具，这些工具和方法可以帮助企业进行正确的战略分析、建立良好的顾客关系、建立有序高效的管理体系和测量指标，还可以帮助企业改善业务流程，实现物流、资金流、人力资源和质量管理的整合，获得良好的管理结果等等。

值得一提的是这些工具和方法不是对企业的硬性要求，企业根据自己的实际情况进行运用，并可以进行创新，要知道:企业在产业链中竞争最重要的是找到自己最擅长、独特且难以被模仿、不可替代的核心竞争力。

常用工具举例:

常用方法举例:

案例SWOT分析

某公司战略委员会根据战略选择评价矩阵（图1），确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司2010年前采用增长型战略。

二、卓越绩效评价方法

所谓评价方法是指对卓越绩效模式标准所涉及的条款在企业中的运用程度的评价，也就是评价企业在建立卓越绩效模式过程中是否按照标准的要求在进行，进行到什么程度，取得了什么结果，结果的趋势如何等等。

卓越绩效模式的评价方法不仅仅用于组织向有关机构申请质量方面的奖项，如国家质量奖、省市级质量管理奖、实施卓越绩效先进企业等。更重要的是可以用于企业对组织的经营绩效做出自我评价，对卓越绩效模式评价方法的掌握，有利于企业更好地建立卓越绩效模式，获得良好的经营绩效。卓越绩效模式的评价方法应紧紧围绕卓越绩效模式标准的7个大的类目，也就是7大内容来进行，要依据卓越绩效模式条款的方法—展开—绩效的步骤来进行。无论是哪个类目的哪个条款，组织都应该回答相应的问题，首先看是不是有方法，方法的适合程度如何，方法是怎样由上而下沟通以及在各部门之间协调的，方法与组织的需要是否协调一致，同时还要看方法创新的证据；其次，我们要了解我们运用方法的过程是什么，也就是展开的程度如何，在方法展开时，我们应该重点评估两点：一是在组织的重要条款上，方法应用到了什么程度；二是组织所有相关的单位对于该方法的应用。最后，我们要关注结果，也就是组织的绩效，对结果的评价主要是从4个方面来进行的：一是关注当前的绩效，看企业目前的经营结果如何；二是相对(标杆或他人)的绩效，看自己在市场中的地位如何，以清楚地了解自己目前所处的位置；三是绩效改进的速率和范围，要了解企业做出改进所需的时间和在哪些方面可以进行有效的改进等；四是要清醒地把握绩效指标与重要顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划等方面的联系，要符合企业在这些方面的绩效要求。

同时，我们应该注意，无论是方法还是展开、结果，它们必须是相对应的，从方法开始到方法的应用到产生的结果，应是一个系统的、连贯的、一致的过程，如果形成方法的信息是零散的、孤立的，我们就可以说这个企业没有系统的方法，那就更谈不上对方法的运用和由此而产生的结果了。

下面就以“领导”一章为例，分析卓越绩效模式的评价方法。在领导章节中，我们要评价高层领导的作用，就应该从高层领导制定的长、短期方向(愿景、使命、战略、目标等)开始，在这里，领导制定的方向应该是有系统的，并且是有事实依据的，这些方向应该有一条清楚的线路由上而下地传递，并且转化成具体的行动计划(战略部署)，对实行这个方向，领导层应建立相应的机制，采取相应的措施来落实，这就需要各部门制定具体的长、短期目标和计划，这些计划和目标必须是与组织的长、短期方向相一致的。对领导方法、展开后产生的结果的评价，主要是对组织绩效及组织监管系统、高层领导的有效性进行评价，不但要评价绩效，同时还要评价由此衍生出来的相关改善行动。

在领导作用章节中，如果组织的愿景、使命及核心价值观没有达到一致性，或者组织没有正式的机制去有系统地收集和分析员工反馈的意见，无法了解和改善领导成效，或者组织的目标、计划较为空泛、不具体，那我们就可以认定该组织在领导作用方面成熟度不高，有改善的空间。

无论是评价标准的哪一个条款，都应该结合绩效来进行。比如社会责任，那么就应该就企业履行社会责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务所取得的结果进行评价，看企业为社区和社会做了多少工作，有哪些突出的成效，企业遵章守纪的情况如何，有关部门和机构对企业的评价如何，有什么荣誉和有利证明等。

结合结果来评价时，应该注意结果的可测量性，一是要有确切的数据，二是要显示一定的趋势，三是要看与同行业平均水平比较的结果，四是要注意与竞争对手和标杆的差距。

三、实施卓越绩效模式案例分析

案例1 T公司建立实施卓越绩效模式步骤

建立卓越绩效模式是一个系统工程，T公司的卓越绩效模式是在满足ISO 9000族质量管理体系标准、ISO 14001环境管理体系标准、OHSAS

18001职业安全健康管理体系标准要求的基础上，以《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580）核心价值观为根本建立的，并覆盖公司全部管理过程。 建立和实施卓越绩效模式的活动/工作采取以下主要步骤:

(1)实施卓越绩效模式可行性研究；

(2)最高管理者审批通过可行性研究报告；

(3)最高管理层统一思想，决策实施卓越绩效模式；

(4)成立实施卓越绩效模式的领导小组，对应《卓越绩效评价准则》的各个类目选出七位组织者，并编制《建立和实施卓越绩效管理模式安排》，规定企业自我评价和行动计划的格式和范围；

(5)在公司内开展卓越绩效模式相关的教育和培训，可借助咨询公司或咨询师；

(６)由类目领导人分别组建各自的项目团队——即自评小组，按《卓越绩效评价准则》练习自评技巧；

(7)各项目团队针对负责的类目进行评价；

(8)针对诊断评价结论，识别、确定企业的关键优势和改进机会的优先次序；

(9)制定和实施改进的行动计划；

(10)评估和改进自评过程。

循环实施（5）~（10）步骤。通过每一次循环，使管理成熟度不断上升。当评分超过400分时，T公司申报并获得了”天津市实施卓越先进企业”； T公司目前还在进行着“诊断评价－改进和创新－再诊断评价－再改进和创新”的循环，并拟于评分达到500分时，申报天津市质量管理奖。

自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，企业必须制定和实施相应的改进和创新计划，跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

自我评价、持续改进、提高完善和追求卓越的过程给企业带来积极的成效：一是企业能够了解到世界最新的卓越绩效模式。对企业高层来说，从领导作用、经营战略，到人力资源管理、过程管理、供应链管理、信息管理，再到员工的参与质量改进、投入学习、自我价值和企业价值的实现，都提出了要求。二是能够系统总结企业的管理实践。对照标准进行自我评价，然后按照“方法、展开、改进”三段式的要求，引导企业提炼成熟的管理方法，并总结有特色的方法，这正是自我评价增值的核心。三是能够找到企业存在的差距。对照标准进行自评，有利于企业找出主要差距，实现持续改进。

不难看出，这里展示出一个完整的学习循环模式。我们可以通过图2表示为：

诊断评价－改进和创新－再诊断评价－再改进和创新。通过不断在组织中分享这种循环，每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。

卓越经营模式的形成决不是短期行为，是一个较长的系统战略过程，是公司优良文化的形成过程。由主管部门组织公司有关专家，根据《卓越绩效评价准则》国家标准具体内容和申报省市级质量管理奖具体要求，结合公司经营管理实际，认真分析研究存在的差距和解决方案，在公司总经理的领导下，对卓越经营模式进行全面系统的规划，提出1~5年甚至1~10年的战略规划和近阶段(3年内)详细具体的实施计划。

案例2 卓越绩效模式与综合管理体系的整合

卓越绩效管理模式先进性之一就是能够优化、整合公司现行的管理方法，从而提升管理效率。以ISO 9000质量管理体系为例，我国自1988年等同采用ISO 9000族标准以来，经过近20年的企业实践和各方推进，目前我国已有近20万家企业通过质量管理体系认证。鉴于我国体系管理实施已具备一定规模，卓越绩效模式与综合管理体系的整合的案例具有普遍推广意义。案例中的T公司以质量管理体系为架构用P-D-C-A的方法整合三个管理体系，建立三标一体化的综合管理体系。

由于综合管理体系和卓越绩效评价标准都是按照PDCA循环模式，形成不断改进和创新的系统，因此T公司的案例还是以PDCA的循环模式给出整合的框架。

计划(Plan):在综合管理体系中，计划包括制定质量方针、质最目标以及体系的策划。T公司在制定战略时，首先就要确定战略目标，包括质量目标，整体绩效目标，以及组织的竞争地位等。至于组织在具体的进行战略制定和部署以及进行绩效预测时可以以卓越绩效准则的内容为参考。

执行(Do):执行的过程是利用组织资源，实现T公司战略目标的过程。在现代企业的人力资源管理中只注重员工的能力、意识和培训，显然不能满足卓越企业的要求。T公司追求卓越的不但要关注T公司利益还要关心员工利益和社会责任，创建学习型企业，卓越绩效准则中对员工的权益和满意程度要求弥补了综合管理体系在这方面的不足。同样，在综合管理体系中对设计和开发、采购、生产和服务提供的要求也弥补了卓越绩效准则在这些方面的弱势。

检查(Check):在大质量的概念下，组织应当检查的不仅包括产品结果还包括经营结果，因此，在综合管理体系的“数据分析”中应当加入绩效分析。在综合管理体系“监视和测量”的内部审核完成后，还应当有一个自我评价，不但看是否符合标准的要求，还应当知道与优秀组织的差距是什么。

提高(Action):不断通过综合管理体系的检查，持续改进才能使T公司绩效呈螺旋式上升。对于在测量与分析中发现的问题，所有的部门都要有改进计划和目标，不但要正确灵活的应用改进方法进行改正，还应当采取相应的预防措施。

综合管理体系是一个管理的基础标准，T公司通过实施综合管理体系使质量管理活动标准化、规范化。但是综合管理体系只是规定T公司管理的基础要求是证实T公司有能力满足顾客和适用法律法规的要求，但是没有考虑企业和社会等相关方的利益。而且综合管理体系监督审核活动强化标准的制约功能，使得T公司缺乏个性化，因此，难免使认证活动走过场，认为只要通过审核就万事大吉，而忘却了认证的真正目的，使得质量体系也没有真正发挥作用。面对迅速发展的国际形势和日趋激烈的市场竞争，T公司从符合综合管理体系的要求向追求卓越效果前进。卓越绩效模式正是引导T公司超越综合管理体系,追求卓