成本中心与利润中心的区别

成本中⼼与利润中⼼的区别

成本中⼼与利润中⼼的区别（管理会计）

全⾯预算体系的构成

全⾯预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。

⼀、业务预算

是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业⽇常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、⽣产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收⼊与费⽤的构成情况。

⼆、专门决策预算

是指企业为那些在预算期内不经常发⽣的、⼀次性业务活动所编制的预算。

三、财务预算

是指反映企业预算期现⾦收⽀、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现⾦预算、预计利润表和预计资产负债表。

编制预算的具体⽅法

⼀、弹性预算

弹性预算，⼜称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量⽔平，编制能够适应不同业务量预算的⽅法。按弹性预算⽅法编制的预算不再是只适应⼀个业务量⽔平的⼀个预算，⽽是能够随业务量⽔平的变动作机动调整的⼀组预算。

在选择业务量范围时，⼀般可定在正常⽣产能⼒的70%—110%之间，或以历史上最⾼业务量和最低业务量为其上下限。

⼆、滚动预算

滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执⾏不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个⽉的⼀种⽅法。滚动预算具有透明度⾼、灵活性强、连续性突出的特点。

三、零基预算

零基预算是指在编制成本费⽤预算时，不考虑以往会计期间所发⽣的费⽤项⽬或费⽤数额，以所有的预算⽀出均为零为出发点，规划预算期内的各项费⽤的内容及开⽀标准的⼀种⽅法。零基预算以零为起点来确定预算数，需要做⼤量的基础⼯作。

标准成本控制系统

标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露⽭盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标⽽设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合⽽形成的⼀种成本控制系统。

标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三⽅⾯的内容。标准成本的制定与成本的前馈控制相联系，成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系，成本差异的帐务处理与成本的⽇常核算相联系。

成本差异的计算分析

在标准成本控制系统中，成本差异是指在⼀定时期⽣产⼀定数量的产品所发⽣的实际成本总额与标准成本总额之间的总差额。按照不同的分类⽅法，可将其分为：价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异。

⼀、直接材料成本差异

直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间的差额。计算公式及举例参见教材P35O⼀352。

⼆、直接⼯资成本差异

直接⼯资成本差异是指在实际产量下直接⼯资实际总成本与其标准成本总额的差额。其计算公式及举例参见教材P352⼀353。

三、变动控制造费⽤成本差异变动性制造费⽤成本差异是指在实际产量下变动性制造费⽤的实际发⽣额与其标准发⽣额之间的差额。其计算公式及举例参见教材P353－354。

四、固定性制造费⽤成本差异

固定性制造费⽤成本差异是指在实际产量下固定性制造费⽤实际发⽣额与其标准发⽣额之间的差额。分析固定性制造费⽤成本差异，可以采⽤两差异分析法和三差异分析法。计算公式和举例参见教材P354－356。

采购经济批量控制

材料采购经济批量是指在保证⽣产经营需要的前提下，能使全年材料相关总成本最低的采购批量。

采购经济批量控制应考虑的相关成本⼀般包括变动性储存成本和变动性订货成本两项。

相关总成本（TC）=TC0+TCC=P×A÷Q+C×Q÷2

经济批量（Q*）=（2PA/C）1/2

最低相关总成本（TC*）=（2PAC）1/2

责任中⼼的业绩考核指标

责任中⼼是指具有⼀定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。责任中⼼按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中⼼、利润中⼼和投资中⼼三⼤类。

⼀、成本中⼼的考核指标

成本中⼼是只对成本负责的责任中⼼。只要有费⽤⽀出的地⽅，就可以建⽴成本中⼼。上⾄企业、下⾄车间、⼯段、班组、甚⾄个⼈都可以划分为成本中⼼。构成⼀个成本中⼼责任成本的是该中⼼的全部可控成本之和。

成本中⼼控制和考核责任成本，是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中⼼实际发⽣的责任成本与其责任成本预算进⾏⽐较，实际数⼤于预算数的差异是不利差异，实际数⼩于预算数产⽣的差异叫有利差异。

⼆、利润中⼼的考核指标

利润中⼼是既能控制成本，⼜能控制收⼊的责任中⼼，它是处于⽐成本中⼼⾼⼀层次的责任中⼼。⼀个利润中⼼通常包含若⼲个不同层次的下属成本中⼼。

利润中⼼对利润负责，其实质是对收⼊和成本负责。利润中⼼业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润。但对于不同的利润中⼼来说，其指标的表现形式也不相同，具体有以下⼏种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润。在运⽤时要注意分清利润中⼼的层次。

三、投资中⼼的考核指标

投资中⼼是既对成本、利润负责，⼜对投资效果负责的责任中⼼，它是⽐利润中⼼更⾼层次的责任中⼼。投资中⼼拥有投资决策权和经营决策权。投资中⼼评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。

投资报酬率=利润÷投资额×100％

不同投资中⼼在使⽤投资报酬率指标时，应注意可⽐性。投资报酬率指标是个相对数正指标，数值越⼤越好。

剩余收益=利润⼀投资额×预期最低投资报酬率

在采⽤剩余收益作为评价指标时，所采⽤的投资报酬率的⾼低对剩余收益的影响很⼤，通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。

剩余收益是个绝对数正指标，指标越⼤，说明投资效果越好。

内部转移价格

内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所使⽤的价格。内部转移价格所涉及的交易双⽅是处于同⼀个企业中的⽣产部门或责任中⼼。制定内部转移价格有助于明确划分责任中⼼的经济责任。

内部转移价格的类型和确定⽅法主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。

保本点敏感性分析保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量的基础上测算影响保本点的各个因素单独

达到什么⽔平时仍能确保企业不亏损的⼀种敏感性分析⽅法。这部分可结合第四章本量利分析的内容学习。

利润敏感性分析

利润敏感性分析是指专门研究制约利润的有关因素在特定条件下发⽣变化时对利润所

产⽣影响的⼀种敏感性分析。其主要任务是计算有关因素的利润灵敏度指标，揭⽰利润与因素之间的相对数关系，并利⽤灵敏度指标进⾏利润预测。

掌握利润灵敏度指标运⽤的⼏个⽅⾯：1．灵敏度指标计算公式

任意第i个因素=该因素的中间变量基数÷利润基数×1％2．利润灵敏度指标的排列规律

（1）单价的灵敏度指标S1总是最⾼。

（2）销售量的灵敏度指标S2不可能最低。

（3）单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标，即：S1 -S2 =S3。

销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于1％，即：S3 -S4 =1%3．预测任⼀因素以任意幅度单独变动对利润的影响程度

4．预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润的影响

5．预测为实现既定的⽬标利润变动率应采取的单项措施

6．预测为实现确保企业不亏损的各项因素变动率极限

利润中⼼的绩效考评是以⽬标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员⼯的⼯作态度、能⼒与知识作为考核内容，也就是“考⼈”的⽅法有很⼤的不同。收⼊中⼼(revenuecenter)

收⼊中⼼是对收⼊负责的责任中⼼，其特点是所承担的经济责任只有收⼊，不对成本负责，因此，对收⼊中⼼只考核其收⼊实现情况。此类责任中⼼⼀般是创造收⼊的部门。

收⼊中⼼是指负有销售收⼊和销售费⽤责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任⼈。

收⼊中⼼的划分原则

收⼊中⼼的管理责任⼈，对本单位的整体产品销售活动负责。

管理责任⼈具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收⼊和销售费⽤的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣⾦等。

管理责任⼈以销售收⼊和销售费⽤为决策准则

收⼊中⼼的控制⽬标

控制⽬标是特定财务期间内的销售收⼊、销售回款和销售费⽤指标，并据此评估达成效果。

确定收⼊中⼼的⽬的

确定收⼊中⼼的⽬的是为了组织营销活动。典型的收⼊中⼼通常是从⽣产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收⼊中⼼有制定价格的权⼒，则该中⼼的管理者就要对获取的⽑收益负责；若收⼊中⼼⽆制定价格的权⼒，则该中⼼的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。为使收⼊中⼼不仅仅是追求销售收⼊达到最⼤，更重要的是追求边际贡献达到最⼤，因⽽在考核收⼊中⼼业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采⽤，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够⽤作业成本制度把履⾏营销和销售活动的收⼊中⼼变成利润中⼼，从⽽

可以对销售部门的利润贡献加以评估。因⽽，将许多分散的经营单位仅仅作为收⼊中⼼的情况越来越少了。

对收⼊中⼼的控制

对收⼊中⼼的控制，主要包括三个⽅⾯：

（⼀）控制企业销售⽬标的实现1、核查各收⼊中⼼的分⽬标与企业整体的销售⽬标是否协调⼀致。保证依据企业整体⽬标利润所确定的销售⽬标得到落实。

2、检查各收⼊中⼼是否为实现其销售分⽬标制定了确实可⾏的推销措施。包括推销策略、推销⼿段、推销⽅法、推销技术、推销⼒量，以及了解掌握市场⾏情等。

（⼆）控制销售收⼊的资⾦回收

销售过程是企业的成品资⾦向货币资⾦转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：1、各收⼊中⼼对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售⼈员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。2、对销货款的回收列⼊各收⼊中⼼的考核范围，将收⼊中⼼各推销⼈员的个⼈利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。3、收⼊中⼼与财务部门应建⽴有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。

（三）控制坏帐的发⽣

对坏帐的控制要求主要有：1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。

2、在发⽣销售业务时，特别是与⼀些不熟悉的客户初次发⽣重要交易时，必须对客户的信⽤情况、财务状况、付款能⼒和经营情况等进⾏详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。

收⼊中⼼的考核

同收⼊中⼼的控制⼀样，对收⼊中⼼的考核也包括三个⽅⾯的指标：

①销售收⼊⽬标完成百分⽐。其计算公式为：

销售收⼊⽬标完成百分⽐=实际实现销售收⼊额⽬标销售收⼊额×100%

②销售款回收平均天数。其计算公式为：

销售款回收平均天数=(销售收⼊×回收天数)全部销售收⼊额

③坏账损失发⽣率。其计算公式为：

坏账损失发⽣率=当期坏账损失额当期全部销售收⼊额或赊销收⼊额×100%

费⽤中⼼（Expensecenter）

费⽤中⼼是指仅对费⽤发⽣额负责的责任中⼼。是⽤货币量衡量投⼊或费⽤的责任中⼼，⽽产出却不⽤货币量加以衡量。是以控制经营费⽤为主的责任中⼼。

费⽤中⼼可应⽤于管理部门、⾏政部门等顾问、⼈事之费⽤预算⽀出，其⽬的乃在于⽀出预算内提供最佳的服务。该中⼼最⼤的优点乃为既可控制费⽤⼜可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。

费⽤中⼼的种类

费⽤中⼼⼜有两种类型：固定费⽤和随机费⽤。