明确利润中心与成本中心的区别

责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。

1、 成本中心 是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收 入，因而不对收入、利润或投资负责。

（1）典型实例 负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门

（2）应用范围 凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成

本中心，如工厂、车间、工段、班组、个人均可成为成本中心

（3）类型 ①技术性 成本中心 可以为企业提供一定的物质成果

投入量与产出量之间有密切的关系

可以通过弹性预算加以控制

②酌量性 成本中心 是否发生以及发生数额的多少由管理人员的决策所决定

费用的发生主要是为企业提供一定的专业服务，一般不能产生可 以用货币计量的成果

投入量与产出量之间没有直接关系

成本控制主要通过预算总额的审批

（4） 特点 ①只考评成本费用，不考评收益 只以货币形式计量投入， 不以货币形式计 量产出

②只对可控成本承担责任 不可控成本核算只具有参考意义

③只对责任成本进行考核和控制 考核时应以责任预算成本为依据

（5） 考核指标 ①成本（费用）变动额＝实际责任成本（或费用）－预算责任成本（或费用）

②成本（费用）变动率＝成本（或费用）变动额 / 预算责任成本（或费用）

提示：

（1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以 施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。

（ 2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控， 低层次可能不可控；

对企业来说， 几乎所有的成本都是可控的； ②管辖范围影响成本的可控 与否 ,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本 的可控与否， 通常短时间内不可控的成本， 从较长时间来看是可控的； ④尽可能将各项成本 落实到各成本中心。

（ 3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变 动成本大多是可控成本， 固定成本大多是不可控成本， 但也不完全如此； ②可控成本与直接 成本的关系： 成本中心的直接成本大多是可控成本， 间接成本大多是不可控成本， 但也不完 全如此。

责任中心

类型 定义

利润

中心 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负 责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入 和生产经营决策权。

收入

中心 收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任 只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现 情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。

费用

中心 费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量 投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控 制经营费用为主的责任中心。

成本

中心 成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费 用负责的责任中心。

投资

中心 投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责 任中心。是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责，同 时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的 有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集 团所属的子公司、分公司、事业部等。

利润中心

什么是利润中心

从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。在公

司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资 金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权 选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯 一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法 计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。 在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心

有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。

6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。

1、信息部门生存现状：

在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：

·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？

·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带来的收益？

·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？

面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。主人很高兴。猫的饭

盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。三个月之后，老鼠只是偶尔出现。猫更多是在屋子里巡视。猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。家里的老鼠不敢随便出来，外面的老鼠也都避开我们的房子走。没有我的努力，老鼠怎么能这么老实？”主人看了看猫，说了一句：“你怎么证明这是你的功劳呢？”猫一时语塞。

成本中心学说和利润中心学说之间的关系

成本中心学说和利润中心学说就像两个在商业世界里有着不同角色的小伙伴，它们之间的关系可真是个有趣的话题呢。

咱们先来说说成本中心学说。这就好比是一个家庭里负责省钱的那个人，总是在盘算着怎么在各种开支上削减成本。在企业里呢，成本中心关注的是成本的控制和降低。它像是一个精打细算的管家，要把每一笔开支都管得死死的，从原材料的采购，到员工的工资，再到设备的维护，都得在预算范围内。比如说一家小工厂，生产线上的每一个环节都有成本，成本中心就得想办法让这些环节的花费尽可能少，不然企业的钱袋子可就要瘪瘪啦。

再看看利润中心学说呢，这个就像是家庭里负责赚钱的那个人。在企业里，利润中心重点在于创造利润。它可不像成本中心那样只是盯着成本，而是要想尽办法把产品或者服务卖出去，卖个好价钱，这样才能让企业有盈利。还是拿那个小工厂举例，如果说成本中心把成本控制得很好，生产出了产品，但是利润中心要是不把这些产品推销出去，或者定价不合理，那企业还是赚不到钱。

那这两个学说之间有啥关系呢？这就像是一场接力赛。成本中心先跑第一棒，它把成本控制好了，就像是给后面的选手创造了一个好的起跑条件。如果成本中心没做好，那利润中心就算再厉害，也可能是在做无用功。就好比你要卖一个东西，成本都高得吓人，那你再怎么努力去卖，也很难赚到钱。 反过来呢，利润中心也会影响成本中心。要是利润中心发现市场上对某种产品的需求特别大，那成本中心可能就得调整策略了。比如说，为了满足更多的订单，成本中心可能就会考虑增加一些设备的投入，虽然短期来看成本增加了，但是从长远看，可能会带来更多的利润。这就像一个家庭，看到某种生意很赚钱，就会适当增加投资，哪怕一开始要多花点钱。

从企业的整体运营来看，成本中心和利润中心是相互依存的。没有成本中心的严格把控，利润中心就像在沙滩上建高楼，根基不稳。没有利润中心的努力，成本中心控制成本就变得毫无意义，就像一个人只知道存钱，却不知道怎么让钱生钱一样。