平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用研究

平衡计分卡　运用于高校审计绩效评价研究　■袁睿韩传模蔡贤斌　一、平衡计分卡对高校内部审计绩效评价的适用性　１．平衡计分卡在内部审计绩效评价中应用的可行性。　首先，平衡计分卡的理念，适用于内部审计部门。　从平衡计分卡的理念上来看，它以高校的战略、使命、　远景为核心，通过财务、高校审计顾客（高校教职工、学　生等）、内部流程以及学习与成长四个方面，有组织地　将计划转化为可以评价的行为，让管理的焦点集中在　实现高校战略目标上。　其次，平衡计分卡技术上的精确性，可以满足高校　内部审计部门绩效考核的需要。内部审计部门的产出不　同于企业产出，其确定与度量非常困难。其产出没有像　企业产出那样最终进入市场的交易体系，形成一个货币　价格，因此经济学家称其为“非市场产出”。因此内部审　计部门的绩效考核比较复杂和困难。而平衡计分卡技术　上的精确性可以满足内部审计绩效考核的要求。　２．平衡计分卡在高校内部审计绩效评价中进行调整　的必要性。　平衡计分卡作为有效的战略性绩效管理工具，已　经被许多组织和部门广泛运用，但是在具体的操作过　程中还存在一些实际的问题。对高校审计处这种特殊　的非营利组织进行绩效评价可以运用平衡计分卡，但　又不能简单套用。平衡计分卡方法应用于高校内部审　计绩效评价时，必须依照高校内部审计定位，吸收平衡　计分卡体系的基本思想，对平衡计分卡的基本结构进　行调整。实现平衡计分卡基本思路和高校内部审计绩　效评价实际的有机结合。高校内部审计平衡计分卡相　比平衡计分卡在企业中的应用，其应具备一定的绩效　评估侧重点。一是刚性的财务指标要求应相对压缩，反　映审计独立性和审计效益较难量化的指标要求提高；　二是目前非营利组织管理模式复杂，指标获取和量化　准确度较差，应注重删繁就简，抓住问题的主要脉络，　建立一套符合实际情况的，同时又有扩充空间和发展　余地的评估指标体系。　二、将平衡计分卡引入高校内部审计部门　１．高校内部审计部门战略定位。　战略平衡计分卡系统是核心战略，战略贯穿于平　衡计分卡之始终，把审计对象、流程、员工和财务利益　相关者这些不相干的因素联结成一个有机的整体。当　前，要进一步深化高校改革，培育和发展国家、社会、高　校内部、行业管理四位一体的监督体系。高校应顺应内　部审计发展的潮流，还高校内部审计以本来面目，即　Ｉ１．ｏｌｌ　“以服务职能为核心，监督职能要服从于服务职能，在　服务中实施监督，在监督中强化服务”，实现高校内审　机构职能的正确定位。以服务为先，做到有针对性地帮　助被审计单位和个人建章立制，堵漏补缺，充分而有效　的发挥内审作用。　２．指标体系的构建。　以高校内部审计部门战略为基础，通过平衡计分　卡４个层面，将战略转化为具体目标，建立平衡计分卡　指标体系。　（１）上级审计主管、管理层和审计顾客层面。　在高校内部审计平衡记分卡考核框架中上级审计　主管、管理层和审计顾客占有最重要的地位，这与内部　审计部门的职能，以及在组织中的地位有关。内部审计　是一个问接创造价值的服务性部门，通过对组织的风　险管理、内部控制和治理程序的效果进行评价和改善，　以增加组织的价值和改善组织营运。因此将上级审计　主管、管理层和审计对象这个维度放在平衡记分卡４　个维度的最顶层。　（２）财务层面。　在财务维度上关注的是内部审计部门如何在消耗　尽可能少的资源的情况下为高校创造尽量多的价值　（比如高校硬件设施等），即完成使命的同时必须符合　成本效益原则。当然，财务维度可能偏向于对内部审计　部门的传统职能进行评价，并且具有短期性和滞后性，　但是通过其他维度指标的配合，可以帮助科学地评估　内部审计部门绩效。　（３）业务流程层面。　内部审计部门如何把不断帮助高校实现战略目标　的使命转化为具体的行动这主要依赖于内部审计部门　的业务流程以及信息系统和反馈系统的有效性。内部　审计平衡记分卡设定了内部审计流程维度是为了支持　前两个维度战略目标的实现。从影响内部审计部门绩　效水平的内部因素出发，把内部审计部门的内部运行　情况与外部反映状态，动态运行评估与静态结构评估　有机结合起来，从而科学地评估内部审计部门绩效。　（４）学习与成长层面。　学习与成长是组织的“强化剂”，放在平衡计分卡的　最底端就意味着其在组织成长与发展中发挥着基础的　不可忽视的作用。为了持续地提高内部审计帮助组织实　现目标的能力，内部审计必须不断地成长，仅仅关注于　前三个维度可能不能满足内部审计成长的需要。只有审　计人员能力的不断提高才能改善内部流程的绩效，提高　审计与理财２０１０．１１………………

平衡计分卡在高校　

傅雁语　

一、在高校中建立平衡计分卡绩效评价体系的必要性　在“科教兴国”的执政理念下，国家这几年加大了对高等　教育的投入。然而，我国高校在管理上不够先进，运行效率不　高，财政支出日益增加，所带来的社会效益和经济效益却没有　大幅度的提升。为改善这种低效现状，在高校中引入适当的绩　效评价体系显得颇为必要。平衡计分卡是一种以信息为基础，　系统考虑单位业绩驱动因素，全面评价单位战略业绩的系统。　它从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面人手，分　析哪些是完成单位使命的关键因素以及哪些是能够评价这些　关键因素的项目，然后根据该单位发展的实际情况和采取的　战略，为每一方面设计适当的评价指标，来形成一套完整的评　价指标体系，很适用于高校绩效评价体系。　二、高校平衡计分卡绩效评价体系的设计　针对高校在管理上的诸多问题，结合平衡计分卡的思路，　我们可以从财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个方　面人手，在高校中建立一套完整的绩效评价体系。具体而言，　该体系由两级指标构成，第一层次指标是平衡计分卡的四个　主要评价方面，第二层次指标是对各个方面的具体细化，在每　个第二层次指标下还可能存在多个指标以供选择，如表所示：　第一层次　第二层次　第二层次具体指标举例　人员支出指标　人均开支水平　经济性　公用支出指标　教学设备的更新率　人力资源效率指标　教学工作量　效率性　公用经费使用效率指标　学生人均占有图书册数　与资产有关的指标　资产运行效率和资产贡献　财务　提供服务能力的指标　每万元财政投入所　培养的学生数　效果性　非财政拨款的教育经费占财　经济效益指标　政拨款的教育经费的比率　社会效益指标　学术成果转化率　客户　社会满意度　就业率　内部业务　教学方面　教学模式的创新数量　流程　行政事务方面　行政流程效率提高的比率　学科建设　硕士点、博士点的建设　学习成长　人力资源方面　每年教师人均培训费用　（一）财务方面。首先，高校的财务性指标是反映高校绩效　最为直接和重要的指标。在具体的设定上，笔者认为，第二层　次的财务指标可以３Ｅ性作为框架，选择重要的可量化指标。１．　经济性。经济性是指高校在产生结果一定的情况下，尽量降低　

２００８年１１月　第６期　苏州大学学报（哲学社会科学版）　ＪｏｕｒｎａｌｏｆＳｕｚｈｏｕＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｆＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙ＆ＳｏｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅ）　ＮＯＶ．２００８　Ｎｏ．６　

基于平衡计分卡的高校师资队伍绩效管理　

仇玉山　

（苏州大学人事处，江苏苏州２１５０２１）　

摘要：运用平衡计分卡（ＢＳＣ）探讨高校师资队伍绩效管理是一个新途径，ＢＳＣ方法不仅重视对结果的评　价，而且重视对管理过程的再造，不仅重视科研教学指标，而且重视其它指标。平衡计分卡应用于高校师资队　伍管理可以有效地实现将绩效管理与队伍建设的战略发展目标有机结合起来，不仅解决了现有流程的绩效改　进，而且还进行了绩效管理流程的再设计。　关键词：师资队伍；绩效考核；绩效管理；平衡记分卡　中图分类号：Ｇ６４　文献标识码：Ａ　文章编号：１００１４４ｏ３（２００８）０６．０１　１３－０３　

师资队伍建设是目前我国高校所面临的主要　

难题之一，在实践中也总结出了一些好的做法，如　“长江学者”奖励计划、“青蓝工程”、“博硕士工程”　

等，这些经验无疑是有益的。不足之处在于这些计　划和工程更偏重于对精英师资人才的培养，而忽　

视了师资队伍培养的覆盖面，偏重了对科研绩效　指标的评估，而忽视了对其他绩效的评价。本文拟　

从战略管理的视角人手，运用平衡计分卡（ＢＳＣ，　ｂａｌａｎｃｅｄ　ｓｃｏｒｅ　ｃａｒｄ）来探讨高校师资队伍建设的方　

法：战略性绩效管理。与其他管理方式所不同的是，　基于ＢＳＣ的高校师资队伍绩效管理，不仅重视对结　

果的评价，而且重视对管理过程的再造，不仅重视　科研绩效指标，而且重视其他绩效指标。平衡计分　

卡应用于高校师资队伍管理，有效地实现了将绩效　评估与队伍建设的战略发展目标的有机结合，不仅　

解决了现有流程的绩效改进，而且还进行了绩效管　

理流程的再设计。　

一、平衡计分卡及其应用于高校师资队伍绩效　

管理的可行性　平衡计分卡是卡普兰（Ｒｏｂｅｒｔ　Ｋａｐｌａｎ）和诺顿　

新经济２０１３年１０月（中）　

我国高校绩效考核研究　

——基于平衡计分卡的运用　

常慧雯　

摘要：本文从我国高校绩效管理的现状出发，根据目前高校绩效考核存在的指标不明确、考核方法单一、战略目标缺失等问题，运用平衡记分卡的基本原　

理构建了一套基于平衡计分卡的我国高校绩效评价指标体系，即在财务、客户、内部经营、学习与成长层面分别设置了指标，使之更为及时化、动态化，以显示　出其科学性和适用性。　

关键词：平衡计分卡绩效管理高校　

一、我国高校绩效管理现状　

随着我国高校体制改革的不断深入和高校管理水平的不断提高，　高校绩效　

管理作为一种有效的管理工具已经走上了理论和实践的舞台，许多高校不断创　新管理理念和管理机制，要寻求一套符合自身特点的绩效管理机制。目前高校　

绩效管理存在着误区，主要表现为：　

ｉ．对于绩效管理的理解的偏差　

在绩效管理过程中，部分人误认为，绩效管理就是对职工工作结果的一个　

评定。实际上，绩效管理是学校在一定时期内，针对职工所承担的工作，根据　

人力资源管理的要求，应用科学的定性和定量方法，对其工作结果及影响工作　

结果的行为、表现和素质特征所进行考核评估，然后将考评结果予以反馈，并　

根据考评结果进行奖惩，使职工及时改进工作方法，提高工作效率的一系列过　

程。　

２．绩效考核标准与实际工作情况缺乏切合性　确定考核内容和标准是实行绩效管理的关键和难点。高校人员种类较多，　

要根据不同职位来具体确定所需考核的内容。由于教育工作的特殊性，课任教　

师、兼职教师之间的工作会有差别。但是有的管理者并没有实际的考查，只是　

根据个人的看法来制定绩效考核。这样，绩效考核不仅没有起到激励职工积极　

性的作用，反而致使职工看着指标去“完成任务”，致使工作质量下降。　３．绩效考核标准存在随意性难于执行　

对于高校的绩效考核，目前全国还没有一个统一的考核标准。多数高校根　

据自身情况自行制定考核标准，但有些标准存在随意性，不够全面客观。往往