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三个经典并购案例分析1.联合利华收购恒天然1989年，英国跨国消费品公司联合利华收购了日本公司恒天然。
此次并购案标志着联合利华进军亚洲市场的重要一步。
在并购之前，恒天然作为一家日本的传统食品公司，拥有强大的本土市场份额。
然而，该公司在国际市场上的影响力有限。
相比之下，联合利华是一家全球知名的消费品公司，拥有广泛的产品线和全球市场网络。
通过收购恒天然，联合利华得以进一步扩大其在亚洲市场的份额，并获得恒天然在本土市场的品牌和产品资源。
这次并购案还体现了联合利华公司在市场规模和产品多样性方面的优势。
通过与恒天然的并购，联合利华公司得以扩展其产品线，涵盖日本传统食品领域，进一步满足不同市场和消费者的需求。
另外，这次并购案也给联合利华公司提供了更多的经营管理经验。
由于文化背景和运营方式的不同，联合利华在并购后面临了一些管理问题。
然而，通过与恒天然的合作，联合利华不仅学习了日本企业的管理经验，还获得了亚洲市场的市场洞察力，从而提升了整体竞争力。
2.AT&T收购时代华纳2024年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了媒体和娱乐公司时代华纳。
这次并购案堪称是媒体和通信行业的一次里程碑事件。
AT&T作为美国最大的移动运营商之一，与时代华纳的业务高度互补。
通过收购时代华纳，AT&T巩固了其在内容生产和分发方面的优势。
与此同时，时代华纳公司也能够获得更广泛的市场渠道，推动其优质内容在移动和在线领域的传播。
这次并购案还能为AT&T提供更多的增长机会。
通信和媒体行业越来越融合，通过整合时代华纳的资源和内容创作能力，AT&T能够更好地满足用户对媒体和娱乐内容的需求。
此外，通过与时代华纳的合作，AT&T 还进一步提升了其在数字广告和用户数据分析方面的能力，为公司未来的发展提供了技术支持。
然而，这次并购案也面临一些挑战。
首先，合并不同文化和运营方式的难度非常大。
国外品牌进入中国市场的几种途径从上世纪80年代的中外合资，到今天的跨国收购，许多国外化妆品品牌通过上述这些途径成功进入中国市场（编者注：本文中的中国市场，特指中国内地市场）。
随著中国经济的快速增长，那些还没有进入中国市场的国外品牌，都将目光投向了这个庞大的消费市场。
不过对于希望进入中国市场的外国品牌来说，要想成功进入中国市场，首先要根据中国市场的现状以及自身实际情况，选择恰当的途径。
进入有间接进入、直接进入、特许经营等途径，国外品牌在中国市场上所要达到的目的不同，进入的途径也就不同。
途径一：合资改革开放之初，由于政治的、经济的、文化的和企业自身的特殊情况，外资企业如果不首先取得中方的支持，在国内市场上往往举步艰难，因此，当时国外品牌进入中国市场的首选途径就是合资。
通过合资伙伴，了解国内行业形势、法律法规，降低进入国内市场的难度。
从1981年德国威娜与天津第一日用化学厂成立首家合资美发企业起，到20世纪90年代末，国外品牌进入中国市场多数采取合资的形式，特别是上世纪80年代中期到90年代末，是合资的鼎盛期。
由于国外品牌拥有资金、技术、市场操作的经验，再加上合资的中方企业为其铺路搭桥，使得这些合资品牌在中国市场上发展迅猛，所向披靡，短短几年时间就“攻占”了大部分中国市场。
例如1988年宝洁在广州成立合资公司后，就以迅猛的发展优势占据了大半个中国日化市场，将一些中国日化老品牌打个措手不及，很多最终被迫淡出市场。
不过，随着中国市场的不断透明化，特别是加入WTO之后，中国已经进入自由市场经济社会，因此，越来越多的国外品牌放弃合资，转而采取独资或者控股的形式，独自享用中国市场利益。
途径二：OEM/ODM在没有加入WTO前，按照中国的相关政策法规，外资企业是不允许单纯以贸易方式进入中国市场的，它们必须在中国投资建厂，然后才允许其产品在中国进行销售，而中国加入WTO后，外资企业“必须在国内生产才能在国内销售”这一硬性规定取消，国外品牌就可以更本质地从企业经营的角度上考虑问题，比如考虑是OEM/ODM还是直接进口。
外资并购对中国企业的影响与启示一、引言外资并购是企业间的一种经济全球化现象，在全球范围内已经愈发流行。
对于中国企业而言，外资并购带来了新的机遇和挑战。
本文将探讨外资并购对中国企业的影响与启示。
二、外资并购的概念及背景外资并购是指外国企业以收购或合并方式获取对目标企业的控制权的行为。
此关系到包括品牌，管理经验，营运能力等在内的商业资源的加成，达到让目标企业实现管理和经济效益的最大化。
随着全球市场越来越成为一个整体，不同国家及不同企业之间的交流和联系也越来越紧密。
在这种全球化的背景下，外资并购成了一个重要而常见的经济现象。
三、外资并购对中国企业的影响1．对中国企业的竞争力的影响外资并购只有在目标企业竞争力足够强的情况下才有意义，由此可见，外资并购对于提高中国企业的竞争力起到了积极的影响。
中国企业面对全球性竞争的压力，要在这样的环境中获得成功，必须具备创新意识和创新能力，这一点是外资企业从全球市场中的成功实践中借鉴其他文化和经验获得的。
外资并购，为中国企业提供了一个借鉴外部经验和成功实践的机会，加速了中国企业创新能力的提高。
2．对中国企业经营模式的影响外资并购的发生，常常会带来营运模式的改变，这对于中国企业来说是一个“拓宽视野”的机会，从而能够学习和受益于一些国际先进的经营模式和经验做法。
由于中国企业在证券市场上的融资能力相对有限，而外资通过其强大且广泛的国际金融网络，可以为中国企业提供更多的融资机会和资源，对于中国企业的发展起到了巨大的推动作用。
3．对中国企业组织结构的影响外资并购也会带来组织结构、人员招聘和培训等多方面的挑战，这需要中国企业对于组织机构的调整和完善，这也是较为困难的一环，因为外资企业与中国企业在文化，业务和用人等方面存在明显的差异和潜在的冲突。
四、外资并购对中国企业的启示1．需要保护中国市场外资并购在某种程度上趋于为目的而并购，而中国是个龙头市场，外资企业与本土企业的竞争中会形成一定的优势，对于中国企业而言，应当更注重保护公司所处的中小市场，并加以加强，不断扩大市场规模。
二欧莱雅简介2.1欧莱雅公司概况1907年，发明世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。
经过100多年的发展，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。
欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有300多家分公司、48家工厂及5万多员工。
2006上半年，欧莱雅在全球实现销售额77.85亿欧元，较去年同期增长8.7%，并实现连续21年利润两位数增长1。
作为世界化妆品第一品牌的欧莱雅，始终以“合理的价格、提供最新科技、最高品质的产品，以满足消费者的最终需求”为理念，并被美国《商业周刊》授予“美的联合国”称号。
欧莱雅集团同时又是最受赞赏的法国公司，及财富全球500强企业之一。
2.2欧莱雅在中国的发展历程欧莱雅在其国际化发展进程中，一直十分看好亚洲，特别关注有着巨大潜力的中国市场。
80年代起，欧莱雅就在巴黎成立了中国业务机构，专门从事对中国市场的研究。
90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。
1996年，欧莱雅正式进军中国市场，成立了合资企业并选址兴建工厂。
同年，欧莱雅集团收购了著名的美国大众化妆品企业—美宝莲公司，并为其苏州工厂和欧莱雅在苏州的工厂分别举行了竣工投产仪式和奠基仪式。
1997年2月，欧莱雅正式在上海设立总部，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市，旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、欧莱雅专业美发、卡诗、薇姿和理肤泉10种世界知名明星品牌，受到中国消费者青睐。
据央视和国家质量检测中心调查结果显示：欧莱雅是最受中国消费者喜爱的十个外资品牌之一2。
2.3、企业现状及产品市场状况巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的热情演绎，向公众充分展示了“巴黎欧莱雅，你值得拥有”的理念。
宝洁公司的跨国投资案例分析摘要：在经济全球化渗入到我们大多数人生活中的今天，工业品和服务跨越边境，充斥着我们周边。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
经济全球化的四个载体贸易自由化、生产全球化、金融全球化和科技全球化都与跨国公司密切相关。
关键字：宝洁跨国投资经营战略引言：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，宝洁公司在跨国投资过程公司中采取了一定的经营战略，宝洁公司的成功，无疑是我们借鉴的一个很好的列子。
正文：跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。
又称国际公司或多国公司。
在经济全球化的浪潮中，为了更好的抓住机会，迎接挑战，经营策略的使用尤为重要，成功的跨国公司则是我们很好的研究对象。
跨国公司的发展，不单只促进了国际贸易和世界经济的增长，影响着发达国家和发展中国家的对外贸易。
也控制了国际技术的贸易个许多重要的制成品和原料贸易。
一、宝洁公司的跨国投资宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000。
正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。
1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
日本资生堂集团在华市场营销策略分析日本资生堂集团在华市场营销策略分析一、引言随着中国经济的迅速发展和居民消费水平的提升，中国成为全球市场中最具吸引力的消费市场之一。
作为全球知名的化妆品品牌，日本资生堂集团早早地将目光投向了中国市场，并通过其独特的市场营销策略在中国取得了巨大的成功。
本文将对日本资生堂集团在华市场营销策略进行详细的分析。
二、品牌定位作为一家具有百年历史的化妆品集团，资生堂在中国市场上注重品牌定位的建立。
资生堂将其品牌定位为高端化妆品品牌，注重品质和科技创新，并强调与亚洲文化的结合。
通过这种品牌定位，资生堂成功地树立了其在中国市场上的高端形象，吸引了越来越多的消费者。
三、网络营销随着中国互联网的发展，资生堂通过网络营销的方式加强了与中国消费者的互动。
资生堂积极利用社交媒体平台，如微博、微信等，与消费者进行沟通，了解他们的需求和反馈。
资生堂还通过在线销售渠道向中国消费者提供便利和高效的购物体验。
这种网络营销策略使资生堂能够更好地满足中国消费者的需求，并有效提升品牌影响力。
四、产品创新资生堂集团一直以来都致力于产品创新。
在进入中国市场后，资生堂推出了一系列适合亚洲消费者的产品。
针对中国消费者对美白和抗衰老的需求，资生堂研发了一系列的美白和抗衰老产品，满足了中国消费者对美丽和年轻的追求。
此外，资生堂还根据中国消费者的肤质特点，调整了产品的成分和质地，为中国消费者提供更适合的产品。
资生堂通过产品创新，成功地满足了中国消费者对个性化和高品质产品的需求。
五、品牌代言人和广告宣传资生堂在中国市场上聘请了多位知名的品牌代言人，如章子怡、杨幂等明星。
这些知名代言人不仅有助于提升资生堂品牌的知名度和美誉度，还能够与中国消费者建立亲近感。
此外，资生堂还通过大规模的广告宣传活动增加了品牌的曝光率，提高了消费者对资生堂产品的认知度。
这些品牌代言人和广告宣传活动有效地增强了资生堂在中国市场中的品牌形象和市场竞争力。
企业并购重组成功案例解析随着市场竞争的日益激烈，企业并购重组成为了公司实现快速发展与成长的一种重要手段。
本文将以几个成功的案例为例，探讨并购重组的实践经验，希望为企业提供一些启示和思考。
1.上海家化与悦诗风吟的合并2018年，上海家化与悦诗风吟宣布合并。
作为两大化妆品行业的龙头企业，两家公司原本便有一定的业务重叠。
然而，此次合并的成果却远胜往日。
合并后的公司利用了悦诗风吟的年轻消费群体和上海家化的渠道优势，使得市占率大幅提升。
此次合并既保留了各自的品牌，同时还新开设了全新的品牌Yuesai，实现多品牌的营销战略。
此案例的成功经验在于，双方公司在文化、品牌、渠道等方面有互补性，且两大品牌都处于业内领先地位。
另外，合并后的公司不仅留住了不少原有顾客，还开拓了新的消费市场，尤其是年轻群体消费者。
当然，这背后也需要高层领导人员对整个业务的认知和洞察能力。
2.京东与唯品会的合资联营2019年，京东与唯品会的合作投资宣布正式落地。
此次合作使得京东以联营的形式进军了唯品会的二手市场和海外市场。
同时，双方利用各自的条码技术进行商品库存的精准管理，提高了库存周转率。
此外，双方还在营销、物流、供应链管理等方面合作，提高了整体效率。
此次合作背后的思路是，双方都属于互联网时代的龙头企业，不但有技术领先、市场占有率高的特点，也各自具备不同的成功经验和业务优势。
两家公司在本质上不是竞争对手，而是互补者，因而协同发展的空间非常大。
3.宝洁与尤妮佳的收购尤妮佳是中国婴幼儿用品行业的领先品牌，而宝洁则是全球知名的消费品公司。
2016年，宝洁宣布以26亿美元的价格收购尤妮佳，成为了中国市场婴幼儿纸尿裤领域的佼佼者。
宝洁收购成功后，通过自身的全球化物流和品牌影响力，在中国市场获得快速发展。
成功案例的经验在于，尤妮佳是中国婴幼儿行业的头部品牌，市场份额和消费者口碑良好。
而宝洁作为一家具有全球影响力的公司，拥有先进的管理和营销经验。
宝洁收购尤妮佳是一次挖掘合作潜力和优势互补的卓越实践。
日化业最大并购案丝宝花落拜尔xx始末10月2日晚，德国拜尔斯道夫（Beiersdorf）并购国内最大的日化企业湖北丝宝集团的传闻落定，前者以3.17亿欧元（约35亿元人民币）购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份（丝宝日化包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌、美发用品品牌美涛）。
出售了其日化产业85%股份后，丝宝集团仍将继续全资拥有其女性卫生用品、药业、旅游业、房地产、文化产业等五大产业。
历时一年多的收购谈判过程如何？丝宝集团为何要放弃其核心的日化产业的控股权？德国拜尔斯道夫为何成为最终的买家？尽管丝宝集团是国内产销量最大的日化企业之一，但因其股东背景特殊与企业的低调，丝宝的发展历程并不为众多人熟知，其历史如何？出售日化产业之后丝宝集团又走向何方？收购过程与原因拜尔斯道夫成功收购丝宝日化产业，是国内强势日化品牌发展瓶颈之所在，亦是跨国日化企业在中国并购性扩张的需要。
2006年4月，丝宝集团邀请普华永道作为财务顾问，提出出售旗下部分产业的意向。
由于丝宝集团在国内日化行业的产销量已名列前茅，有能力并购丝宝的国内企业难觅，因此其寻找的并购方直指跨国公司。
丝宝集团寻找并购方的消息传出后，先后有雅芳、高露洁棕榄、拜尔斯道夫表达了有意收购的意向。
此三家有意收购的公司都有一个共同特点，在目前中国市场没有洗发、美发用品、或者这一业务较弱。
而丝宝集团的核心资产即为洗发用品（舒蕾、风影、顺爽三个品牌）、美发用品（美涛）。
根据AC尼尔森2006的统计，以单品牌的销售额计算，丝宝集团旗下的洗发用品品牌舒蕾、风影的销量在国内市场位居前十，舒蕾则位居第四，其洗发用品三个品牌总计约占国内洗发水市场的10%，而其美发定型产品品牌美涛则连续四年位居国内第一。
从最初丝宝集团出售旗下产业的计划来看，丝宝集团在日用消费品方面的产品结构与宝洁相似，其核心资产了包括上述洗发、美发用品四个品牌外，还有女性卫生用品品牌洁婷，丝宝集团旗下的药业、地产等产业独立运作，而洁婷与其余四个日化用品是一个统一的销售网络与队伍，丝宝集团意欲将洁婷也一并出售。
精心整理民族日化业：夹缝之中求生存【编者按】作为中国改革开放后发展迅速、最早对外放开的产业之一，日化行业这几年却被跨国公司逐渐拉大了差距，国外品牌占据的市场份额目前已经超过70％，一些曾存？实践》等。
彭玉冰广州立白集团副总裁，中国人民大学商学院管理学博士，中山大学管理学院工商管理博士后科研流动站博士后，曾任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监，之前曾执教于广东商学院管理系，并为诸多企业做过管理咨询。
结合自己在科龙十年的管理实践、着就《企业再造—中国企业并购后整合七大策略》一书。
张建国中华英才网总裁，中国着名人力资源管理专家。
曾任华为技术有限公司人力资其实国内整个日化行业的空间还是比较可观的，据有关部门统计，改革开放20年来，我国日化市场销售额平均以每年23.8％的速度增长，最高的年份达41％，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，且具有相当大的发展潜力，预计到2009年，这一市场的年销售额可达2000亿元，年递增12.9％左右。
显然，日化市场是一个巨大的蛋糕。
那么在整个市场上，中外企业的竞争态势是怎样的呢？彭玉冰：改革开放以来，中国走过了品牌经济启蒙阶段和品牌经济发展阶段，目前正处于品牌经济提升阶段。
从内部看，由于日化企业主要集中在以广东为中心的珠江三角洲地区和以上海为龙头的长江三角洲地区，因此本土企业之间的地域竞牌与外资合作后甚至逐渐退出了市场。
这一点，柏明顿管理咨询在近几年为日化企业做咨询时有很深刻的体会，本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，2006年国外品牌占据的份额就已经超过了70%。
张建国：尽管面对种种困境，但乐观来看，也许此时正是本土日化企业积极转型的重要契机。
例如，2007年的中国日化行业“政策年”，一次又一次地揭开了日化跨国品牌的神秘面纱。
从牙膏二甘醇事件的平地起浪，到某些国际知名化妆品牌含致癌物质的曝光，再到一些外资品牌清洁产品的质量不达标，等等诸多事件让中国消费者认识到：国际日化品牌也并非都是“真金”。
评析外企并购中国本土日化品牌之现象【摘要】近几年，随着中国经济的飞速发展，中国成为全球最有潜力的消费市场之一，然而本该借此优势蓬勃发展的中国本土品牌却频频传出被外企并购的消息，且此现象愈演愈烈，企业被并购的原因有哪些？被并购后的本土企业发展如何？本文就本土日化品牌被外企并购的现象，全面分析中国本土日化品牌被外企并购的原因，以寻求中国本土日化品牌的正确发展之路。
【关键词】并购；借力发展；侵占市场；品牌保护0 引言自改革开放以来，中国巨大消费潜力吸引了大量外资企业进入，这在一些方面促进了中国市场经济的发展，然而也给中国本土品牌带来了巨大的生存压力。
以中国本土日化品牌为例，它们因各种原因，纷纷被外企并购。
例如，2003年，欧莱雅集团并购小护士，2011年，丁家宜以4亿美元被法国科蒂并购等等，外企并购现象给中国本土日化品牌的发展带来了诸多打击，也给中国本土日化企业敲响了警钟。
1 中国本土日化品牌被并购原因分析本应以中国经济发展为契机的中国本土日化品牌并没有借此优势发展壮大，反而被外企收购，其原因有以下两个方面：1.1 外企优势分析通常来说，有能力进行跨国并购的外企都拥有较久的发展历史，较为先进的经营理念，以及先进的设备和雄厚的资金。
然而，相对于外企而言，中国本土日化品牌起步较晚，大部分的本土企业还处于起步摸索阶段，经验不足，抗击市场风险的能力较弱，资金设备方面的实力也难以与外企相提并论。
例如，全球最大的日用品公司之一，宝洁公司（PROCTER & GAMBLE）成立于1837年，距今已有170余年的历史，在2014年《财富》世界500强排行榜中，宝洁公司排名第92位。
该公司业务广泛，涉及香水、护肤品以及洗护品牌等多个领域。
综合而言，外企在各个方面都拥有着很大的优势，中国本土日化品牌想要缩短与外企之间的差距，仍然需要付出很大的努力。
1.2 中国本土品牌自身原因分析1.2.1 本土企业家管理经验匮乏，单纯盲目的想借助外企的力量帮助品牌走出困境从中国本土日化品牌自身而言，中国本土日化企业经营管理经验还尚未成熟，品牌的市场根基还相对不稳，在经营遭到困境时，本土企业往往力不从心，因此许多品牌想要借助于外企的力量快速走出困境，拓展自己的市场份额，走上了自愿与外企合并的发展道路。
但是，从结果来看，中国本土日化品牌被并购后上述期待的结果却并未实现。
1.2.2 过分相信广告的力量，认为做好广告就是一切许多本土企业过于相信广告的力量，认为只要广告打得好，没有产品卖不好，因此在广告上投入了很大的物力和财力，而忽视了产品的创新以及产品质量的提升，这种方式虽然能在一定时间内给企业带来效益，但是随着时间的推移，许多企业都不再受益于这种发展方式。
这种只注重外部形象塑造，而忽视内在硬件发展的方式，使企业在经营遇到困难时会遭受空前的撞击，难以招架，有的倒闭，有的则仍旧逃脱不了被并购的命运。
1.2.3 中国本土企业生产的产品过于单一化，发展空间较狭窄产品单一化，虽然易于管理，但也限制了自己的发展空间。
以北京大宝化妆品有限公司为例，给人们留下最深印象的品牌只有大宝SOD蜜了，其他产品的知名度却并不怎么高。
反观宝洁，其公司实行多品种战略，旗下知名的日化品牌众多，即使相同类型的产品也拥有多个不同的品牌，例如，护肤品有Olay（玉兰油）、伊奈美等，香水有Hugo Boss、ANNA SUI （安娜苏）、Dunhill（登喜路）等，洗护品牌有飘柔、海飞丝、沙宣等，不论哪一款产品，都拥有极高的人气，即便某个品牌的衰落也不会给企业带来致命的冲击。
企业生产产品单一，不仅受众少，发展空间狭小，而且对抗困难的水平也很低。
一旦自己生产的主打产品销售遇到瓶颈，且企业没有在一定时间内寻找到新的发展途径时，企业会受到很大的冲击。
1.2.4 品牌保护意识薄弱，并购后交出主导地位品牌与一个企业的命运密切相关，品牌主导权也左右着企业的发展。
坚定不移的坚持着自己的品牌主导地位，是许多国际著名企业的发展秘诀。
企业一旦选择在并购中交出自己的品牌主导权，它的发展往往就是被动的。
20世纪90年代初，洗衣粉行业流传着“南有白猫，北有熊猫”的说法，“熊猫”是当时市场占有率极高的洗涤产品之一。
1994年，“熊猫”品牌所在的公司―北京日化二厂与美国宝洁合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。
然而，合资后就失去主导权的“熊猫”即被雪藏。
1999年，宝洁又收购了“熊猫”所有资产，并将合资公司更名为北京宝洁洗涤用品有限公司，熊猫品牌正式宣告被宝洁并购。
宝洁花费了很大的精力生产自己的汰渍、碧浪等产品，随着这些产品的推广，“熊猫”的市场逐渐被吞噬了。
眼见“熊猫”可能从此消失，北京日化二厂不惜一切代价，于2000年收回了这一知名商标。
然而，被雪藏6年之久的“熊猫”已没有了当初的发展势头。
“熊猫”在合资中丢失自己的品牌主导地位，从而被外企并购，在现在来看并不是个例，为了眼前的利益，忽视保护自己的自主品牌和品牌主导地位，失去的不只是市场，更加严重的是品牌的丢失和企业的毁灭。
2 中国本土日化品牌被并购后生存现状分析并购中国本土日化企业后，外企会花费大量精力壮大中国本土品牌，让本土品牌的发展更上一层楼，还是会放之不管，让本土品牌自生自灭？这一度成为人们关注的焦点。
以国内知名品牌大宝为例，1990年大宝推出SOD蜜系列产品，产品一经推出，其广告语“大宝啊，天天见！”风靡全国，市场份额高达15.76%，销量连续8年蝉联中国市场冠军。
就当人们以为大宝会继续发展壮大，成为该领域其他品牌强有力竞争者之时，2008年，美国强生公司却宣布以23亿元收购大宝，被收购后的大宝不但没有提高自己的销售业绩，反而销售量迅速下滑，再也不见当日的辉煌。
像大宝一样，许多中国本土日化品牌在被并购后，并没有在外企的大力扶持下迅速发展，反而慢慢的淡出了人们的视线。
收购本土品牌已经逐渐成为外企打开中国市场的捷径，部分外企之所以大费周章的并购中国本土日化企业，是想为自己的品牌消除竞争对手，消除发展障碍。
因此，中国本土日化品牌被收购后，普遍没有受到外企的重视，外企更不会利用自己的资源来发展本土的品牌。
中国本土日化品牌想要取得发展，完全依靠外企并非明智之举，需要在依靠外企力量的基础上，走自立自强的道路，依靠自己的力量为本土品牌拓宽发展空间。
3 中国本土日化品牌发展策略分析通过被外企并购的本土品牌现状来看，与外企合作并非中国本土日化品牌的发展出路，怎样才能让自己的企业屹立不倒？中国本土企业可以从以下几个方面着手。
3.1 建立新的人才培养制度，建立精英团队当今企业的竞争，说到底还是人才的竞争。
一个企业团队成员的质量直接影响着企业未来发展方向。
因此，中国本土企业应建立新的人才培养制度，培养具有国际眼光的新世纪人才，为企业发展注入新的血液。
例如，知名外企联合利华多年来一直奉行着“极限式”的人才培养模式，专注于培养具有国际视野的内部人才和未来领导人，高度重视人力资源，联合利华的高层管理者中有95%完全是内部培养的。
因此，建立贴切企业实际的新的人才培养制度，对企业来说是非常必要的。
3.2 实行多品牌战略，丰富产品种类，提升产品质量单一的品牌以及生产模式，很容易与时代发展的潮流脱节，实行多品牌战略，可满足不同的消费层次和消费需求。
积极研发新产品并不断提升产品质量，推出不同种类和不同价格的日化产品，以适应某个或者某些特定的细分市场，从而提高品牌的市场占有率以及品牌影响力。
3.3 注意培养和提升品牌核心价值品牌核心价值体现着一个品牌的特性，一个品牌所有的营销都应该围绕着品牌核心价值来进行。
本土企业应该重视品牌核心价值的作用，着重培养符合自身特点的品牌核心价值，在品牌核心价值确定后应当坚定不移的进行实施，让消费者对本品牌产生认知度以及忠诚度。
逐渐积累发展自己的品牌口碑，使品牌立于不败之地。
3.4 发挥中国本土品牌价格优势中国产品素来以价廉质优畅销全世界，本土日化品牌在原料、劳动力、流通等方面具有优势，而外企在中国的生产发展却受地域、劳动力、原料等多因素的制约，因此本土品牌在价格方面的优势毋庸置疑。
中国本土品牌在不断提升产品质量的同时，也应当大大发挥在价格方面的优势，以质优价廉吸引消费者。
3.5 借鉴外企发展方式，利用自身文化特点打造新特色中国本土企业品牌可以借鉴学习外企的发展方式，然而学习外企并不意味着对外企的发展方式全盘接收，而是在学习借鉴的基础上，充分利用自身文化的特点进行创新，打造紧跟时代发展潮流又具有自身特色的日化品牌。
创立于1931年的“百雀羚”，是国人熟知的本土日化品牌，以东方医药理论为基础，并结合现代科技技术，研发出了多款天然温和的产品，这种带有自己特色并在此基础上进行的创新研发，使得“百雀羚”成为中国日化品牌的领头军之一。
4 结语俗话说“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，本土品牌被收购并无绝对的祸福，一方面，并购能使本土企业从外企中学习自己本身所缺乏的管理经验和生产技术等。
外企的品牌优势也能够帮助中国本土品牌开拓更大的市场并提高品牌影响力，短期来看，中国本土品牌被收购的好处是显而易见的。
但另一方面，本土品牌被收购后可能并不会得到预期中的结果，本土品牌一旦选择被并购，可能会失去发展自主权，曾经得到的市场也会慢慢被吞噬，因此，一味的希望借助外企的力量发展自己，并非长久之计。
中国本土日化品牌应该在学习借鉴外企的先进经验前提下，走自立自强发展本土品牌之路。
【参考文献】[1]林景新.中国本土品牌之痛[J].中国中小企业，2004（10）.[2]杨兴国.剖析中国本土品牌五大缺失[J].中国质量与品牌，2006（05）.[3]文青.外资并购中本土品牌流失及其对策分析[J].环渤海经济t望，2005（11）.[4]姚蓓艳.外资并购中本土品牌的保护与提升策略[J].对外经贸实务，2007（12）. [5]司思，李珊.本土品牌之殇――有感于民族企业屡被收购[J].连锁与特许，2007（07）.。
