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第六章 短期经营决策分析(下)

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06 短期经营决策分析

06 短期经营决策分析

为了达到决策的目的， 必须尽力实现决策过程的科学化， 严格遵照决策的科学程序进行。 决策分析的科学程序，一般应包括以下几个基本步骤： (一)提出决策问题，确定决策目标 因为决策是为了实现某项预期目标， 所以， 首先要弄清楚一项决策究竟要解决什么问题， 达到什么目的。决策目标一般应具备以下几个特点： 1．目标要具体、明确，不能过于笼统、抽象，以免引起误解。 2．目标要定量化，可以计量，这样才能使方案的选择有确切的依据。 3．目标的约束条件要明确，而且要充分揭示。 4．目标的实现，在主、客观上具有现实可能性。 5．对多目标决策，要使目标系统化。对多目标首先要分清主次，区别对待；其次要注 意对多目标的排序、简化和归并，使综合目标系统化。 (二)设计达到目标的各种可能的行动方案 在决策目标确定后， 应充分考虑现实和可能， 设计出各种可能实现决策目标的备选方案。 备选方案的提出，一般要经过形成基本设想、作出初步方案、形成备选方案的反复、补充、 修改的过程，这是一种创造性的脑力劳动。备选方案的多少和质量好坏，直接影响到决策的 效果。备选方案太少，则缺乏选择余地，往往失之偏颇；太多，则又易于鱼目混珠，使决策 者无所适从。 (三)评价方案 评价方案应以决策目标为出发点， 运用科学的决策分析方法， 对形成的各种备选方案进 行可行性研究、 论证。 在评价过程中， 既要采用定量的分析方法， 也要采用定性的分析方法； 既要考虑可计量的因素，也要考虑不可计量的因素。因为，经济系统一般是一个复杂的大系 统， 任何一个经济决策问题都是一个大小不一的系统工程问题， 要从不同侧面分析评价各个 方案在技术、经济、组织等方面的先进性、合理性和可能性。论证要充分、可靠，而且，要 考虑到各种不确定性因素可能的干扰，切忌偏颇和盲目。 (四)选择未来行动的方案 选择未来行动的方案， 是整个决策过程中最关键的环节。 在对各个备选方案综合评价的 基础上，全面权衡利弊得失，按照一定原则要求确定最终择优的标准及方法，不断比较、筛 选，最终确定出较为满意的行动方案。 (五)组织和监督决策方案的实施，进行反馈控制 在行动方案选定后，就应纳入计划，组织力量，全力以赴地加以实施。在实施过程中， 要对方案的执行情况进行跟踪、检查、监督，并且，将实施结果与决策目标的要求不断地进 行比较，找出偏离目标的差异及其原因，做好信息反馈，及时采取有效措施，以保证方案的 实施，在不断的修正、调整、补充的过程中，使决策的结果更加符合客观实际。 四、决策分析的类型 决策分析贯穿于生产经营活动的始终， 涉及的内容广泛， 各种不同类型的决策所需要的 信息、考虑的重点及分析的方法都有很大的差别。为了加深认识，决策分析可以按照不同的 标志进行分类。 (一)按决策的重要程度分类 1． 战略决策。 它是指关系到企业未来发展方向、 大政方针的全局性、 长远性重大决策。 例如，经营目标的确定、新产品的开发、生产能力的扩大等问题。这类决策取决于企业的长 远规划和外部环境对企业的影响，其正确与否，对企业的发展成败息息相关。 2．战术决策。它是指为实现战略决策目标，而对日常经营活动所采用的方法与手段的 局部性短期决策。 例如， 零部件的自制与外购、 生产结构的安排以及短期资金的筹措等决策。 这类决策主要考虑怎样合理地使用现有的人力、 物力、 财力等资源， 以提高企业的经济效益。

管理会计第六章短期经营决策

管理会计第六章短期经营决策
200×1000=200000 115000 80×1000＝80000 15000 20000
按决策规划时期的长短分类
01
短期经营决策 一般是指企业对一年期内的生产经营活动所进行的决策。
01
长期投资决策 一般是指企业对未来较长期间（超过一年）的重大投资活动所进行的决策。
01
(四)按决策方案之间的关系分类 1、接受或拒绝方案决策 这类决策只存在一个备选方案，决策只需要对此一个方案作出接受或拒绝的选择。这类决策又称单一方案的决策。 2、互斥方案决策 这类决策存在两个或两个以上的备选方案，它需要在多个备选方案中选择一个最优方案，而一旦选择某一方案，其它方案则必须放弃，因此可以看出，各备选方案之间是互相排斥的。这类决策属于多方案决策。 3、组合方案决策 这类决策也存在两个或两个以上的备选方案，这是要在多个备选方案中选择一组最优的组合方案。各备选方案可能同时被选中。这类决策也属于多方案决策。
例P98[6-6]
三、差别分析法
差别损益＝差别收入－差别成本
3
1
2
4
在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种方法。
差别收入＝两方案的相关收入之差
差别成本＝两方案的相关成本之差
差别损益分析表 判断标准：差别损益∆P>零，则A方案优于B方案；否则，B方案优于A方案; ∆P=0时，A、B方案均可。 适 用: 只有两个备选方案的互斥决策。
两方案相关固定成本之差 成本平衡点＝————————————— (X0) 两方案单位变动成本之差
判断标准： X>x0取固定成本大(B)的方案 X<x0取固定成本小(A)的方案 X=xo两方案均可．
P96例6－4P108例6－16

管理会计实用教程第六章 短期经营决策

管理会计实用教程第六章 短期经营决策
要求：作出开发何种新品种的决策。
解：
甲品种的单位贡献边际=200-160=40（元/件）
乙品种的单位贡献边际=100-70=30（元/台）
开发甲品种时可获得的单位资源贡献边际=40/10=4（元/千克）
开发乙品种时可获得的单位资源贡献边际=30/6=5（元/千克）
单位资源开发乙产品可获得5元的贡献边际，而开发甲产品只有4元 的贡献边际。因此，开保留A、C两种盈利 产品停产后的贡献边际与净利润的计算见表6-3。
表6-3 B产品停产后的贡献边际与净利润计算表 单位：元
产品名称
销售收入总额 变动成本总额
贡献边际总额 固定成本总额
净利润（或净亏损）
A产品
18 000 9 000 9 000 10 000 -1 000
三、亏损产品是否停产或转产的决策
（一）亏损产品停产的决策分析 损产品停产的决策是指企业同时生产若干产品，其中
某种产品由于不能适销对路或质次价高、款式陈旧等 原因，造成市场滞销，仓库积压，发生亏损。为了扭 亏为盈，企业一方面要想方设法努力降低成本扭转亏 损局面；另一方面就是对亏损产品考虑是否停产。 这方面的决策分析，一般不涉及原有生产能力的变动 ，固定成本总额属于一种已经存在的，不可避免的成 本，与亏损产品停产无关。所以在决策时，对于亏损 产品不能简单得出停产的结论，而应具体问题具体对 待。这类问题的决策可以采用贡献边际总额分析法。
C产品
9 000 4 500 4 500 5 000 -500
合计
30 000 15 000 13 500 15 000 -1 500
通过表6-3可以看出，B产品停产后，其原来所提供6 300元的贡献边际总额将不存在，则全公司的贡献 边际总额相应减少了6 300元，B产品原来所分担 的固定成本总额则要转嫁给A、C两种产品去承担， 其结果反而造成整个公司全面亏损1 500元。

管理会计第六章短期经营决策分析习题及答案东北财经大学第二版

管理会计第六章短期经营决策分析习题及答案东北财经大学第二版

管理会计第六章短期经营决策分析习题及答案东北财经大学第二版(总10页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章短期经营决策分析一、关键概念1.战略决策2. 战术决策3. 确定型决策4. 风险型决策5.不确定型决6. 短期决策7.长期决策1.生产经营决策分析2.定价决策分析3.最大生产经营能力4.正常生产经营能力5.剩余生产经营能力6.追加生产经营能力7.相关业务量 8.相关收入 9.相关成本10.增量成本 11.机会成本 12.专属成本13.加工成本 14.可分成本 15.可避免成本16.可延缓成本 17.无关成本 18.沉没成本19.共同成本 20.联合成本 21.不可避免成本22.不可延缓成本 23.单位资源贡献边际分析法 24.贡献边际总额分析法25.差别损益分析法 26.相关损益分析法 27.相关成本分析法1.相对剩余生产经营能力可以转移2.追加订货3.正常订货1.半成品2.联产品3.零部件自制或外购决策4.不同生产工艺技术方案的决策二、分析思考1.什么是决策分析2.决策分析应当遵循哪些原则3.应用哪些方法进行预测分析4.决策分析过程包括哪几个步骤5.决策分析有哪几种类型1.短期经营决策分析的概念与目标2.短期经营决策的主要类型3.什么是决策的备选方案4.什么是相关业务量，相关收入、相关成本5.单一方案、互斥方案、排队方案和组合方案之间有什么区别6.生产经营能力的不同表现形式及其关系7.相关成本与无关成本各包括哪些内容1.不同决策方案发生增量成本、机会成本或专属成本的条件是什么2.成本无差别点法的应用条件是什么3.各种决策方法分别适用于哪些类型的决策4.运用单位资源贡献边际分析法进行新产品开发的品种决策。

5.运用直接判断法做出是否继续生产亏损产品的决策。

6.运用相关损益分析法做出是否增产亏损产品的决策。

7.运用差别损益分析法进行深加工决策和是否接受追加订货的决策。

第6章短期经营决策分析-

第6章短期经营决策分析-

二、企业经营决策的分类
• 按决策的重要程度分类
– 战略决策 – 战术决策
• 按决策受益期时间长短划分
– 长期决策 – 短期决策
• 按决策条件的肯定程度划分
– 定型决策 – 风险型决策 – 不确定型决策
• 按决策本身的不同性质进行分类
– 采纳与否决策 – 互斥选择决策 – 2020/2/13 最优组合决策
– (1)有目标函数。决策的目标在于追求目标函数的最 大值或最小值。
– (2)有若干约束条件。在追求目标函数极值的同时， 必须受若干条件的限制。
2020–/2/1(33)目标函数和约束条件函数，应具有直线式的线性
6 x1 9 x2 360
约束条件
6
x1
3x2 x1 30
– 机会成本并非现实已发生的成本支出，因此不必在 财务会计的账簿中进行记录，但在决策分析评价中 必须认真考虑，否则可能做出错误的抉择。
2020/2/13
• 现金支出成本
– 现金支出成本又称为付现成本，是指决策执行当 期需用现金或存款支付的成本。
2020/2/13
• 重置成本
– 重置成本又称现时成本或现时重置成本，是指在 现行条件下重新购置或建造一项全新资产所发生 的成本。
2020/2/13
2、贡献边际分析法 • 贡献边际分析法是指在固定成本不变的情况下
，通过对比不同备选方案所提供的贡献边际的 多少进行选优的一种方法。
2020/2/13
3、本量利分析法
• 本量利分析法是根据各个备选方案的成本、业 务量、利润三者之间的相互依存关系来确定在 什么情况下何种方案最优的决策分析方法。
2020/2/13
• 边际成本
– 边际成本是指成本对产量无限小变化的变动部分 ，即由产量无限小变化所引起的成本变动程度。

第六章短期经营决策分析

第六章短期经营决策分析

第四节 生产决策分析方法
1.生产何种产品的决策 2.亏损产品是否应该停产的决策
3.亏损产品是否转产的决策 4.接受追加订货的决策
5.零部件是自制还是外购的决策 6.半成品是否继续加工的决策
7.生产最优组合决策
1.生产何种产品的决策
如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者 利用过时老产品腾出来的生产能力的话，在有几 种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专 属固定成本时，应选择提供边际贡献总额最多的 方案。
因为开发丙产品的剩余边际贡献高于开发丁 产品，所以开发丙产品有利。
2.亏损产品是否应该停产的决策
对于亏损产品，不能简单地予以停产，而必 须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能力 的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行 分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最 优选择。
教材P100，例6-3
边际贡献分析法
生产甲产品
生产乙产品
生产丙产品
最大产量 （件） 8000/2=4000 8000/3=2666 8000/4=2000
单位售价（元）
30
单位变动成本（元） 20
单位边际贡献（元） 10
专属成本（元）
0
边际贡献总额（元） 40000
剩余边际贡献总额（ 40000
元）
单位产品定额工时（ 2
哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
边际贡献分析法
[例]某企业现有设备的生产能力是每年40000个 机器工时，现有生产能力的利用程度为80%。现
准 备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙。甲、 乙、丙的单位产品定额工时分别为2、3、4小时
； 单位售价30、40、50元；单位变动成本为20、
26、30元。由于现有设备加工精度不足，在生 产丙产品时，每年需要增加专属固定成本5000 元。 要求：采用边际贡献分析法进行方案选择。

【学习课件】第六章短期经营决策


案总成本相等的业务量。记作x0。
设A方案的成 :y1本 a1为 b1x
B方案的成 :y2本 a2为 b2x
令y1 y2
即a1 b1x a2 b2x
解得成本平衡点 : x0
a1 a2 b2 b1
Ａ优
Ａ方案 Ｂ方案
Ｂ优
.
X。
20
成本无差别 点业务（ 量x0）
两方案相关固定差 成本之 两方案相关单位本 变之 动差 成
.
2
决策分析的一般程序，如图所示：
提出问题
确定决策目标
拟定备选方案
评价选择
组织实施、跟踪反馈 反馈
.
3
决策可以按照不同的标志进行分类：
1．按决策的重要程度分为战略决策和战 术决策。
2．按决策问题所处的条件可分为确定型 决策、风险型决策和非确定型决策。
3．按决策的规划时间长短可分为短期决 策和长期决策。
.
25
是否继续生产亏损产品的决策
２、剩余生产能力可以转移，亏损产品是否停产？ 边际贡献＜相关机会成本，应停产！ 边际贡献＞相关机会成本，不应停产！
贡献边际20000 ＜ 机会成本25000
.
【例6－2】 应停产！
26
二、是否增产亏损产品的决策
1、企业已具备增产能力，且无法转移 ，
第六章 短期经营决策
第一节 决策分析概述 第二节 短期经营决策的相关概念 第三节 短期经营决策的一般方法 第四节 生产决策（1） 第五节 生产决策（2） 第六节 生产决策（3） 第七节 不确定条件下的生产决策 第八节 定价决策
.
1
第一节 决策分析概述
决策分析的涵义 决策分析的特点 决策分析的原则 决策分析的程序* 决策分析的分类*

财务分析第六章 决策分析——短期经营决策

第六章决策分析——短期经营决策1．假设某公司原生产A产品，现准备利用现有生产能力开发新产品B和新产品C。

如开发新产品B，则原产品A需减产1/3，如开发新产品C，则原产品A需减产1/2。

该三种产品的有关资料如下：要求：根据上述资料决定开发哪种新产品。

2．某厂只生产一种机床，全年最大生产能力为100台，正常产销量为80台。

该机床的单价为1000元，单位产品成本为：直接材料300元、直接人工200元，变动制造费用100元、固定制造费用200元。

要求：①现有某客户订货20台，出价每台700元，此项订货能否接受？②若订货40台，仍出价每台700元，此项订货能否接受？3．某公司产销A、B、C三种产品，其中A、B两种产品赢利，C产品亏损，有关资料如下：要求：①作出C产品应否停产的决策（假定C产品停产后，其生产设备无其他用途）。

②若C 产品停产后，其生产设备可出租，预计每年获得租金净收入1800元，则C产品应否停产？4．假定某厂目前生产能力利用程度（用机器小时反映）为90%，共生产A、B、C三种产品，其有关单价和成本资料如下：假定该厂每件产品的固定成本是按机器小时分配的，每一机器小时分配1.80元。

要求：该厂为充分利用剩余生产能力，以生产哪一种产品经济效益较高？最高经济效益是多少？5．假定某厂现有生产能力100000工时，共生产甲、乙两种产品，其有关资料如下：又假定甲产品在市场上销售无限制，乙产品在市场上最多只能销售40000件。

要求：确定如何安排甲、乙两种产品的生产，才能使该厂实现最多的贡献毛益。

6．假定某厂每年需用甲、乙两种零件，由一台设备分批轮换生产，其有关资料如下：要求：①确定甲、乙两种零件的最优生产批量。

②假定该厂今年只生产甲零件，那么它的最优生产批量、批次及其全年所耗费的总成本各为多少？7．假定某公司所需要的某种零件的自制单位成本与外购单价的资料如下：要求：根据上述资料，确定该零件全年需要量在何种情况下采用外购方案为宜，何种情况下采用自制方案为宜。

第六章 短期经营决策分析

第六章短期经营决策分析一、管理会计在决策制定中的作用1.管理会计在决策制定的作用在制定决策的过程中，管理会计的作用是为制定决策的管理人员提供相关的信息。

管理会计会计信息系统的设计和运行制定生产、营销以及财务政策的管理人员制定实质上影响企业运营的经济决策2. 决策制定的步骤（1）澄清决策问题。

如一家公司收到了一份特别的订单，但价格低于其平常的价格，公司是否应该接受该订单？（2）明确原则标准。

对决策赖以建立的标准进行判断和界定。

（3）辨别备选方案。

一项决策可能需要在两项或更多的可选方案中作出选择。

2. 决策制定的步骤（4）建立决策模型。

通过模型的建立，删除不必要的枝节问题，将最为重要的因素凸显出来。

（5）采集数据。

选取与决策相关的数据资料。

（6）挑选各种备选方案。

决策制定过程1. 澄清决策问题2. 明确原则标准3. 辨别备选方案4. 建立决策模型5. 采集数据6. 制定决策定性分析定量分析二、相关信息1.采集信息：相关性、准确性和时效性（1）信息的相关性：信息和决策问题有关联。

（2）信息的准确性：与决策问题相关的信息必须准确、合乎实际，即应当准确可靠。

（3）信息的时效性：只有在一定时间的前提下，讨论数据的相关性和准确性才有现实的意义。

在决策制定的过程中，管理会计的主要作用是:✓之一，确定与每项决策问题相关的信息是什么。

✓之二，提供准确、及时的数据，在这些相互冲突的原则之间保持适当的均衡。

2.相关信息使信息与决策相关的两标准：之一，面向未来。

决策的结果将显现在未来而不是过去，因而与决策相关的信息必须涉及将来事件。

之二，可选择方案之间存在差异。

相关信息必须能够比较不同方案下不同的成本和效益，在所有可获取的备选方案中，同样都发生的那部分成本或效益对决策不会产生任何影响。

三、区分相关成本和效益1.区分相关成本与效益的重要性首先，产生信息是一个耗用成本的过程，取得相关数据是需要经过探索和挖掘才能获得，因此管理会计必须大大缩短和简化数据搜集的过程。

第六章_短期经营决策-副本


一位大四的学生年初参加了硕士生入学考试，但对
自己是否能录取没有把握。为保险起见，考试之后，
他积极联系工作。由于大学期间成绩优异，不久，
有三家公司同意聘用他。分别承诺给予年薪3万、2
万和1万。此时，学校通知他面试，不久，学校正
式录取了他，请问：他该如何选择，若有公司答应
给他年薪30万，则他的选择是否会改变？
注意问题
一般而言，绝大多数变动成本属于专属成本，所 以研究专属成本与共同成本时主要是指固定成本。
30
不可避免成本
含义
该成本项目与各种可供选择的方案没有直接 联系，其发生与否及数额大小都不受某一特 定决策结果的影响。约束性成本属于不可避 免成本。
小案例
见前面可避免成本
31
不可延缓成本
方案一：招待所方案的所得与所费：
预计营业收入
60万元
预计营业成本
35万元
放弃出租的机会成本 30万元 65万元
预计营业净亏
5万元
可见，用作招待所的方案，考虑了机会成本以后，显然不 可取。
方案二：出租方案的所得与所费：
预计租金净收入
30万元
放弃做招待所的机会成本 25万元
预计营业净利
5万元
因此出租方案较优
A、重置成本
B、机会成本
C、不可避免成本
D、专属成本
E、沉没成本
4、生产经营能力具体包括以下几种表现形式（ ）
A、最大生产经营能力 营能力 C、追加生产经营能力 营能力 E、正常生产经营能力
B、剩余生产经 D、最小生产经
4、下列各项中属于生产经营相关成本的有
（
）
A、差量成本
其决策结果只会影响或决定企业近期经 营的方向、方法和策略，通常侧重于如 何充分利用企业现有资源和经营环境以 取得最大的经济效益。
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第五节 生产决策（2） ——生产什么的决策
新产品开发的品种决策 是否转产某种产品的决策 半成品是否深加工的决策 联产品是否深加工的决策
一、新产品开发的品种决策
决策前提 企业利用现有的绝对剩余生产能力开发新品种 不追加专属成本条件下的品种决策 单位资源贡献边际分析法 贡献边际总额分析法 追加专属成本条件下的品种决策 差别损益分析法
3、不具备增产能力 相对剩余生产能力无法转移 增产前边际贡献总额 ﹥0 则可以按原规模继续生产，同时如果增产所增 加的边际贡献总额 ﹥专属成本 则增产 相对剩余生产能力可以转移 增产前边际贡献总额 ﹥机会成本Ⅰ 则可以按原规模继续生产，同时如果 增产所增加的边际贡献总额 ﹥专属成本 则增产
三、是否接受低价追加订货？
要求：作出开发何种新品种的决策。
解：
A品种的单位贡献边际=200-160=40(万元/件) B品种的单位贡献边际=100-70=30(万元/台) 开发A品种时可获得的单位资源贡献边际 =40/10=4(万元/千克) 开发B品种时可获得的单位资源贡献边际 =30/6=5(万元/千克) ∵5＞4 ∴开发B品种比开发A品种更有利
+100000 +80000
0
+20 000
决策结论：应当将全部甲半成品深加工为乙产成品，这样可 以使企业多获得20 000万元的利润。
【例6－21】差别损益分析法在半成品是否深加工决
策中的应用（2）
已知：仍按例6－20的资料。假定企业已具备将全部甲半成 品深加工为乙产成品的能力，但如果可以将与此有关的设 备对外出租，预计一年可获得 15 000万元租金收入，该设 备年折旧为6 000万元。其他条件均不变。 要求： （1）确定方案的机会成本；并说明设备折旧6 000万元是否 为相关成本； （2）作出是否将全部甲半成品深加工为乙产成品的决策。
解: (1)依题意编制贡献边际总额分析表如表所示：
方案 项目 增 产 乙产品
转产其他产品
增 产 丙产品 14 000 开 发 丁产品 13 500 继续生产 甲 产 品 20 000
相关 收入
变动 成本 贡献 边际
45 000-30 000 =15 000
15 000×60% 14 000×50% 13 ０00×40% 20000×80% = 9 000 =7 000 =5 400 =16 000 6000 7000 8100 4000
差别损益法在半成品是否深加工的决策中的应用
提示 半成品成本均属于沉没成本，决策中不予考虑。只有 追加的加工成本才属于决策的相关成本 决策类型 1、企业已具备100%深加工的能力，且无法转移，半 成品与产成品的投入产出比为1：1 2、企业已具备100%深加工的能力，但可以转移，半 成品与产成品的投入产出比为1：1 3、企业不具备深加工的能力 4、企业具备部分深加工的能力 5、半成品与产成品的投入产出比不是1：1
将80%的甲半成品深加 工为乙产成品 200×800=160 000 79 000 80×800=64 000 15 000
差 别 损 益
1000
（3）决策结论： 应当将80%的甲半成品深加工为乙产成品，这样可以使企 业多获得1 000万元的利润。
解：
（1）两个方案的相关业务量均为：1 000×80%=800(件)； （2）机会成本为15 000万元。
差别损益分析表
方案
价值单位：万元
直接出售80% 的甲半成品 100×800=80 000 0 0 0 差异额 +80000 +79000 -
项目 相关收入 相关成本合计 其中: 加工成本 机会成本
其实都可以用直接判断法?
边际贡献总额法 差别损益分析法 相关损益分析法 直接判断法 思考:各方法的异同,是否可以都用直接判断法?
一、是否停产?
相对剩余生产能力无法转移 续生产 相对剩余生产能力可以转移 本Ⅰ 则继续生产 单位边际贡献﹥0 则继 边际贡献总额﹥机会成
二、是否增产?
1、已具备增产能力，且无法转移 相对剩余生产能力无法转移 单位边际贡献﹥0 增产 相对剩余生产能力可以转移 增产后的边际贡献总额 ﹥机会成本Ⅰ 增产
需要理解掌握的概念
相对剩余生产能力：正常生产能力 绝对剩余生产能力：最大生产能力与正常生产能力之差 机会成本Ⅰ：相对剩余生产能力可以转移带来的机会成本 机会成本Ⅱ：绝对剩余生产能力可以转移带来的机会成本 机会成本Ⅲ：冲击正常生产任务带来的机会成本 专属成本: 由于增产或接受追加订货等而增加的相关成本
解：（1）专属成本为21 000万元。
差别损益分析表 价值单位：万元
方案
项目 相 关 收 相关成本合计 其中:加工成本 专属成本
将全部甲半成品深 加工为乙产成品
入 200×1000=200000 101000 80×1000=80000 21000 差 别 损 益
直接出售 甲半成品
100×1000=100000 0 0 0
【例6－20】差别损益分析法在半成品是否深加工
决策中的应用（1）
已知：某企业常年组织生产甲半成品，其单位成本为 80 万 元/件，市场售价为100万元/件，年产量1 000件。甲半成品 经过深加工可加工成市场售价为200万元的乙产成品，每完 成一件乙产成品另需追加变动性的加工成本80万元。 假定甲与乙的投入产出比为1:1；企业已具备将全部甲半成 品深加工为乙产成品的能力，且无法转移（本题暂不考虑 年度内加工进度问题）。 要求： （1）确定各决策备选方案的相关业务量； （2）作出是否将全部甲半成品深加工为乙产成品的决策。
解：
方案 项目 相 关 收
差别损益分析表
开发A品种 入 200×6 000 =1 200 000 968 000 160×6 000 = 960 000 8 000
价值单位：万元
开发B品种 100×10 000 =1 000 000 770 000 70×10 000 = 700 000 70 000 差异额
结论： 无论如何都应当考虑转产。各备选方案的依次顺序为：开发丁产品、增产丙 产品、增产乙产品和继续生产甲产品。 （2）应当转产开发丁产品，这样可使企业多获得4 100万元（8 100-4 000）的利润。
三、半成品是否深加工的决策
直接出售 出工
产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
相关成本合计 其中： 增量成本 专属成本
+200 000 +198 000
+2 000
差别损益
由表可见，评价指标差别损益为+2 000万元，大于零，据此 断定应当开发A品种，这样可使企业多获2 000万元的利润。
二、是否转产某种产品的决策
若企业不改变经营方向，利用现有生产经营条 件调整个别品种结构，停止某一产品的生产， 将其生产能力用于开发其他产品或增加其他产 品产量，这类决策一般可采用贡献边际总额分 析法。
差异额 +100000 +101000 -1000
（2）决策结论： 不应当将全部甲半成品深加工为乙产成品，否则将使企业多损 失1 000万元的利润。
【例6－23】差别损益分析法在半成品是否深加工
决策中的应用（4）
已知：仍按例6－20的资料。假定企业已具备将80%的甲半成 品深加工为乙产成品的能力，但可以将有关设备对外出租， 预计一年可获得15 000万元租金收入，该设备年折旧为6 000 万元。其他条件均不变。 要求： （1）分别计算各方案的相关业务量； （2）确定方案的机会成本； （3）作出是否将80%的甲半成品深加工为乙产成品的决策。
【例6－19】贡献边际总额分析法在是否转产其他
产品决策中的应用
已知：某企业原来生产甲、乙、丙三种产品，它们的 变动成本率分别为 80%， 60% 和 50%；它们的年收入 分别为20 000万元、30 000万元和40 000万元。 如果将生产甲产品的生产能力转移，可分别用于以下 用途：（1）增产现有产品乙产品，可使其年收入达到 45 000万元；（2）增产现有产品丙产品，使其年收入 增加14 000万元；（3）开发变动成本率为40%的丁产 品，每年可实现13 500万元收入。 要求： （ 1 ）用贡献边际总额分析法作出是否转产其他产品的 决策，并列出各备选方案优劣的排列顺序。 （2）说明如果企业决定转产，应当转产哪种产品，转 产将给企业带来什么好处。
解：（1）依题意，各决策方案的相关业务量均为1 000件。
（2）
方案 项目
差别损益分析表
将全部甲半 成品深加工 为乙产成品
价值单位：万元
直接出售 甲半成品 100×1000=100000 差异额
相 关 收 入 200×1000=200000 相关成本 80 000 其中: 加工成本 80×1000= 80000 差 别 损 益
【例6－18】差别损益分析法在开发新产品的品 种决策中的应用
已知 :开发 A品种和开发 B品种的相关产销量、单 价与单位变动成本等资料均同例 6 － 17，但假定 开发过程中需要装备不同的专用模具，相应分别 需要追加专属成本8 000万元和70 000万元。 要求：用差别损益分析法作出开发新产品的品种 决策。
解：机会成本为15 000万元。6 000万元设备折旧不是相关成本， 因为该项成本为沉没成本，与决策无关 差别损益分析表
方案
项目
价值单位：万元
直接出售 甲半成品
100×1000=100000 0 0 ０
将全部甲半成品 深加工为乙产成品
差异额
+100000 +95000 -
200×1000=200000 相关收入 95000 相关成本合计 其中: 80×1000=80000 加工成本 机会成本 15000
接受低价追加订货后仍具备绝对剩余生产能力且无 法转移，同时追加订货部分的单位边际贡献﹥0， 则可接受 接受低价追加订货后仍具备绝对剩余生产能力但可 以转移，同时追加订货部分的边际贡献总额﹥机会 成本Ⅱ，则可接受 接受低价追加订货后不再具备绝对剩余生产能力且 冲击正常生产任务，同时追加订货部分的边际贡献 总额﹥（机会成本Ⅲ+专属成本），则可接受