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领导协调与沟通艺术PPT课件

领导协调与沟通艺术PPT课件

总结领导协调与沟通艺术的核心要点
01
领导协调
指领导者在组织中协调资源、人员和目标，以实现组织整体效益最大化
的过程。
02
沟通艺术
指在领导过程中，领导者运用有效的沟通技巧和方法，促进信息传递、
理解和认同，以达成共同目标的能力和技巧。
03
核心要点
领导者需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够有效地处理人际关系、
协调的基本原则
01
02
03
04
尊重原则
尊重各方利益和意见，不以自 己的主观意志强加于人。
公平原则
保障各方权益，不偏袒任何一 方。
互利原则
寻求各方利益的共同点，实现 互利共赢。
灵活原则
根据实际情况灵活应对，不固 守成规。
协调的方法与技巧
有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信 息传递准确无误，理解各方需
协调在实践中的应用
资源整合
协调者需有效整合组织内外部资源，确保团 队目标的实现。
冲突解决
在面对团队内部或外部的冲突时，协调者需 采取有效措施进行解决。
信息传递
协调者需确保信息的准确、及时传递，以促 进团队成员间的沟通和合作。
建立合作关系
协调者需积极与其他团队或部门建立合作关 系，以实现共同目标。
沟通在实践中的应用
领导力包括决策力、组织协调能 力、沟通能力、激励能力等核心 要素，这些要素共同构成了领导 力的基础。
领导力的重要性
01
02
03
实现组织目标
领导者通过制定战略、组 织协调和推动团队执行力， 能够实现组织的目标和愿 景。
激发团队潜力
领导者通过激励和引导团 队成员，能够激发他们的 潜力和创造力，提高团队 整体绩效。

领导者的沟通技巧 ppt课件

领导者的沟通技巧 ppt课件
• 即使再有经验的飞机驾驶员也要认真倾听 空中指挥员的指令，公司的管理者即使工 作经验非常丰富，也要注意与员工的沟通， 及时发现问题解决问题
2021/3/30
14
例4：不会沟通，从同事到冤家
• 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执， 和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道 为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还 故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有 意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就 算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经 理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了 绝对的冤家了。
• 我们几乎从没停止过沟通，但是，常常做的事情，却不一 定做得好。因为，这还涉及方法的问题。
• 我们来看这样的对话“我不是说我没有说过它，我说的是 我没有说我说过它。”这句话是不是很拗口？听的人一定 会觉得很难懂，那是什么意思？当发生这样的对话的时候 ，或许，双方还有机会就这句话继续沟通下去。但是，更 多的情况是，特别是工作当中，误解就产生了。
• 反馈。但是，反馈非常重要，为什么这么说呢？因为，发出者发出了信息，接收者
• 也接受了信息，但是，他们可能对信息有不同的理解。接收者所理解的含义是否就
• 是发出者所想表达的含义呢？如果信息发出者和信息接收者都各自在不同的理解轨
• 道上行走，没有交汇点，那么，沟通又有什么意义呢？这会是一个非常低效的沟
• 通。信息发出者和信息接收者对信息的理解是否有差异，是否有相契合的地方，这
• 需要通过反馈来确认。因此，反馈至少可以起到一个作用：确认信息是否传达成
•202功1/3。/30
21
例6

第六章领导沟通.pptx

第六章领导沟通.pptx
15
图例：上行信息可能失真的过程
（三）正式沟通与非正式沟通
1.正式沟通
（1）含义：指按组织明文规定的渠道进行
信息传递和交流的沟通方式。
（2）特点：正式沟通要求依法办事，有章
可循，具有较大的连续性和稳定性.
（3）影响因素：正式沟通的有效性既取决
于沟通者之间的人际关系、问题的难易程度，
也取决与沟通者本身的可信性以及组织压力
作为科学概念的沟通包括以下四个方 面的内容：事实、情感、价值取向、意见 观点。
沟通必须包含两个方面：意义的传递 及其理解，这两个方面缺一不可。
关于领导沟通：
• 戴维·平卡斯和尼克·德波尼斯在《身在高层——世界上 最卓越的领导者》一书中提出了一个公式：领导=建立关 系=沟通。从这个公式可以看出，领导过程实际上就是一 个领导者不断进行沟通的过程。
4.环状沟通 组员与自己周围的组员之间的沟通比较充分，控制与被控制的关系不明确
5.开放式沟通 成员间充分沟通，这是最不具有结构性的沟通。没有沟通的开始和结束，
人都是平等的。 是最佳沟通模式
这两种属于非中心式沟通，士气高，凝聚力强
类型 层面
❖ 五种沟通模式的比较
2.非正式沟通
（1）含义：指正式沟通以外的信息传递和意见 交流。建立在组织成员之间的私交及情感基础 上 （2）特点：具有多变性和灵活性。 （3）非正式沟通的主要形式：组织成员之间私 人往来与社交、非正式的聚会和闲谈、谣言和 传闻等。 （4）优点：沟通方便、内容广泛、方式灵活、 速度快捷，而且在这种沟通中比较容易表露思 想、情绪和动机，因而能够提供一些非正式组 织中难以获得的信息，在组织内部发挥着重要 作用。
第六章 领导沟通
主讲人：陈丹燕 小组成员：杨传风、周丽娟

领导力与沟通技巧讲义(PPT 48页)

领导力与沟通技巧讲义(PPT 48页)

领导力应用：学以致用
状况2、你的下属经过一段时间的培训，已经基 本了解了岗位内容和流程，由于实际工作比预期 更困难，所以工作热情明显下降。 A-友善地加强互助，但继续留心他们的表现； B-让他们按照自己的方式工作； C-做出一些让他们感觉自己重要且有参与感的安 排； D-强调工作完成的重要性和期限。
1-调动全员的积极性； 2-尽量降低消耗； 3-发挥科技人员的创新； 4-尽量降低成本； 5-提高市场竞争力和占有率； 6-开发新产品； 7-确保质量；8-加强领导班子团结。
领导力应用：思考的技术
领导力应用
思考： 如何评判员工优劣？
思考： 如何有意识地管理？
领导力应用：学以致用
状况1、一位新员工，正在接受岗前培训，他很 想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工 作方法和经验。 A-指导下属按标准步骤完成工作； B-提出工作要求，也听听下属的建议； C-询问下属对目标的想法，并予以鼓励和支持； D-尽量不干扰他的正常工作。
3
领 导 力 应 用
4
沟 通 力 提 升
5
后 续 的 建 议
沟通力提升
了解沟通的科学模型
反馈
信息
编码
通道
接收
译码
噪音
沟通力提升
拉宾原理
沟通力提升
沟通能力的四大要素
学习新知
巩固关系
解决问题
沟通应有的心态
沟通力提升
“观察力”训练 （组织沟通中的微表情）
思考： 为什么很多人动作会做错？
沟通力提升
挑战现状
使命五：通通追求变化、成长、发展的道路来猎寻机会 使命六：进行试验和冒险、不断取得小小成功并从中学习
使家人行 使命七：通通强调共同目标和建立信任来促进合作

管理者与沟通培训课件.pptx

管理者与沟通培训课件.pptx
• 组织中沟通的各种方式、网络和系统等
7
15.1.2 沟通的四大功能 在组织中，正式组织
沟通通过以下途径激
与非正式组织共同作
励员工：明确告诉员
用控制个体的行为.
工应该做什么；如何
来做；没有达到标准
时应如何改进工作
控制
激励
沟通的功能
个人和群体需要信息 来作出决策或者完成 组织的工作
信息
情绪表达
成员们以群体内沟通 这一社会交往形式来 表达自己
• 信息
– 传达信息本意的符号 – 信息本身的内容 – 信息形式的选择 – 干扰信息的噪音
11
沟通失真
• 通道
– 发送者对传送信息的合适的通道或多通道的选择
• 接受者
– 在信息解码过程中，接受者的技能、态度和知识的 影响
– 接受者的社会—文化系统
• 反馈回路
– 由接受者向发送者的信息反馈也同样面临着类似的 失真问题
2
沟通是个人事业成功的重要因素
• 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； • 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息 • 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相
助
• 正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”
– 是否绝对化了？
3
企业两大基本任务
企业内部各层次、各局部、各成
企
员如何形成对企业经营管理的统
清楚自己该做什么
相互之间不进行意见的交流——事情 进展缓慢，问题久拖不决
资源得到正确、高效的利用
公司不能及时受到客户的反馈信息以 有各种渠道收集客户意见，及时调整
改善工作状况——失去大批业务
策略，取得更好的业绩。
没有一个有效的途径来听取员工的建 任何可以改进业绩的建议都会得到采

领导决策与上下级关系处理ppt22页.pptx

领导决策与上下级关系处理ppt22页.pptx

2、尊重下级
（1）为何要尊重下级？
第一，只有尊重和信任下级，才能得到真 正有能力的下级。
第二，只有尊重和信任下级，才能获得下 级对你及组织的忠诚。
第三，只有尊重和信任下级，才能维护自 己的权威，提高领导效能。
（2）如何尊重下级？
第一，要使下级真正地感到自己是重要的。 第二，让下级知道你赏识他们。 第三，必要时委以重任，让其承担责任。 第四，适度的人情味。 第五，正确对待顶撞者。
（五）注意以量求质， 避免过早地下结论
之所以要通过增加观念的数量来提高决策质量， 是因为最初产生的观念往往不是正确的观念，而 人们越是提出更多的观念，就越有可能走上解决 问题的正确轨道。
决策者要在非常规决策中以量求质，就必须坚持 推迟判断的原则。
推迟判断具有两大好处：一是有利于形成新观念 堆。二是最大限度地激发人们的创新思维能力。
（2）为何要向下级授权？
第一，克服上级领导个人精力、智力 和能力的有限性。
第二，“上无为，下才有为”，有利 于调动下级积极性和培养领导人才。
第三，“下君尽己之能，中君尽人之 力，上君尽人之智。”
授权的现代理论依据
第一，重要的少数控制次要的多数规律 第二，比较优势规律
（3）如何向下级授权？
第一，树立正确的授权态度。 第二，掌握正确的授权程序
第二，注意做到使上级不疑、同事不忌。
第三，要经受得起一次乃至几次不恰当的 批评或暂时的冷遇。
（二）下级对上级： 维护权威与自用其才
1、维护上级权威
（1）上级权威的含义 所谓上级权威，其实质是指上级领导者拥
有的岗位权力和个人威望的有机整合，是以精神 感召力、影响力、凝聚力等使人信服的威望为基 础，通过社会组织赋予的权力来影响和改变他人 思想、行动的一种支配力量。它具有以下特征： 综合性、组织性、指向性。

如何与领导沟通 ppt课件


ppt课件
3
1 与各种性格的领导打交道的技巧
了解领导的喜恶 与不同性格的领导打交道的技巧
ppt课件
4
喜欢下属反映问题时，提出多个解决方案供其选择； 喜欢下属能站在自己的角度思考问题、替其排忧解难； 喜欢下属及时提供有效的内外部信息，且同时提出自己的建议； 喜欢下属提出的建议既有高度与前瞻性，又切实可行； 喜欢下属表达观点、看法、建议的同时，还能提供令人信服的依据、 信息或统计数据； 喜欢下属懂专业、效率高、懂礼貌、悟性好且善解人意。
Tips2: 听取领导讲话，高兴时不妨扬起眉，严肃时瞪大眼，困惑时大胆问，听 完后简要复述，这样做会给领导留下头脑敏锐、率直认真的印象。
ppt课件
12
2. 与领导探讨目标的可行性
• 告诉领导初步解决方案，尤其是对于可能出现的困难要有充分的认识。 • 对于在自己能力范围之外的困难，应该提请领导协调别的部门加以解决。
八稳
ppt课件
15
2.3 避免犯两种错误
• 领导说什么是什么，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己责任。 • 自恃高明，对领导工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。
ppt课件
16
3 说服领导的技巧
选择恰当的提议时机 资讯及数据都极具说服力 设想领导质疑，事先准备答案 说话简明扼要，重点突出 面带微笑，充满自信 尊敬领导，勿伤领导自尊
领导理亏时，给他留个台阶下。 领导有错时，不要当面纠正。 不冲撞领导的喜好和忌讳。 关键时候给领导争面子。 藏匿锋芒，不让领导感到不如你。
ppt课件
35
5.6 勇于担当
当领导交代的任务确实有难度，其他同事畏手畏脚时，要有勇气出来承 担，显示胆略、勇气及能力。
ppt课件

管理岗位：团队领导与决策管理讲座培训ppt

设置互动环节，鼓励参训人员提问、回答问题，加深对案例的理解 和认识。
总结与反馈
对讨论结果进行总结，给出反馈和建议，帮助参训人员提升决策管 理能力。
感谢您的观看
THANKS
决策制定中的沟通技巧
倾听技巧
在沟通中，积极倾听团队成员的 意见和建议，理解他们的观点和
需求。
表达技巧
清晰、准确地表达自己的想法和观 点，避免使用模糊或含糊的语言。
反馈技巧
及时给予团队成员反馈，让他们了 解自己的表现和需要改进的地方。
团队决策中的冲突解决
识别冲突来源
明确冲突的起因和本质 ，以便采取有效的解决
领导力培训与实践机会获取
培训课程
参加领导力培训课程，了解先进的领导理念和方 法。
实践机会
寻求实践机会，如担任导师、参与团队建设活动 等，提升领导技能。
反馈与评估
定期回顾和评估自己的领导力发展情况，及时调 整计划和策略。
06
决策管理实践案例分析
成功案例分享与经验总结
01
02
03
04
成功案例选择
选择具有代表性的决策管理成 功案例，如企业战略转型、项
决策管理方法
涉及如何制定科学的决策流程 、评估风险和机会、制定实施 计划以及跟踪与调整等方面。
实际案例分析
通过分析成功和失败的案例， 让参训者更好地理解和应用所 学知识。
互动与讨论
鼓励参训者提问、分享经验和 观点，促进彼此之间的交流和
学习。
02
团队领导力
领导力定义与重要性
领导力定义
领导力是一种能力，能够激发团 队成员的潜力，引导团队实现共 同目标。
目成功实施等。
案例背景介绍
详细阐述案例的背景、目标、 涉及人员和时间等。

第十一章 领导与沟通 《管理学原理》PPT课件

座、讨论会、视频会议、语音邮件、语音信息及电话等方式。 非语言沟通能够支持和加强语言沟通。
第一节 沟通原理
四、沟通方式 （一）语言沟通和非言语沟通
沟通媒介所能承 载的信息量以及 沟通媒介使信息 发送者和信息接 收者达成共识的 程度。
沟通所需的时间
对某些传递和接 收信息的书面文 档要求
各种沟通媒介的信息充分性层级Fra bibliotek追本溯源
• 以对话方式 解决冲突， 首先要了解 冲突产生的 根源。
对话协商 开诚布公 正视过去 达成共识
• 确保双方间 • 的交流与议 题相关，集 中关注积极 的结果，时 刻记住大家 共同的目标
袒 露 感 情 ，• 双方都必须 • 习惯于合作 减 缓 压 力 ， 让对方明白， 才是化解冲 使 冲 突 回 引起自己失 突的关键步 复 到 本 来 意、失望和 骤，解决冲 的 根 源 上 ， 愤怒的具体 突的质量一 即 具 体 的 情景、情况 定要由实践 需 求 和 利 或事情，以 来检验。 益上去。 及具体原因。
✓ 信息从下属人员 流向管理者的沟 通，下级将信息 传递或反馈给上 级，是由下而上 的沟通
✓ 组织内部不同 层级的部门或 个人之间的信 息沟通
✓ 同级之间横向的 信息传递与交流， 这种沟通也称为 水平沟通。
✓ 单向沟通指仅有信息交流没有信息反馈的信息传递。 ✓ 双向沟通是指既有信息交流又有信息反馈的沟通。
局限: 1. 领导权威受到挑战 2. 口头沟通受到极大的限制 3. 凝聚力受到影响 4. 工具依赖性增强
第二节 现代的沟通方式
三、电脑辅助沟通
电脑辅助沟通(Computer-mediated Communication，CMC)也叫“电脑媒介传播”，是利用 电脑网路与连线的概念，将数位化的信息、资料或资讯，在使用者之间互相交换与传递，以 达成沟通的目的。

管理决策组织领导沟通讲义(37页){修}共39页文档

管理决策组织领导沟通讲义(37页){修}
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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部
总经理
人事部
总经理办公室
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系
极满意
极不满意
沟通
• 余世维先生有一个很出名的讲座叫做《有 效沟通》，他把沟通的目的概括为四个方 面：
◇ 控制成员的行为。 ◇ 激励员工改善绩效。 ◇ 表达情感。 ◇ 流通信息。
沟通的过程
编码 发送者 解码
声、光信号、 信息意义十分明 传递距离有限。界
体态、语调 确，内涵丰富， 限模糊。只能意会，
含义隐含灵活 不能言传
传真、闭路 电视、计算 机网络、电 子邮件
快速传递、信息 容量大、远程传 递一份信息同时 传递多人、廉价
单向传递，电子邮 件可以交流，但看 不见表情
有效沟通的实现
克服沟通中的障碍一般有以下准则 ：
明了沟通的重要性，正确对待沟通 培养“听”的艺术 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无
职前 引导
培调 员工
职业生 涯发展
留用杰 出人才
管理的职能之三：领导
领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是 指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
➢ 法定性权力 ➢ 奖赏性权力 ➢ 惩罚性权力 ➢ 感召性权力 ➢ 专长性权力
24
管理者方格
1-9
9-9
高 对人的关心 低
5-5
1-1
9-1
低
对生产的关心
高
激励的过程
未满足 的需要
某种行 为产生
得到 满足
产生新 的需求
积极或消 极行为
需要层次论
自我实 现需求
尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
高级需要 低级需要
双因素理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
假定组织幅度为8
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
人力资源计划的过程
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确定有能 力的员工
管理 决策 组织领导 沟通
经营管理
——效率与效果的源泉
有人群的活动就有管理，有了管 理，组织才能进行正常有效的活动。
管理的定义
管理是指组织为了达到个人无法实现的 目标，通过各项职能活动，合理分配、 协调相关资源的过程
• 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延 续
• 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实 施
• 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次 之中
管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归 入三大类：人际角色、信息角色和决策角色
人际角色 ➢ 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角 色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色 ➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信 息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心， 也是别的单位的信息传递渠道。
计划的类型
计划的类型
分类标准
类能空间
•业务计划 •财务计划 •人事计划
综合性程度
•战略性计划
（涉及的时间长短和涉及的范围广狭） •战术性计划
明确性
•具体性计划 •指导性计划
程度化程度
•程序性计划 •非程序性计划
滚动计划法
管理的职能之二：组织
法
律 事
组织设计
务
渠道
信息
噪音
反馈
解码 接受者 编码
沟通方式 口头 书面
非语言 电子媒介
各附表种一沟：各通种沟方通式方式比比较较
举例
优点
缺点
交谈、讲座、 快速传递、快速 传递中经过层次愈
讨论会、电 反馈、信息量很 多信息失真愈严重、
话
大
核实愈困难
报告、备忘 录、信件、 文件、内部 期刊
持久、有形，可 效率低、缺乏反馈 以核实
生产部 营销部 人事部 财务部
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
总经理 维修部 生产部 财务部 人事部
燃煤供 锅炉部 汽轮机 发电机 送配电
应部
部
部
部
总经理
产品部经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
组织的层级化与管理幅度
组织层级
假定组织幅度为4
由个人在组织中 的职位决定
法定性 权力
专长性 权力
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
奖赏性 权力
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召性 权力
由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从
决策角色 ➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决 策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源 以保证决策方案的实施。
管理者的技能
根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究， 管理者要具备三类技能： ➢技术技能：运用其所监督的专业领域中 的过程、惯例、技术和工具的能力 ➢人际技能：成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力 ➢概念技能：产生新想法并加以处理，以 及将关系抽象化的思维能力
管理者的技能
各种层次的管理者需要的技能比例：
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能 技术技能 人际技能
管理的职能之一：计划
决策过程
评估效果 执行方案 筛选方案 拟定方案 明确目标 诊断问题
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分 为：
➢ 定性决策方法 ➢ 定量决策方法及定性 ➢ 定量相结合的方法
根据决策所采用的分析工具，可以分为：
➢ 采用一般计算工具的方法 ➢ 采用计算机和网络等相关工具的方法
计划的内容
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 “5W1H”
–What —— 做什么？目标与内容 –Why —— 为什么做？原因 –Who —— 谁去做？人员 –Where —— 何地做？地点 –When —— 何时做？时间 –How —— 怎样做？方式、手段