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关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考摘要:人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多的、直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
笔者认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
本文分析HRBP的含义和职能，提出HRBP设想，实行委派人力资源经理制度。
关键词:人力资源管理；HRBP；人力资源共享服务中心人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多、更直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
以笔者工作过的广物汽贸公司为例。
去年该司人力资源管理的问题是人员庞大、人工成本增长过快、基础管理不扎实、中层人员薪酬缺乏激励等。
这时期的人力资源管理，经常忙于事务性人力资源管理工作，难以主动服务于公司的战略目标和经营任务。
但是，从关注员工的激励性角度看来，公司的人力资源管理理念中已经出现了价值导向的理念与思想的萌芽。
那么，如何把这个价值导向的人力资源管理理念推向壮大发展呢？我认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
HRBP 模式作为企业人力资源管理部门与业务部门之间的关键连接点，是实现人力资源管理变革的重要工具。
企业可以在各个业务部门安排 HRBP，为其提供专业有效的人力资源方案和服务，使企业的人力资源管理工作更具科学性、针对性，同时也促进业务部门工作顺利开展，最终实现企业的战略目标[1]。
一、关于HRBP的含义和职能HRBP ( Human Resource Business Partner) 又称为人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各个业务部门或事业部协助部门经理的人力资源管理者。
其本质是通过紧密地参与业务部门日常工作，了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度方面发挥自身专业特点支持业务发展，满足业务部门对其提出的需求[2]。
简而言之，如果把HRBP放到广物汽贸，推动人力资源管理转型，就是要把公司的人力资源管理人员，派驻到公司专卖店或者事业部，成为公司的业务合作伙伴，实行委派人力资源经理制度。
HR转型HRBP如何突破？最近一段时间因咨询辅导项目繁忙，没有和大家一起分享交流已有两月有余，趁今日休息半天之际，再和各位新老伙伴们重新交流沟通一二。
今天这个话题案例中的小伙伴“是一家创业型公司的HRBP”，而这位小伙伴现在的主要工作是“每天的工作就是招人，都没多余的精力去做其他的事情，感觉自己是招聘专员而不是HRBP”，因此他在困惑，应该“怎样调整让自己的状态回归正常，而不是只做个招聘专员？”相信在现实中，有很多公司都在顺应潮流，将HR转变成HRBP，但各位伙伴可以回忆一下，多数公司的HRBP也只是将传统HR的名字改了一下而已，实际上，他们的工作内容和以前并没有什么不同，还是跟以前一样，并没有真正地对各部门起到什么支持作用。
而这也是为何诸多公司的HRBP被公司各部门所嫌弃、不重视、以及边缘化的重要原因之一。
据我辅导的多家企业所见，很多企业都在抱怨他们的HRBP空有其表、徒有其名，对企业的业务发展促进力度并不大。
而HRBP也觉得自己除了做做业务部门的招聘，参加一下各部门的例会，好像也没有任何话语权，久而久之就沦为部门的大文员，看起来好像很忙，实则在各业务部门眼中变得可有可无，不成为边缘化的角色又会将成为什么、又能成为什么呢？其实当初将HR职能划分为COE、HRBP、SSC三大支柱，就是对他们的重点工作进行了规划分工。
比如COE，主要是收集问题，提供解决方案，利用专业的工具将HRBP反馈的问题进行分析，并提供解决方案；而所谓HRBP，其重心工作便在于洞察业务、发现组织问题，因此其能否解决问题的起点便在于能否深入业务、理解业务，从而将人才管理、激励管理等问题反馈给COE，将事务性问题反馈给SSC，由其利用集成化、标准化的工具和手段进行汇总处理，从而让COE聚焦在战略层面的工作上，HRBP聚焦在各业务部门的问题解决上，SSC 聚焦在模块化、标准化的工作承接上，使每个支柱都能发挥出其应有的作用。
然而事实上，对于大多数中小型企业而言，很难有资源能将COE、HRBP、SSC这三种职能切分得很清楚，而给各支柱都配置充足的专业人才，这显然是不太可能的，大多数情况下，很多中小型企业的做法，稍好一点的是将将这三种职能合而为一，就是我们大家所常说的“兼职”；而采用更多的一种做法则是企业只设HRBP一职，而没有SSC，更没有COE，所有大事小情，一切均由HRBP 负责处理，这种所谓的HRBP，实际上和以前的传统HR也并不什么区别。
协同视角下HRBP转型困惑思考【摘要】HRBP在协同视角下的转型举足轻重。
本文从HRBP职责演进与挑战、协同视角下HRBP转型需求、组织变革中HRBP的角色定位、协同工作中的障碍与解决方案、建立协同机制的关键因素等方面进行了探讨。
在协同视角下，HRBP需要充分了解业务需求，与各部门密切合作，解决组织变革中的挑战。
障碍包括沟通不畅、决策权不明等，要通过建立信任、加强沟通来解决。
建立协同机制的关键在于建立有效沟通渠道和促进团队合作。
强调了协同视角下HRBP转型的重要性，未来HRBP的发展方向，并展望了未来的发展趋势。
协同视角下的HRBP转型不仅关乎个人职业发展，更关乎整体组织运作效率与成果。
【关键词】HRBP, 协同视角, 转型, 困惑, 职责演进, 挑战, 组织变革, 角色定位, 协同工作, 障碍, 解决方案, 协同机制, 关键因素, 重要性, 发展方向, 总结, 展望1. 引言1.1 协同视角下HRBP转型困惑思考在当今快速变化和竞争激烈的商业环境中，人力资源业务伙伴（HRBP）所面临的转型困惑日益凸显。
随着企业组织结构和人才需求的不断变化，传统的HRBP角色已经无法满足现代企业的需求。
在这种情况下，协同视角成为了HRBP转型的关键考量之一。
随着协同视角的提出，HRBP需要更加注重与各部门之间的合作和沟通。
这不仅要求HRBP具有更广泛的视野和跨部门的思维，同时也需要他们具备更强的协调和协作能力。
许多HRBP在转型过程中面临着种种困惑，例如对新角色的理解不足、与其他部门的合作中出现摩擦等。
协同视角下HRBP的转型过程需要深入思考和探讨，以更好地适应现代企业的需求。
通过对HRBP职责演进与挑战、协同视角下HRBP 转型需求、组织变革中HRBP的角色定位等方面的研究，可以帮助HRBP更好地理解自身在协同中的定位和作用，从而提升整体组织的绩效和效率。
将成为未来HRBP转型的关键议题，也将推动企业人力资源管理的发展与进步。
HRBP在转型过程中的问题研究——基于成都地区的现状分析□ 四川大学京东商城研发体系HRBP 郭智林 / 文互联网+给社会带来了翻天覆地的变革，在这个充满变数的时代，无论是传统行业的转型，还是新兴企业的兴起，都需要新的竞争模式以应对当前的挑战。
这一切要求HR从业者的思维模式发生改变，从职能导向到业务导向，从聚焦内部到聚焦外部及客户，从聚焦活动到聚焦解决方案。
本文主要结合HRBP 在成都发展现状的问题研究，剖析HRBP 在转型过程中面临的问题与挑战，并针对不同的企业是否需要设置HRBP岗，给出合理性的建议。
业务导向 聚焦客户 问题研究HRBP的产生及在成都地区的发展现状1997年，戴维.尤里奇教授在其著作《人力资源冠军：下一个议程——提升附加值并增加交付成果》中率先提出并定义HRBP，但在中国企业的运用，仍然处在摸索阶段。
特别是在成都这样的西部城市，大多数的企业都还没有建立起“三支柱”体系，HR从业者们还在继续着传统的人事管理工作，无法真正的从业务角度出发，解决人力资源问题，从而便无法彰显HR的专业性和价值。
由于人力资源部与业务部门是在不同区域办公，相对独立，业务部门与人力资源部的关系总是显得不那么友好，甚至在一些关键性政策和制度：如绩效考核，薪酬改革的推行过程中，业务部门与人力资源部呈现出完全对立的局势。
此外，在一些初创型企业中，存在不少老板兼任HRD的情况，管理模式上更是“一言堂”，大小政策都是拍脑袋，感性的判断过多，严重影响和制约着企业的发展。
HRBP在成都招聘市场上的情况 以BAT为首的互联网公司，在HRBP 实践方面走在了前面，他们所获得的丰硕成果，使得三支柱模型风行起来，其中HRBP成为备受追捧的角色。
但究竟要不要在企业里设置三支柱模型，要不要招募HRBP，为什么众多企业只是将传统HR改名为HRBP，学了三支柱的形式，却没有让人力资源部门真正贴近业务，创造价值？这些问题，成为众多在转型阶段的企业思考的问题和面临的瓶颈。
HRBP转型要解决羊头狗肉问题在于认知和行动统一一、为什么岗位职责与实际工作事务不相符？做行政人力的很多人很多时候都感觉很委屈，我明明是招聘HR的，为什么领导要让去培训专员的事情？我明明是HR,为什么领导要让我去倒茶端水搞复印？这些自我感觉不是自己应该做的，却做了不少的情况估计在很多身上都有体会。
都成了宝宝心里苦，却什么都不敢说的状态。
正职话题中的HR一样，自我感觉自己是BP。
但别人业务就是将你做招聘HR用。
所以深感自己该做的没有做成，不该做的却一直在做。
这样的工作状况是怎样形成的呢？其实质问题,就一个：知行不一。
要不就是自己对自己的职责认识不清楚，定位不够明确。
不知道到底自己该做什么，到底什么才是自己的主要职责,什么是自己的辅助任务。
因此，对于自己做的事情总觉与自己的认知有差距。
要不就是别人对你的职责与工作内容认识不清楚，认为他们想的，才是你该做的。
这样的认识问题，其实质同样是没有将工作的职责与对应的内容没有向其他的部门或者人阐述表达清楚。
或者就是你平时就没有做出对应你的岗位职责的对应工作结果。
所以别人就有啥事都逮着你来喊。
不是看你闲，就是你以前做的都对他们没有意义。
因此，要想让领导对你的安排与你的职责内容相符，其前提就是你与领导双方，对于你所在岗位的职责及对应事务有着统一的认识。
都知道这个岗位是做什么的,应该在什么时候要为哪些部门哪些人提交什么成果。
二、HRBP与HRSSC对应的职责与事务到底有何区别？做HR,一定要对自己的工作定位要清楚。
而HR的定位其实质是企业需求来决定的。
毕竟工作定位的本质就是寻找存在于组织中的价值点。
因此,我们对自己的工作定位要结合自己的专业能力、岗位职责，考虑两个方面的期望来定位。
一个是企业对HR的期望，决不只是让你管理企业的人与事。
而是要你通过人与事的管理促进企业的最终效益。
二是业务部门对HR的期望,决不是去打扰他们的业务决策和行动。
而是要给他们提供一个可以要什么就有什么的后勤保证。
HRBP如何解决业务痛点的实际案例随着企业发展的步伐不断加快，人力资源业务伙伴（HRBP）在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
他们不仅需要熟悉企业的战略目标，还要深入了解各部门的具体业务情况，及时解决业务痛点，推动企业的发展。
在实际工作中，HRBP如何解决业务痛点成为了一个备受关注的问题。
本文将通过一个实际案例来探讨HRBP如何解决业务痛点的方法和策略。
一、案例背景某公司是一家快速发展的互联网企业，业务涉及电商、社交、金融等多个领域。
随着业务规模的不断扩大，公司面临着人才招聘、员工绩效考核、组织架构调整等一系列人力资源管理方面的挑战。
HRBP团队需要针对这些业务痛点提出有效的解决方案，推动公司持续稳健的发展。
二、人才招聘挑战1.业务痛点：公司业务扩张速度快，对各个部门的人才需求不断增加，但是目前的招聘流程效率较低，难以满足快速发展的需求。
2.解决方案：HRBP团队通过与各部门的沟通了解到，招聘流程繁琐、信息共享不畅等是导致效率低下的主要原因。
为此，他们在现有的招聘流程上进行了优化，推动部门间信息共享，引入新的招聘工具，提升了招聘效率和质量。
通过这些举措，成功解决了人才招聘的业务痛点。
三、员工绩效考核挑战1.业务痛点：随着业务规模的扩大，员工的绩效考核变得日益繁琐，存在着评定标准不统一、反馈不及时等问题，影响了员工的积极性和工作效率。
2.解决方案：HRBP团队采取了一系列措施来解决员工绩效考核的业务痛点。
他们与业务部门一起重新审视绩效考核的标准和流程，确保其具有科学性和公平性。
他们推动部门主管与员工进行定期的绩效沟通，及时给予反馈和指导。
通过这些措施，员工的绩效考核得到了有效改善，工作积极性得到了提升。
四、组织架构调整挑战1.业务痛点：随着业务的发展，公司需要不断进行组织架构调整以适应市场变化，但是过去的调整往往存在决策不够科学、执行不够顺畅等问题。
2.解决方案：针对组织架构调整的业务痛点，HRBP团队积极介入，推动科学决策和顺畅执行。
一个传媒公司的HRBP转型之旅一行业概述与公司现状案例公司，是国内某影视节目制作公司，由5个业务团队与后期制作团队合并而成，员工数量接近2500人，人力资源成员50人，属于规模较大的影视传媒公司。
该公司的核心业务包含影视界面从创意、制作到传播的上下游产业链的所有环节，除了传统的影视制作业务，最近还拓展更多新业务，包括新媒体、广告营销等。
该公司组织架构是事业部制，主要通过利润对各个事业部进行管控，各个事业部独立核算，公司上层只保留了人事决策，预算控制和监督权力。
该公司人力资源管理属于从“总部人力统筹”到“业务人力执行”两层架构，如图所示：该公司的人力资源体系中，招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等基本实现模块化，但随着近几年公司业务增长，人力资源管理能力跟不上。
比如人力资源员工主要擅长基础性工作，对业务的指导和支持能力有限，而业务部门对人力资源需求在不断增加。
二HRBP转型前遇到的问题作者经过访谈、调研和问题梳理，确定该公司在转型之前遇到典型问题：1、人力资源理念落后，有历史遗留问题该公司是体制内的多家影视公司合并而来，有裙带关系，有些员工与公司上层领导有密切关系，这些员工即使没有具体工作也不能将其优化，如何妥善安排这些员工，是人力资源转型路上较为棘手的问题。
公司目前还没有明确的岗位晋升标准和竞聘机制，许多晋升都由管理层直接下达或内定，极容易造成不公平现象，这种现象又进一步影响员工的积极性。
此外，该公司人力资源管理观念，相较于现在的新媒体公司明显落后，陈旧的管理观念导致公司整体创新意识较差，对先进管理理念的接受程度也会随之降低。
2、公司对人力资源重视不够，缺失方向感整个公司，从业务部门到公司中高层管理者，均无法明确的描述出公司人力资源管理未来3-5年要达到什么目标，为了业务和公司发展，要形成什么样的团队，在建设过程中，各级员工，部门需要怎样配合，整体人力资源管理要做什么样的规划。
造成这一状况的原因，主要是公司领导层重业务轻职能的传统管理思维所导致的，该公司人力资源部门的定位一直是服务性和支持性的，导致员工当前只忙于基础事务，无人抬头看路，缺乏目标和主管能动性。
浅谈HRBP在企业落地中所面临的挑战与应对措施发布时间：2021-07-27T01:31:26.428Z 来源：《中国经济评论》2021年第3期作者：潘玉华[导读] 通过挖掘并理清人力资源与业务之间的逻辑关系，搭建及持续优化内部流程、策略及相应方案，促进企业人力资源管理相关工作在业务部门的有效推行实施，并经过不断的实践，由外而内的推动业务整体向良好的方向发展。
广州市易鸿智能装备有限公司 511400摘要：HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，是英文Human Resource Business Partner的缩写，作为企业派驻到各个业务事业部门的人力资源管理者，主要根据业务部门的人员发展状况，基于业务视角对业务进行组织诊断，通过挖掘并理清人力资源与业务之间的逻辑关系，搭建及持续优化内部流程、策略及相应方案，促进企业人力资源管理相关工作在业务部门的有效推行实施，并经过不断的实践，由外而内的推动业务整体向良好的方向发展。
关键词：HRBP；企业落地；挑战；应对措施HRBP是企业战略制定与实施的重要参与者，需要深入了解业务需求和痛点，识别关键问题，通过挖掘内部客户需求，有效的支持业务绩效的实现，助力战略落地。
其具体岗位职能主要包括：（1）协助企业制度和各项人力资源政策在业务部门的落地与推动执行，并对结果进行反馈和有效改进。
（2）通过人才梯队的搭建，为实现业务战略目标提供有力的保障（3）关注员工的思想动态，根据企业理念，推动企业文化的建设，使企业文化与企业发展的匹配。
1 HRBP的胜任力要求胜任力，简单来描述，是指不同的岗位需要不同的人来担任，不同的岗位对不同的人会提出不同的要求。
HRBP是连接人力资源部门与业务部门之间的桥梁和纽带，做好HRBP工作的重要前提，首先需要成为能被大家所信任的人，与业务负责人以及员工建立一个信任的协作关系，作为战略伙伴、事务管理专家、员工关系管理专家，实现业务部门工作流程规范化，从而提升工作效能。
