绩效辅导实施技巧.ppt

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绩效辅导与绩效管理
目标设定： 设定工作目标 制定考核指标 制定相应工作计划
绩效辅导：
即时性绩效辅导
目标 设定 结果 运用 绩效管理流程 绩效 评估 绩效 辅导
月度工作目标回顾辅导 季度中期绩效回顾辅导
结果运用：
绩效工资发放
培养发展 晋升、评优
绩效评估： 季度绩效评估 评估结果沟通
常用的绩效辅导方式
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绩效辅导效果 -员工心声
员工反馈：
• 直接上级太忙了，对绩效辅导投入少，感觉不到绩效辅导的作用。有时 候整个季度都没有辅导。 Question： • 正式的绩效辅导没有例行开展，非正式的辅导很少。 1、为什么出现这些问题？ • 业务繁忙、交付压力大，业务和绩效辅导有冲突的时候，往往放弃对员 2、作为考核者，该如何处理？ 工的绩效辅导。 • 资源线主管和项目主管沟通脱节。员工参加项目后，资源线主管对员工 的情况不了解，导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题，另外 ，项目主管没有绩效辅导的意思，管理生硬，使部分员工不满，且在资 源线主管处得不到解决。
绩效辅导培训
目 录
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绩效辅导概述
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绩效辅导实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
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考核者P的烦恼
部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下工作计划完成情况，然后总 结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。 M：哦，还有呢？
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绩效辅导效果的影响因素
• • • • • • • 主观因素 不重视，认为可做可不做 不清楚什么是绩效辅导 主管将业务排第一位，忽略了人的管理 没有体会到绩效辅导的好处，认为浪费时间 平时缺少观察与数据收集，导致绩效辅导时无素材，匆匆走过场 虎头蛇尾，沟通的问题没有及时落实跟踪 缺少对绩效管理方式方法的探索与思考，手段单一，作 渠道 非正式 渠道

2）绩效培训是推进绩效管理全过程有效开展的前提。 通过培训达到以下3个目的：
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
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2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
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辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
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3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
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案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。

l M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩 效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质 量、时间等，从而可以客观地衡量；
l A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要 经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不 合适的；
l R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战 略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有 助于组织战略目标的实现；
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明确绩效沟通的原则
➢绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间 是一种平等的关系，是为了共同完成组织 目标而进行计划。 ➢员工最了解自己岗位的工作，在制定工作 标准时应充分尊重员工的意见。
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明确绩效沟通的原则（续）
➢管 理 者 应 该 与 被 管 理 者 一 起 做 决 定 ， 而 不是代替员工做决定，员工的参与程度 越高，绩效管理的效果越好。
本讲主要内容
一、绩效计划的含义和特点 二、绩效目标的确定 三、绩效计划制定的方法与程序 四、绩效的实施与辅导 五、绩效的实施过程中的绩效沟通 六、绩效信息的收集与记录
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一、绩效计划的含义和特点
1、绩效计划的含义 2、绩效计划的特点 3、绩效计划在绩效管理系统中的地 位与作用
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（2）行为导向的指标
行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部 门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些 日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本 工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评 价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。

收集数据
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
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根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
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设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。