在家族企业中建立现代企业制度

家族式企业管理的几种模式家族式企业常见于一些小微企业，这种类型的企业在发展上有一定局限性，想要突破局限性取得发展就必须对管理模式进行改革，本文先介绍了家族式企业的特点，对其管理模式进行探讨。

家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，没有太多的技术空间运筹帷幄，不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理，所以说家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式。

只有现代化的企业管理才可以更好的高瞻远瞩，为企业带来更大的效益。

所以首先就要从管理模式上进行转变。

一、前言：文章首先介绍了家族式企业的管理的优缺点，又接着讲述了现代化的企业管理的模式，最后阐明只有通过技术革新沾边企业的管理模式才可以使企业有更大的发展空间二、家族式企业管理的优缺点：家族式企业管理是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命更短。

目前很多家族企业都是从“夫妻店”开始起家的，随着规模的扩大，人员也不断扩充，很多企业都跳不出用“自己人”的观念和意识。

这就形成了很多家族式企业，对于任何企业都有他的优点和缺点，家族式管理模式的优缺点也不例外：无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。

同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

家族式管理向现代企业管理转变的途径分析首先，家族企业通常以家庭为核心，决策权高度集中在少数人手中。

这种集中型管理方式容易导致决策效率低下和决策失误。

而现代企业管理注重科学决策和集体决策，通过建立合理的决策流程和机制，减少个人主观意识对决策的干扰，提高决策效率和准确性。

其次，家族式企业在运营中往往缺乏现代化的管理理念和方法。

传统家族企业注重家族成员之间的情感和人际关系，而忽视了市场营销、人力资源管理等现代企业管理的重要环节。

而现代企业管理强调市场导向，注重管理科学化和专业化。

家族式企业需要学习和应用现代企业管理的理念和方法，从而提高企业的竞争力。

第三，家族式企业的继承问题也是一个制约企业转型的重要因素。

家族企业在传承过程中，常常面临着家族成员不愿或无法接手企业经营的情况。

这种情况下，为了企业的长期发展，必须考虑引入外部的专业管理人才，将家族企业转变为现代企业。

外部人才的引进有助于注入新的管理理念和方法，推动企业管理的现代化转型。

第四，家族式企业在治理结构上常常不够完善。

由于家族企业的特殊性，家族成员通常掌握着企业的所有权和控制权，决策过程缺乏透明度和监督机制。

现代企业管理注重治理结构的建立，实行权力制衡和监督制度，提高决策的合理性和公正性。

家族式企业需要建立健全的治理结构，引入外部独立董事和监事，加强内部控制，提高企业运作的透明度和规范性。

最后，家族式企业还需要注重员工培训和激励机制的建立。

传统家族企业往往存在着对员工的过度依赖和对家族成员的优待，很难激发员工的积极性和创造力。

而现代企业管理注重人力资源的开发和激励，通过建立科学的薪酬体系、培训机制和晋升机制，激发员工的激情和创造力，提高企业的绩效。

总之，家族式管理向现代企业管理的转变是一个复杂而长期的过程。

家族式企业需要从管理理念、决策方式、人力资源管理、治理结构等方面进行全面的和转型，才能适应现代企业管理的要求，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

家族企业与现代企业制度——家族企业的长寿1. 引言在现代企业运营的世界中，家族企业一直扮演着重要的角色。

家族企业是指由家族成员拥有和控制的企业，它们通常具有长期的目标和价值观，以及在企业中传承的独特文化和传统。

与现代企业制度相比，家族企业在许多方面有着不同的特点和优势。

本文将探讨家族企业的长寿以及其与现代企业制度的关系。

2. 家族企业的长寿优势2.1 稳定的目标和价值观家族企业通常具有长期的目标和价值观，这使得它们能够忍受短期的压力和挑战。

相比之下，现代企业制度往往更加注重短期利益和股东回报，这可能导致企业在面对一些挑战时难以做出正确的决策。

家族企业的目标和价值观的稳定性使它们能够更好地适应市场变化，并保持长期的成功。

2.2 忠诚的员工和稳定的管理层在家族企业中，员工通常对企业有更高的忠诚度，因为他们感受到自己是家族的一部分，并且与企业的长期成功直接相关。

这种忠诚度有助于保持员工的稳定性和满意度，从而提高企业的绩效。

此外，在家族企业中，管理层的稳定性通常更高，因为管理层成员往往来自家族，并且他们具有深入了解企业的知识和经验。

2.3 灵活的决策过程家族企业通常具有较为灵活的决策过程，这使得它们能够更快地适应市场变化和做出决策。

相比之下，现代企业制度可能存在许多复杂的层级和决策程序，这可能导致决策的迟滞和效率的降低。

家族企业的灵活性使其更具竞争力，并能够在市场中获得优势。

3. 家族企业与现代企业制度的关系3.1 家族企业的挑战尽管家族企业有许多优势，但它们也面临一些独特的挑战。

家族企业可能面临家族成员之间的利益冲突、缺乏专业经营能力、对风险的过分谨慎以及传承问题等。

这些问题可能会对家族企业的长期发展产生负面影响。

3.2 现代企业制度的优势现代企业制度通过引入专业的管理层、规范的决策程序和透明的治理机制，使企业更具竞争力和可持续发展的能力。

这些制度可以弥补家族企业在专业管理和治理方面的不足，提高企业的效率和透明度。

在家族企业中建立现代企业制度一、前言为了适应现代企业管理的需求，提高企业的生产效率和整体竞争力，以及确保企业的长期发展，本制度旨在在家族企业中建立现代企业制度。

该制度将规范企业的运营和管理流程、强化内部掌控，提高员工的工作乐观性和凝集力，加强企业形象的塑造。

二、组织结构和管理层级1.公司以股东大会、董事会和管理层为核心的组织结构，确保企业决策的科学、合理和高效。

2.董事会负责订立和修改本制度以及订立公司战略、目标和政策。

3.管理层由经营团队构成，负责具体的生产、销售、运营管理工作，实施董事会的决策并向董事会报告。

4.各部门设立相应的经理，负责具体部门的日常管理和工作执行。

三、人力资源管理1.招聘：依照企业的需要，建立完善的岗位职责和任职资格要求，通过公正的招聘程序选拔合适且具备专业素养的人才。

2.培训与发展：建立员工培训计划，并依据员工的实际情况和职业发展目标进行培训和发展。

定期举办内部培训、外派培训等，提升员工的技能和综合素养。

3.绩效考核：建立科学的绩效考核体系，将目标管理和绩效管理有机结合，提高员工的工作乐观性和团队凝集力。

4.薪酬福利：建立合理的薪酬制度，依照员工的工作表现和贡献予以相应的薪资和嘉奖。

供应完善的福利待遇，包含社会保险、带薪休假、增补医疗保险等。

四、生产管理与质量掌控1.生产计划：依据市场需求和企业策略，订立认真的生产计划和生产任务，并进行有效的资源配置和生产布置。

2.原材料子与供应链管理：建立健全的供应商体系，选择稳定可靠的供应商，确保原材料子的质量和供应的及时性。

3.设备与设施：保养和管理企业的设备和设施，确保其正常运转，并定期进行维护和保养。

4.质量掌控：建立完善的质量管理体系，订立相应的质量掌控流程和标准，确保产品符合客户要求和国家法规。

5.环境与安全管理：严格遵守环境保护法律法规，采取措施保护环境，确保员工的人身安全和生产安全。

五、市场营销与客户服务1.市场调研：定期进行市场调研和竞争分析，了解客户需求和市场趋势，为企业的产品开发和营销策略供应参考。

我国家族企业与现代企业制度融合研究（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）摘要随着我国改革开放的深入开展，一些民营企业得到了前所未有的发展，为我国GDP的增长作出了重要贡献。

然而。

只有少数的家族企业能够发展壮大，普遍面临着“富不过三代”的严重威胁。

经调查分析，家族企业失败的根本原因是家族企业没有与现代企业制度相结合。

本文在分析家族式管理模式的特点及弊端的基础上，提出了一些关于家族企业与现代企业制度融合的建议。

关键词家族企业；现代企业制度；融合；建议一、引言改革开放以来，中国的民营企业飞速发展，家族企业的数量已占全国企业总数量的90％以上，为我国GDP的增长做出重大贡献。

经对家族企业非常集中、依靠家族企业区域产业集群、成为中国最具增长潜力的地区——浙江省进行调查分析，得知凡是成功的企业都是把家族企业与家族式管理区分开来，从制度层面克服了企业发展的弊端，并建立现代企业制度的企业。

因此，建立现代企业制度已关系到家族企业的兴衰成败及长远发展。

…二、家族企业的涵义家族企业是指：一是产权相对集中，企业创始者及最亲密的合伙人(和家族)一直拥有企业或实际控制企业；二是管理集中，企业的管理主要集中在家族成员手中，尤其保留了高阶层管理的主要决策权，如财务决策、高层人员的选拔和资源分配等方面；三是企业至少在两代间传承；四是和创业伙伴保持亲密的私人关系。

同时满足以上条件的企业，才称得上是真正的家族企业。

受中国几千年传统文化的影响，家族观念已经成为一种民族意识，他们相信自己的亲人、朋友、同学等关系亲近的人，对外族人或其他地域的人有一种先天的隔阂。

这种思想观念在相当长的时间内影响着现实的企业组织形式和管理模式的选择。

目前，我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家族企业，实行家族式管理的占99％以上。

三、家族企业家族式管理模式的特点家族式管理是众多家族企业常用的管理模式，主要有如下几个特点：1、一股独大，股权完全掌握在家族成员手中。

现代企业制度的建立和企业经营机制的转换涉及以下几个方面的变化和转型：
1. 所有制形式的转变：现代企业制度的建立意味着从传统的个体户、家族企业向股份制和法人制企业转变。

这种转变意味着企业的所有权分散，权责分离，股份持有人享有投票权，企业成为一个独立的法人实体。

2. 决策与管理机制的优化：现代企业制度强调科学的决策和有效的管理。

传统企业通常由家族或个体经营者决策和经营，而现代企业制度更注重规范化、制度化的决策和管理机制，通过明确的组织结构和职责划分，科学的管理方法来提高企业的运营效率和竞争力。

3. 企业的治理结构的完善：现代企业制度注重企业的治理结构，包括股东大会、董事会和监事会的建立。

股东大会是企业的最高决策机构，董事会负责企业的日常经营和决策，监事会负责对董事会的监督。

这一治理结构的建立可以促使企业决策的合理化、透明化和规范化。

4. 内部控制和风险管理的重视：现代企业制度注重内部控制和风险管理，通过建立和完善内部控制体系、风险管理机制，提高企业的运营效率和风险管控能力。

企业需要制定适当的制度和流程，确保资源的合理配置，避免内部违规行为和经营风险。

5. 企业文化和价值观的培育：现代企业制度强调企业文化和价值观的培育，注重企业的社会责任和企业公民意识。

企业需要
建立健全的价值观系统，引导员工形成良好的职业道德和行为准则，增强企业员工的凝聚力和责任感。

总体而言，现代企业制度的建立和企业经营机制的转换是一个从传统个体经营向股份制企业、法人制企业转变的过程。

这个过程中，企业的所有制、决策与管理机制、治理结构、内部控制和风险管理等方面都发生了重大变化和转型。

家族制管理向现代企业管理转变的路径随着现代企业的发展，传统的家族制管理已经渐行渐远。

家族制管理指的是以家族为单位的管理系统，由家族成员或家族的长辈来负责公司的所有决策和管理事务。

这种管理方式在许多公司中非常流行，特别是在亚洲国家。

然而，随着公司的扩张和全球化，家族制管理也面临着许多问题。

如何使家族制管理向现代企业管理转变？下面是一些可能的路径。

首先，家族制企业必须接受现代企业管理中的某些最佳实践。

许多现代企业管理技术都是有迹可循的，因此家族制企业可以从中受益。

这些实践包括项目管理、战略规划、人力资源管理等等。

家族制企业应该积极快速地学习并使用这些技术，以便进行更有效的管理。

其次，家族企业需要选择一个可靠的外部管理团队来协助处理日常的企业管理事务。

这并不意味着家族企业不再需要自己的内部管理团队，而是应该根据自身实际情况，选择一支可以为企业提供必要支持的外部管理团队。

这样可以保证企业在战略规划、流程管理和人力资源管理等方面得到更专业的支持。

第三，家族企业必须接受企业文化的转变。

传统的家族文化往往倾向于强调传统价值观，如家族传统、分工明确、忠诚度等等。

如今，这些价值观已经逐渐被问候，并被现代企业文化所取代，这种文化强调的是团队合作、创新和责任。

家族企业应该逐渐接受现代企业文化的基本理念，这将有助于提高企业的竞争力和适应性。

第四，家族企业应该将家族成员的优势与其他企业资源结合起来，形成一个协同合作的工作系统。

家族企业的独特之处在于他们拥有许多世代传承的经验和知识，这可以有助于企业扩展业务并提高业务质量。

但同时，企业还必须利用现代技术及其他民间资源，使企业效益最大化。

第五，家族企业必须与时俱进地关注未来的发展趋势，采取必要的战略措施，适应快速变化的市场环境。

当市场繁荣时，家族企业必须保持冷静、理智和务实的战略规划，而当市场环境出现波动时，家族企业需要应对并采取对策，以保持企业的活力和竞争性。

综上所述，家族企业向现代企业管理转变并不是一件易事，需要家族企业成员们共同努力和探索。

在家族企业中建立现代企业制度作为家族企业，要建立现代企业制度，首先要明确企业发展的目标，即让企业实现长远发展，确保家族企业在经济市场中的地位和竞争能力。

一、建立规范的公司治理结构规范的公司治理结构是家族企业建立现代企业制度的核心，只有建立规范的公司治理结构，才能确保公司各项管理工作的顺利进行。

公司治理结构应包括三个主要层面：董事会、监事会和执行层。

二、制定优秀的经营战略制定优秀的经营战略是家族企业建立现代企业制度的重要步骤，这是一个全面的计划和策略，需要考虑企业内外部环境和发展趋势，确定发展规划和方向。

三、完善企业管理制度完善的企业管理制度是家族企业建立现代企业制度的基础，企业管理制度应围绕着公司治理结构、经营战略、风险控制、组织管理等核心建立方案，确保企业管理体系稳定、有效地运转。

四、加强人力资源管理人力资源是企业可持续发展的重要保障，家族企业要加强人力资源管理，招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应一整套完整的人力资源管理方案。

这样才能适应社会经济发展的变化，提高员工的工作和创新能力。

五、建立先进的财务管理体系财务管理体系是家族企业建立现代企业制度的基础，应包括财务管理规定、会计核算和财务监督等方面。

财务管理体系应有强有力的财务内部控制，加强财务风险控制，确保家族企业财务管理的规范性和透明度。

六、完善企业文化建设企业文化是公司的灵魂，家族企业要完善企业文化建设，促进企业员工的归属意识和精神层面的团结力，提高员工的自我验收和自律能力，使企业有持续发展的动力。

七、开展行业竞争分析开展行业竞争分析，了解主要竞争对手的操作、市场份额和未来发展战略等信息，有助于家族企业制定可信的竞争战略。

通过以上措施，家族企业就可以逐步建立起现代企业制度，实现企业的规模化、良性运作和持续发展，进一步提高企业的影响力和竞争力。

家族式企业管理向现代企业管理转变的措施1.专业化管理：家族式企业通常由家族成员直接管理，忽视了专业化管理的重要性。

为了实现向现代企业管理的转变，需要引入专业经理人并为他们提供培训和支持，以提高企业管理的专业性水平。

2.设置权力制衡机制：家族企业常常存在权力高度集中的问题，这会导致决策效率低下、信息不畅通等问题。

为了解决这个问题，需要建立权力制衡机制，例如设立董事会、引入独立董事等，以确保决策的科学性和公正性。

3.建立科学的人力资源管理体系：家族企业往往在人力资源管理上缺乏科学性和规范性，容易出现招聘、培训、晋升等方面的不公平现象。

为了实现向现代企业管理的转变，需要建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、评估、激励、晋升等方面的规定和程序。

4.强化信息技术支持：家族企业在信息化方面的投入和运用通常较为薄弱，这会导致信息流通不畅、决策不准确等问题。

为了实现向现代企业管理的转变，需要加强信息技术的支持，建立有效的信息系统和数据管理体系，以提高决策的科学性和准确性。

5.建立企业文化和价值观：家族企业通常有自己独特的企业文化和价值观，这对于企业的长期发展往往具有积极的作用。

在转变为现代企业管理的过程中，需要保留一些核心的企业文化和价值观，但也需要适应新的管理模式和市场环境，形成适合企业发展的新的文化和价值观。

6.加强内部控制和风险管理：家族企业在内部控制和风险管理方面常常存在不足，容易造成资源浪费、风险暴露等问题。

为了实现向现代企业管理的转变，需要加强内部控制和风险管理，建立健全的内部控制体系和风险管理制度，以确保企业的稳定经营和可持续发展。

总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要采取一系列措施，包括专业化管理、权力制衡、科学的人力资源管理、信息技术支持、建立企业文化和价值观、加强内部控制和风险管理等。

这些措施的实施可以帮助企业更好地适应市场环境和管理需求，提高企业的管理水平和竞争力。

家族企业成功案例以家族企业为主要组成部分的民营企业已渐渐成长为促使我国市场经济发展长河的中流砥柱。

以下是小编为大家整理的关于家族企业案例，欢迎阅读!家族企业成功案例1：格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例让经理们放手去干梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。

有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。

”梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。

在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。

危机管理格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。

“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。

他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。

大家的格兰仕一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。

而这句话化为格兰仕的企业就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。

”通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。

现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。

因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。

”从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。

家族企业成功案例2：家长公司——力帆集团50多岁力帆老板的尹明善1986年正式下海，因为做过编辑，所以他先搞二渠道发书。

1992年，尹明善不顾亲朋好友的反对，开始了自己的摩托车事业，亲友们认为他此时下手年龄过大了。

但8年后，力帆的综合经济效益就在全国同行业中排名第二，20xx年产销摩托车发动机150万台，为中国第一，现已进入全国私企前8强，20xx年，进入汽车行业，20xx年产销汽车超过5万辆。

家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。

以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。

专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。

体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。

在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。

国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。

历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。

告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。

家族制管理向现代企业管理转变的途径研究随着社会的不断发展和进步，许多传统家族企业在管理模式上也面临着转变的挑战。

从传统的家族化管理向现代企业管理转变是一条漫长而曲折的道路，需要家族企业在管理模式、组织结构、企业文化、人才选拔等方面进行全面的改革和转型。

本文将探讨家族制管理向现代企业管理转变的途径，为家族企业的管理转型提供一些参考和思路。

一、建立专业化的管理团队家族企业的传统管理模式往往是由家族成员来管理和决策，这样的管理模式易导致企业管理不规范、决策难以达成一致、管理和运营效率低下等问题。

要实现家族制管理向现代企业管理转变，首先需要建立一个专业化的管理团队。

可以通过引进外部高层管理人才、设立专业的管理岗位和职责、建立严格的管理制度等方式来提高管理团队的专业水平，确保企业的决策和管理更加科学和精细。

二、建立科学的企业治理结构在家族制管理下，企业的治理结构往往是由家族长辈或家族成员集中控制，缺乏独立的监督机制和有效的决策程序，容易导致信息不对称、决策不科学等问题。

要实现管理向现代企业管理的转变，就需要建立科学的企业治理结构，包括设立董事会、监事会、高级管理机构等，建立起监督管理、决策程序规范、透明度高等现代企业治理机制，确保企业的决策和管理更加科学和合理。

三、建立完善的绩效考核体系家族企业传统的管理模式往往缺乏科学的绩效考核体系，工作业绩和管理成果很难得到公正的评价和奖励，容易造成企业管理的松懈和效率低下。

为了进行管理向现代企业管理转变，就需要建立完善的绩效考核体系，包括制定明确的绩效目标、建立科学的考核指标、实行公正的绩效评价等，从而激发员工的工作积极性，提高企业的管理效率和绩效水平。

四、优化企业文化与价值观在家族企业中，往往会形成狭隘的家族利益观念和传统的企业文化，这种文化和价值观不利于企业的发展和管理转型。

要实现管理向现代企业管理的转变，需要优化企业文化与价值观，包括重视企业的品牌形象和社会责任、建立公平公正的企业文化、弘扬敢为人先的创新精神等，使企业文化符合现代企业管理的要求，有利于企业的可持续发展。

•大多数中小企业的起点较低，以家族成员为最初的创业班底，在发展壮大的过程中逐步形成家族式企业。

其实，家族式企业的存在有其合理性和必然性。

从众多案例来看，家族式企业本身并不是产生问题的根源，而家长式管理才是众矢之的，被许多业界人士诟病。

家长式管理是指企业的管理权集中在最高领导者手中、以人为管理主体的组织管理方式。

这是“小企业病”的症状之一，众多中小企业因此陷入困境。

家长式管理的主要特征有：1.强势领导，弱势团队。

由于管理权主要集中在最高领导者手中，老板的强势，必然导致管理团队处于弱势，使团队成员的自主性减弱。

这种粗放的、依赖主观能动性的做法，在企业发展初期是迫不得已的。

但当企业达到一定规模时，企业领导人就会力不从心。

2.任人唯亲，形成人才进入的壁垒。

企业的主要管理职位由亲属担任，容易造成管而不严，督导不利，决策失误。

并且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒。

外人的意见和建议听不进去，必然影响企业正常的运营秩序。

3.决策随意性大，没有形成制度化的管理体制。

由于家长式管理主要依靠最高领导者的个人直觉、经验，企业没有科学合理的组织结构和制度，形成了以人际关系为导向的企业文化。

主要表现有：权力的大小取决于老板的信任度和与老板的亲疏程度；项目或任务的进展不是根据指令、计划来执行，而是取决于相互之间的面子，以及公司内部各个派系之间的斗争结果；最终的业绩评价没有制度依据，没有过程考核，而是根据老板好恶来决定。

在企业发展初期，由于家长式管理成本低，决策效率高，起到了一定的积极作用。

但其弊端也是显而易见的，如果企业在发展的关键时期不能突破这样的管理模式，将因此走向衰落甚至灭亡。

商务部的统计资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，其平均寿命只有2.9年。

家族式企业要想持续发展，绝不能故步自封，必须主动摆脱家长式管理的模式。

笔者认为，家族式企业要建立现代家族公司管理体制，必须做到以下几点：1.由个人主观决策型管理体制向制度化管理体制转变。