《卓有成效的管理者》分享
三、正确的人际关系
忠诚待人，使人乐于亲近！
有效的人际关系，有下列四项基本要求：
互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
互相沟通：沟通的目的一方面是为了达成共识，树立共同的愿景，另一方面是通过一种机制实现信息的反馈。
【下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的】
【在工作中，让对方说怎么办，比告诉对方怎么办要更有效】
【要经常学会思考：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥】
团队合作：强调贡献有助于横向的沟通。在一个知识型的组织中，主要有赖于知识不同
和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路人才的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
【没有完美的个人，只有完美的团队】
自我发展【自问：我对组织能有什么最大的贡献？我需要怎样的自我发展，我应该学习
什么知识和技能，才有助于我对组织有所贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？】【设定的标准以任务需求为基础】
四、有效的会议
既然要做到会议有效，首先必须明确的就是会议的目的是什么，与会人员从会议中得到
什么？【有效的管理者在会议开始前，会前说明会议的目的和要求达成的贡献，会中让会议紧紧围绕着主题，会议结尾回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符】
最终我们要跳出组织内部，站在组织之外。通过重视贡献，使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部联系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
第四章如何发挥人的长处
为实现目标，必须用人所长——用其同事所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充
分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的！
一、要用人所长
运用人的长处，首先在于择人，有效管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础，用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。【世界上没有真正全能的人，最多只是在某方面特别有能力的人】【用人是来做事的，不是来投主管之所好】
人最特殊的天赋：本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。【重视长处，就是要对他的工作绩效提出要求，并通过组织设置使得有利于充分发挥员工的长处和其弱点不致影响其工作和成就】
因人设事？因事设人？
组织的现实状况，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。职位应该是根
据客观需求而设定，应由任务而定，而不应因人设定。并且，组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们坚持因事用人而非因人设事的原因，还因为只有这样，才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各种人的脾气和个性，能容忍这些差异，内部关系也才能以任务为重心，而非以人为重心。因人设事的特例极为罕见，只适用于有特殊才能，从事非同一般的工作，并取得杰出成就的人。【衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准】【人事决策，要凭公平和公正。组织也需要二方面的人才，否则将缺少改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见】
管理者通过以下四个原则可以避免因人设事的陷阱：
1、不能将职位设计成只有上帝才能胜任，职位设计要合理；【如果一个
职位要特殊气质的人
才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”】【一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计】【有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置得合情合理，只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织】
2、职位的要求要严格，而涵盖要广；
【一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据】【知识工作者职位的设计，还应能够使人及早发现自己是否合适该职位，并且知识工作者是否合适职位的依据是其实际的工作绩效】【某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素】【凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就】
3、在用人时，会先考虑这个人能做什么，而不是考虑职位的要求是什么；
【面谈考评是整个考评制度的重心所在】【考核制度专找下属的不足，容易破坏上下级关系】【有效管理者的不同的考评方法，首先列出对某人在过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下述问题：哪方面的工作他确实做
的好？哪方面的工作他可能会做得更好？为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？如果我有子女，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？】【正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足
以败事】
4、在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。【要说人的能力，就必须具体
到能不能完成任务，结合具体的任务来寻找别人的长处】
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。用人应着眼于机会，而非着眼于问题。
一各没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。
在弱点可能会影响这个人充分发挥长处时，首先要考虑的是如何运用工作和职业机会来克服这个人的弱点。【主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权利。用人所
长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任】
二、如何管理上司
要使上司发挥其所长，不能惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方
式向提出建议。【我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要指导些什么？他需要我完成什么？】【上司成套会有自己的一套方式，方式也许只是某种态度和某种习惯】
人大致可以分为分为两种类型：“读者型”和“听者型”。【向上司提建议，考虑的不光
是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序，以及注意提出建议的方式】
三、充分发挥自己的长处
有效的管理者会发掘机会。
【长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头疼的问题】
任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。领导人的绩效提高了，一般人也竞
相争高。有效的管理者一定要明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。
要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个的才干。
管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体收益得到成倍的增长。
