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至善之路永无止境——江南工业集团有限公司LNG精益生产示范线建设初显成效作者：熊雁鸣肖卫国舒建良邹建良刘博来源：《中国军转民》 2014年第10期新能源公司领导非常重视LNG气瓶项目推进精益制造，多次邀请精益管理部进行精益制造相关培训、现场指导，形成了浓厚的精益氛围，推进精益管理变成内生动力，实现了“要我精益”向“我要精益”思想观念的转变。
熊雁鸣肖卫国舒建良邹建良刘博自开展LNG 气瓶精益生产示范线建设工作以来，中国兵器工业集团江南工业集团有限公司以达成生产线本质安全、提高品质、提高生产效率、降低成本、震撼客户、扩大市场为目标，努力建成基于流线化、节拍化、自动化的生产线，形成“一个流”，按照市场需求确定生产节拍进行连续不间断的生产，生产关键工序或节点能自动生成生产管理数据并电子显示，出现异常情况能够报警和自动停机停线的国内一流的LNG 车用液化天然气瓶（组）生产线。
在公司领导的督促指导下，在新能源装备有限公司（子公司）和精益管理部的共同努力下，经过去年一期和今年二期的示范线建设，LNG 精益生产示范线建设初显成效。
一、示范线建设实施情况（一）成立建设组织推进机构新能源公司成立了由总经理担任组长的精益生产管理领导小组，LNG 气瓶分公司成立了精益生产推进工作办公室，将车间主任、统计员和班组长等纳入其中，明确每位成员的分工与职责，共同推进精益生产线建设。
（二）建立精益生产长效工作机制一是制定了精益生产线建设规划，分一、二两个阶段实施，按照实施要求，又分别制定了一、二阶段的实施方案。
二是制定出台了《6S管理实施计划》和《合理化建议管理办法》等一系列适用于示范线建设的相关制度。
同时，分公司也出台了相应的推进计划、考核办法和考核标准。
各项制度的制定与完善，为精益生产线推进工作提供了制度保障。
三是加强检查考核力度，有效推进精益生产管理，固化工作成果，提升管理水平。
新能源公司和分公司分别组织分管专兼干对安全、现场、班组、设备等进行巡查，周五下午依据《考核标准》组织全面检查，并将检查结果及时通报车间班组，每月及时兑现奖惩。
如何将精益管理根植于军工企业管理中发布时间：2021-10-30T13:09:40.568Z 来源：《论证与研究》2021年9期作者：唐汇宁 花 剑 黄 孟 吴 琼 高云霞[导读] 摘要：军工企业转型升级发展背景下，对于管理工作提出了更高的要求。
将精益管理理念应用于军工企业管理工作中，帮助企业构建高质量、精细化的管理模式，降低资源及成本浪费，提升企业竞争力，推动军工企业科技创新发展，提高国防建设水平。
本文首先分析了军工企业精益化管理的重要性；其次探讨了军工企业精益化管理的对策。
关键词：军工企业；精益管理；应用；重要性；对策；研究如何将精益管理根植于军工企业管理中唐汇宁 花 剑 黄 孟 吴 琼 高云霞（上海航天控制技术研究所 201109）摘要：军工企业转型升级发展背景下，对于管理工作提出了更高的要求。
将精益管理理念应用于军工企业管理工作中，帮助企业构建高质量、精细化的管理模式，降低资源及成本浪费，提升企业竞争力，推动军工企业科技创新发展，提高国防建设水平。
本文首先分析了军工企业精益化管理的重要性；其次探讨了军工企业精益化管理的对策。
关键词：军工企业；精益管理；应用；重要性；对策；研究在国防建设中，军工企业起到了重要的支撑作用。
新时期，军工企业传统管理方式方法所存在的弊端日益突出，无法满足企业管理需求，阻碍军工企业转型升级发展。
军工企业实施精益管理，逐步根植于企业管理全过程，促进精益管理水平的提升，助推军工企业不断发展壮大，促进强企、强国、强军目标的实现。
一、军工企业精益化管理的重要性分析（一）国内外市场竞争环境的要求新时期，国内外市场竞争环境日益激烈化，军工企业要想实现战略总目标，要进一步提升新品开发、产品制造能力及管理水平，在降低生产制造成本的同时，提高产品质量，这是现代军工企业发展的必然方向。
植入精益化管理理念，实现产品低成本、高质量制造，提高企业经济效益，树立强大核心竞争力，实现稳定发展。
打造北奔重汽高质量发展管理“驱动轮”作者：何清来源：《企业文明》2022年第05期习近平总书记深刻指出，我们要辩证认识和把握国内外大势，加强战略性、系统性、前瞻性研究谋划，做好较长时间应对外部环境变化的思想准备和工作准备，善于在危机中育新机、于变局中开新局。
北奔重汽集团将深入贯彻落实党中央决策部署和兵器工业集团党组的安排要求，扎实推进管理体系优化工作，为高质量发展提供管理“驱动轮”。
加强管理是企业战略实施的重要保障。
企业要成为行业领导者，最重要的是要有一流的企业思想。
管理的真谛是点燃员工心中的“火”，要调动每一名员工的积极性、主动性和创造性，“使众人行、共启愿景”。
兵器工业集团党组书记、董事长焦开河同志在集团公司管理体系优化工作领导小组会议暨管理体系优化工作布置会上指出，推动形成齐抓共管、同题共答的体系合力和“公转”“自转”协调运转的体系格局，全面提高集团公司管理水平，以更加坚强有力的管理提升，来推动集团公司发展方针的深入落实，有效支撐“十四五”高质量发展。
近年来，北奔重汽集团认真学习领会习近平总书记重要指示，坚决贯彻落实党中央决策部署和兵器工业集团“八个强调、八项要求”的指导思想，逐步建立“体系的体系”，加强“管理的管理”，书写了“十四五”开局之年崭新的“北奔篇章”，“员工与企业共同成长、共享发展成果”的理念深入人心，开始落实落地。
但是企业仍然处于爬坡过坎阶段，与集团公司党组高质量的发展要求、职工群众对幸福美好生活的期待还有较大差距。
因此，推动管理体系优化工作，注重管理工作的顶层设计和统筹实施，具有十分重要的意义。
外部市场形势的变化要求北奔重汽集团必须推进管理体系优化。
2021年，重卡市场在严峻复杂的大环境考验下，呈现“前高后低”的走势。
在 2022年，重卡市场仍然是挑战与机遇并存，并将进入存量竞争阶段。
在新常态下也有新机遇，一是党中央、国务院确立了“3060双碳”目标，相继出台了《碳排放权交易管理办法（试行）》等制度办法，经济社会发展全面绿色转型已迈出坚实步伐，这是“换道超车”机遇；二是内蒙古自治区确立的“221”战略定位，为北奔重汽集团进军新能源重卡、消防应急装备、智慧口岸、蒙古国矿山一体化项目等创造了广阔空间。
CSPS：兵装集团精益制造管理之路作者：易哲来源：《军工文化》2014年第04期中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”）成立于1999年，作为当时最困难的军工集团，销售收入仅为210亿元，亏损达17.9亿元。
经全体员工十多年来共同努力，2013年兵装集团销售收入达到3688亿元，实现利润总额102亿元。
从2006年开始，兵装集团以精益思想构建制造管理标准，着力夯实基础管理，有力支撑了兵装集团做优做强。
以精益思想构建制造管理标准（CSPS）精益生产（Lean Production）是对以二战后美国企业为代表的大批量、堆积式生产方式的超越，是一种全新的管理思想和方法体系，最适合在制造业运用。
兵装集团下属长安汽车在丰田的TPS、福特的FPS基础上，率先打造了长安汽车制造管理体系（CPS），支撑了长安汽车跨越发展。
在此基础上，兵装集团借鉴国内外成功企业的管理经验，2010年制定了兵装集团制造管理标准——CSPS（China South Production System）。
CSPS体系标准涵盖了与制造密切相关的12个管理模块（领导能力、人才培育、班组建设与管理、形象塑造及行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理、质量管理、物流及计划管理、成本控制、信息化建设与应用、职业健康安全管理、环境管理），是一个以精益思想和意识为前提，以现代化制造管理体系为顶层牵引，以精益管理人才培育为保障，以消除浪费和降本增效为精髓，以增强基础管理为根基，以持续改善为核心，以立体协同推进为手段，以尽善尽美提高竞争力为目标，以利益相关者和谐共赢为追求的制造管理系统。
2013年组织管理专家对7个重点模块中70余个相关条款的160多个知识点进行了修订，新增“采购管理”模块，目前，已发布包含13个管理模块的CSPS2.0版。
全面扎实有效实施CSPS制定量化目标。
CSPS设定了1到5级的管理评估标准，最低为1级，最高为5级，通过推进CSPS，企业SQDCME（Safety安全，Quality质量，Delivery效率，Cost成本，Morale士气，Environment环境）以及信息化等指标不断优化。
新时代下国企车间精益管理推进实践摘要：随着我国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段，企业经营也由规模扩张的发展模式全面转向更加注重质量、效率、效益的发展。
铁路货车造修企业，作为传统型国企，管理模式固定，管理理念根深蒂固。
本文介绍了作为国企车间管理者，如何全面推进精益管理，整体提升现场和效率。
关键词：精益、国企、现场、理念、提质增效管理是一门实践的科学，国企迈向精益的过程，也是一个不断摸索、自我充实的过程。
中国中车在近10余年创新和实践的基础上，形成了“6621运营管理平台”，摸索出一条高效、协同的精益管理体系有效路径。
多年来，公司持续贯彻落实精益管理理念，作为车间管理者，全面落实到地，取得显著成效。
一、精益管理现存问题1.管理体系问题。
国企管理体系非常庞大，其中涉及到的内容和流程均十分复杂，内部机构众多，在对这些机构进行管理时系统性不足，没有较为统一的标准，或者标准的向下递延性较差，各部门的经济预估和调控工作不及时、不到位。
国有企业在尝试战略和组织变革后，对传统管理体系并没有做出相应调整，精益化管理没有落实到位。
2.管理理念差异。
企业内部人员管理理念存在差异，管理意识、管理方法、管理模式等都有自己的一套想法。
有人主动求变，引入精益管理理念，有人固步自封，坚持原始管理理念。
多种理念碰撞，如何去平衡？除了管理人员，国企内部很多员工在多年传统化管理模式的影响下，形成了固化的工作模式和状态，在精益化管理这种新的管理模式实施和推进过程中，存在诸多不适应。
从意识到行动，再到素养，存在很大的跨度，推行落实到生产一线，更是困难重重。
二、精益管理推进措施1.全面贯彻精益管理理念。
管理者主动学习精益知识，掌握精益理念，将精益理念与现场管理实际相结合，灵活运用，用精益管理的思路指导和推进管理工作。
在员工全范围内贯彻精益理念，全面营造精益学习氛围，让员工了解精益，接受精益，参与精益，运用精益。
最终实现全员参与，主动改善。
兵器产业精益财务管理战略探析庞改农【摘要】为实现建设先进兵器工业体系的伟大梦想,中国兵器工业集团公司全力推进全价值链体系化的精益管理战略,财务系统在不断完善和强化财务集中管理、全面预算管理、财务信息化和会计人员队伍建设”四大”工程建设的基础上,不断丰富财务精细管理的内涵,探索实现财务管理转轨的有效路径.在实践中,我们逐步认识到,财务管理理念和实践的不断创新才是实现这一目标的重要支点.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2017(000)005【总页数】3页(P29-31)【关键词】创新思维;财务理念;精益管理【作者】庞改农【作者单位】北方发展投资有限公司,陕西西安 710201【正文语种】中文近年来，全球经济增长放缓，技术变革加快，消费结构升级，许多生产能力在市场上无法实现，加上社会成本上升，导致实体经济边际利润率和平均利润率下降，大量资金流向虚拟经济，资产泡沫膨胀，金融风险加大。
受国际国内诸多因素的影响，我国经济在经过30年的高速增长之后，也进入改革发展的新常态。
经济增速放缓，经济运行面临着诸多困难和挑战。
中国兵器工业集团公司推行的全价值链体系化精益管理战略，以及以价值创造和风险管控为主要内容的精益财务管理战略，正是适应这种严峻挑战的重要决策。
这一战略决策的落地，给企业指明了努力的方向，那就是向创新要思路，向创新要办法，向创新要人才，适应瞬息万变的经营环境和业态变化，务实开展财务理论创新，扎实推动财务精益战略落地。
（一）丰富财务管理目标和内容在财务管理目标的确定上，要包含所有利益相关者的利益诉求。
即，实物资本所有者资本增值最大化；企业偿债能力的最大化；社会贡献的最大化和对社会公众的经济责任以及绩效最大化。
同时，也要考虑企业管理者和员工劳动报酬的最大化。
在财务管理的内容上，除对物质性资源和金融性资源等表内资产进行管理外，还要对商誉、管理能力、企业影响力等表外资产进行分析判断。
在考虑一项物质资源的战略价值时，不仅要看其会计科目上的数目，还要看产生竞争优势的潜力。
近年来，兵器工业集团党组明确提出，要在近几年持续推进“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，深入实施精益化生产、精细化管理和合理化建议“三化”活动的基础上，全面推行全价值链体系化精益管理战略，由此确立了兵器工业集团当前和今后一段时期各项工作的基本遵循。
作为兵器工业集团公司骨干企业的内蒙古一机集团全面深入贯彻兵器工业集团公司党组的战略决策，在深入学习、加深理解的基础上，付诸行动加强实践，全力推进全价值链体系化精益管理战略的落地。
《百战奇略》曰：“用兵之道，以计为首。
” “计”就是谋划和战略。
战略是指企业面对激烈变化和严峻挑战的经营环境，为谋求长期生存与发展的政策与方略。
上下联动 整体推进公司领导高度重视，全力推动，利用各种机会反复强调精益管理的重要性，并提出了一套具体的思路。
董事长、党委书记白晓光多次强调：精益管理已经成为兵器全行业的战略举措。
我们要以务实的精神形成各个业务系统具体的、操作性强的工作计划，在长时间内深入推动实施，并建立长效激励机制，形成员工参与改进提升管理水平、加快企业发展、员工得到实惠的良性互动，真正形成推进精益管理的内生动力。
李建国总经理指出，要始终坚持立足现实、现地、精益制胜 破茧成蝶——内蒙古一机集团全面推行全价值链体系化精益管理战略纪实■ 王 莉 邢 凯现物，牢牢把握提高发展质量和效益这个立足点、牢牢把握提升价值创造能力这个核心、牢牢把握持续改善这个要求、牢牢把握体系化推进这个方法。
不仅要“坐而言”，还要“起而行”，通过推动全价值链体系化精益管理战略的落地，达到降成本、降存货、降应收账款，提升工作质量和产品实物质量、提升工作效率、提升整体管理水平的“三降”、“三提升”的目标。
白晓光、李建国率领相关部门领导先后十多次深入到各分（子）公司、班组、机台，走访调研精益生产、精细管理情况，在生产现场详细考察了精益线建设情况，并督促有关部门协调解决工作中的问题，以保证各项工作按节点完成。
精益就是效益——一机集团持续推进精益管理工作发展记者朱小萌通讯员刘全陈丽娜精益管理是企业可持续发展的一部分,是企业通向更高层次的通道。
近几年，按照兵器工业集团总体要求，一机集团以“整体推进、突出重点、找好抓手、全面落地”为原则，以精益管理实施与评价规范为抓手，坚持以问题为导向，突出抓好精益重点专项改善，全面深入推进精益管理工作，一步一个脚印，在“精益”的道路上行稳致远。
近几年，按照兵器总体要求，一机集团以“整体推进、突出重点、找好抓手、全面落地”为原则，以精益管理实施与评价规范为抓手，坚持以问题为导向，突出抓好精益重点专项改善，全面深入推进精益管理工作，取得了显著成效。
导入理念，推进精益管理升级推行精益管理，倡导以“整体推进、突出重点、找好抓手、全面落地”这一核心理念，引领着一机集团在挖掘潜力和持续创新的道路上不断前行。
2019年初，一机集团明确了“夯实基础、缩小差距、巩固提高，切实把精益管理工作做实做细”的工作思路。
重点围绕管理创新、合理化建议、班组建设、现场管理、精益人才队伍建设等方面，进一步夯实精益管理基础。
按照兵器集团全面深入推进精益管理工作的总体部署，一机集团确定了11项定性、定量目标和12项年度重点工作，分阶段、分步骤进行整体推进。
优化顶层设计，建立起18个子系统的《精益管理体系规范》框架，强化体系建设，同时修订完善精益管理、精益项目、现场管理、合理化建议、管理创新、班组建设等管理办法，理顺管理流程、强化管控力度，提升精益管理水平；深入开展以现场改善为主体的精益活动，通过精益生产线建设、短板问题管理、精益改善以及管理创新等工作的有效实施，提升公司生产制造能力和管理水平；积极推进精益研发工作，明确研发重点，建立完善产品全寿命精益研发体系，以在研产品系统推进为手段，实现精益研发的有效落地。
精益人才队伍建设不断加强，组织精益人才的选拔、评聘工作，目前公司拥有集团公司级精益能手308人，精益骨干89人，精益专家40人。
国防科技工业 54管 理
2010年底，中国兵器工业集团公司决定在集团系统内对标先进企业，有计划、分步骤、定方向的开始推行精益生产与精细管理，拉开了央企军工制造类企业管理提升的帷幕。
按照集团公司战略安排和部署，兵器工业集团西北工业集团有限于2011年初展开精益化生产、精细化管理、合理化建议工作。
2012年，公司在精益生产、精细管理与合理化建议工作领导小组的领导和推动下，以精益生产示范区建设为抓手，坚持把精益生产和精细管理作为一项长期的战略性工作置于整个精益活动的全过程。
循序渐进 推进精益生产示范区建设
示范引领是全面推广的基石。
推行精益生产的过程是一个由浅入深、由表及里、循序渐进、持续提升的过程。
分步实施，循序推进。
公司以“覆盖企业所有加工类型”为原则，设立8个精益生产示范区建设单位、10个精益生产建设推进单位、11个精益生产试点班组。
分层次、分阶段、有计划、有重点的制定工作计划和管理目标，为企业全面推行精益生产奠定了坚实基础。
形成精益管理三级管理体系。
明确十大精益化管理工作组，涵盖各个类型的机关管理部门，为管理提升活动的开展提供了组织保障。
在此基础上，各分厂及子公司也相应成立精益管理推进机
构与工作实施项目组，形成了精益生产、
精细管理与合理化建议三级管理体系。
全员参与，确保实效。
推行“一线
工作法”问联制，通过公司领导及十个
专业组的主要领导深入一线，积极帮助
基层解决问题；编撰学习手册，引导员
工用精益，并分发到生产一线班组，指
导广大员工“学精益、讲精益、用精益”。
建设精益班组，强化基础管理。
首
先，在集团公司精益生产规范与标准还
未形成及开展示范区试点工作之前，公
司就着手推进精益班组试点建设工作。
其次，在8个精益生产示范区建设单位
和10个精益生产推进单位的生产现场,
建立以班组为单位的精益班组管理园
地，方便了班组成员间的互动交流。
再
次，推行班组目视化动态管理看板。
建
立以质量、成本、交付、安全、设备、
士气等多维度表单体系为主要内容的目
标管理看板，实现班组生产管理目视化、
表单化。
此外，还不断彰显精益班组平
台特色。
如：“徐丽班组”从节约材料、
刀具入手建立个人绩效账户，“房小莉
班组”ECRS工艺优化成效显著。
开展模拟点检评价，提高示范区建
设符合性。
从2012年8月起，公司组
织成立模拟点检评价小组，对精益生产
示范区建设单位和推进单位进行了三轮
次“对标对规”的符合性模拟点检评价
活动。
采取与基层单位领导、管理人员、
班组长、一线员工调研访谈、考察、交
流的方式，检查、落实精益生产示范区
建设阶段性工作开展情况，并形成模拟
点检评价报告进行问题反馈，促使示范
区建设单位、推进单位和各业务管理部
门能够有针对性的开展整改提升活动。
培训教育形式多样，精益管理在推
进中完善，在完善中提升。
公司自推行
精益生产以来，采取“走出去，拓展视
野”、“请进来，导入理念”、“办讲座，
传精布道”、“相互学，取长补短”的方
式积极开展现场观摩、讨论、交流活动，
并组织外出考察参观学习。
公司还建立
了一个传精益之“经”、布精益之“道”
的精益生产道场，以实现精益理念、知
识、技能和广大员工的交流共享。
持续推进 完善精细化管理
持续改善是管理提升的精髓。
管理
水平的真正提升蕴含在无限的改善之中。
推进精益改善，形成长效机制。
首先，
推进“5S”整理整顿常态化，形成常态
化的“5S”指导、检查、评价、考核机制。
其次，积极运用工业工程与价值工程分
析等技术手段，对人员作业进行平衡效
率分析，开展标准化作业的研究与应用。
结合实际情况，进行人、机、料、法、环
等生产要素的效率改善与标准作业分析，
指导员工不断提升生产效率和产品质量，
全员参与促管理 精益示范结硕果——中国兵器西北工业集团精益管理工作纪实
实现精益管理是一个循序渐进的过程，要以典型示范为基石，在汲取全员智慧、调动全员参与的基础上，持续提升精益生产与精细管理的水平
□ 张伟晨 程 刚
国防科技工业 55
管 理
消除无效劳动与浪费。
第三，推进生产能力均衡化。
对主要生产线开展全工艺、全过程的能力平衡分析。
按照工艺路线分析现有设备、人员的实际产能，结合生产纲领与生产计划需求，查找影响均衡生产的瓶颈工序，从生产班次、设备数量、人员配置等方面进行平衡改善。
第四，设定生产线在制品存量目标，进行数据统计分析，开展改善提升活动，示范区建设单位关键产品生产现场在制品存量得到改善。
第五，建立设备管理“三级”管理体系，落实设备TPM 全员生产维护，系统制定“一书、一卡、两单”维保规范，搭建《设备TPM 管理动态》、《设备专项通知》等设备管理平台，形成TPM 改善闭环。
设备故障率较上年同期相比下降两个百分点，对提高设备完好运行和确保生产正常起到了积极作用。
服务一线改作风，细化管理促提升。
2012年，公司总结提升前期“一线工作法”的基础上，结合精细化管理工作要求，创新性的提出了“一线工作法”问联制。
可以进一步优化工作流程，改善机关作风，在实践中将精益生产与精细管理有机结合，提高工作效率，推动生产经营。
此外，公司在2011年精细化管理工作组的基础上，对十个精细管理
工作组的组织结构和工作内容重新进行了完善和调整，并按照年初设定的工作计划推进实施，促进了精细化管理水平，助推了管理提升活动。
推行KPI 指标，体现精益改善成效。
精益K P I 指标，即精益关键绩效指标，是近年来通行的一种量化指标工具，是客观反映企业当期经营状况的关键绩效指标，涉及效率、成本、质量、交付等多个维度内容，主要由企业内部相关经营指标组成。
2012年年初就制定了精益关键绩效指标，以文件形式下发执行，并将相关指标细化分解到各单位年度目标责任书中。
经各管理部门和基层单位对精益K P I 指标的细化分解，使得此项工作能够动态反应公司经营生产改善情况。
2012年，公司精益K P I 各项指标完成情况良好，按要求完成指标改善度，达到期初设定目标。
“问政于民” 开展合理化建议活动
智慧来源于群众，全员参与是管理提升的源动力。
2012年以来，公司坚持“以人为本、精益为先、持续改善、促进生产”的管理宗旨，在机关管理与科研技术系统积极开展以“两提高、两降低、两优化”
和群众性“我要改善”为主题的合理化建议系列活动，有效促进了精益生产和精细管理在公司各单位、各系统全面开展。
2012年6月，公司还在全体员工中广泛开展了“三比三赛”职工提合理化建议竞赛活动。
活动中，各基层单位认真做到了五个“纳入”，即：将合理化建议活动主动纳入到本单位开展的各项劳动竞赛中，纳入到本单位推荐劳模、标兵、先进个人等各种评比活动中，纳入到班组建设的各类评比评价中，纳入到职工“四有达标”和素质提升工作内容中，纳入到工会系统创先争优同业务竞赛中，并通过在一线班组中建立的月度管理表格，推动了合理化建议长效竞赛机制在基层的自觉建立和开展。
通过不断的“即时性”奖励，让员工在精益改善中切实感受到为企业创造了效益的同时，自己也得到了实惠，激发了员工的参与热情。
截止2012年年底，公司共提出精益改善提案与合理化建议10791条，累计节创1120万元。
2013年，西北工业集团将加快技术创新、深化结构调整、推进精益管理，持续提升以精益化生产、精细化管理、
合理化建议为支撑内容的精益管理工作水平。
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