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挣值法在工程成本控制上的应用文章介绍了挣值分析方法的三个关健中间变量及四个评价指标，并结合工程实例，阐述了挣值法在工程成本控制上的应用；供大家做些参考。
【关健词】挣值法；工程成本控制；中间变量；评价指标；应用挣值分析法(EarnedValued，简称“EV”)，是一种全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学。
其基本要素是用货币量代替实物量来衡量项目的进度挣值法，是项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法能够测量和计算已完成的工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。
它的独特之处在于以预算和费用衡量项目的进度与费用。
由于挣值法中用到了一个关键数值——挣值(即己完成工作的预算费用，Earned Value)故得名。
1 挣值分析方法的三个关键中间变量t：当前检测时点；T：项目结束时间；PQ：计划工作量；SC：预算单价成本；AQ：实际工作量；AC：实际单价成本；则：1.1 项目计划作业的预算成本(BCWS)项目计划作业的预算成本表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。
BCWS(t)=ΣPQ×SC，(o≤t≤T)（1）1.2 项目已完成作业的实际成本(ACWP)（BCWS)表示按项目已完成作业的实际成本表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。
ACWP(t)=ΣAQ ×AC，(o≤t≤T)（2）1.3 已完成作业的预算成本(BCWP)：已完成作业的预算成本，它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。
BCWP(t)=ΣAQ×SC，(o≤t≤T) （3）2 挣值分析方法的四个评价指标2.1 两个差异评价指标2.1.1 项目成本差异(CV)项目成本差异(Cost Variance，CV)，计算公式是：CV=BCWP-ACWP (4)当CV0时，表示实际成本支出低于预算；当CV=0时，表示实际成本支出等于预算；如果成本偏差为负值，则表示项目的成本超支，反之，表示项目成本有节余。
挣值法计算及例题用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP =已完成工程量×预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。
BCWS =计划工程量×预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。
（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差 CV :CV = BCWP－ ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差 SV :SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数 CPI :CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数 SPI :SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
挣值分析法–Earned ValueAnalysisSoft Tech DevelopmentInc. Beijing挣值分析法❖ 挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法❖ 挣值分析法的基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排❖ 挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算❖ 挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位挣值分析法的合理性-- 一个例子❖ 任务：组装100辆自行车工人数量：4每辆自行车所需组装时间：2~4小时每辆自行车零件总成本：125元工人小时工资：25元每辆自行车单价210元❖ 问题：在任何一个特定的时间，我们需要知道什么数据才能够判断是否能够盈利？挣值分析法中的三个基本概念❖ PV(BCWS)PV = Planned Value (计划值)BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled (计划中工作的预算成本)❖ EV(BCWP)EV = Earned Value (挣值)BCWP = Budgeted Cost for Work Performed (已完成的工作的预算成本)❖ AC(ACWP)AC = Actual Cost (实际成本)ACWP = Actual Cost for Work Performed (已完成的工作的实际成本) 挣值分析法的基础–WBSWBS的作用❖ WBS 是工作拆分结构（Work Break-down Structure）的简称❖ WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义❖ 它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法❖ WBS将项目活动与项目的产品结合起来每一个技术活动，当拆分到最低层的时候都需要有一个工作产品与它相关❖ 通过建立工作拆分结构，可以有效避免在计划项目时漏掉重要的活动的可能性❖ 帮助项目管理人员确认所有的任务以及它们之间的逻辑关系都被识别出来了❖ 为估算和日程表的排定提供基础❖ 有时候可以重复使用WBS表的样例WBS中的特殊元素-- LOE❖ LOE代表Level Of Effort❖ LOE类型的任务多是一些无法精确计划的琐事，例如进行配置状态报告，处理变更请求等等。
用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP=已完成工程量X预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。
BCWS=计划工程量X预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差CV :CV = BCWP －ACWP 当CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS 当SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数CPI :CPI = BCWP / ACWP 当CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数SPI :SPI = BCWP / BCWS当SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
案例三挣值管理范文挣值管理是一种项目管理工具，它通过比较实际完成工作量和计划工作量之间的差异，以此评估项目的进展情况，并制定相应的纠正措施，从而提高项目的执行效率和控制风险。
挣值管理主要关注项目的三个关键维度：成本、进度和质量。
本文将以一个建筑项目为例，详细介绍挣值管理的具体应用过程。
假设一个建筑项目计划需要完成10个月，总成本预算为1000万元。
为了实施挣值管理，首先需要制定项目的工作分解结构（WBS）。
WBS是将项目拆分为可管理的任务和子任务的层次结构，用于定义项目的范围、可交付成果和组织结构。
通过WBS，我们可以确定项目的可测量的工作包（Work Package），并为每个工作包分配一个预算。
WBS的下一步是定义每个工作包的工作量（Planned Value），即计划工作量。
这可以通过分析每个工作包所需的资源、时间和成本来实现。
假设项目中有三个关键的工作包：地基工程、结构工程和装修工程，它们分别需要完成30%、40%和30%的计划工作量。
在项目执行过程中，我们需要对实际成本和实际工作量进行监控和记录。
当项目完成一段时间后，我们可以通过比较实际成本和计划成本之间的差异来确定项目的成本效益。
如果实际成本低于计划成本，则意味着项目在成本上效率较高；反之，则意味着存在成本超支的情况。
同时，我们也需要比较实际工作量和计划工作量之间的差异，来评估项目的进展情况。
如果实际工作量低于计划工作量，则意味着项目进展速度较慢；反之，则意味着项目进展速度较快。
以地基工程为例，计划工作量为300万元，实际成本为280万元，实际工作量为250万元。
根据挣值管理的概念，我们可以计算出地基工程的具体挣值指标。
首先，计划成本（Planned Cost）可以通过计划工作量乘以每单位工作量的成本来计算。
假设每单位工作量的成本为1000元，计划成本为300万元。
其次，实际成本（Actual Cost）是实际花费的成本。
在这个例子中，实际成本为280万元。
1 挣值法简介
挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有
效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进
行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理
挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及 3 个关键值：计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分；
实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的
总额）；
挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有：
成本偏差（CV）=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差（SV）=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0，表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效：
成本绩效指数（CPI）=EV/AC。
当CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数（SPI）=EV/PV。
当SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：
完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）
完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)（考虑进度因素）
一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
根据 EV 的含义，可推导出项目进度的计算公式：
项目进度=EV/项目预算
1.2PV/EV/AC的计算
利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV 和AC。
一般来说，PV 通过计算计划时间点 WBS 的价值总和获得，EV 通过计算监控时间点 WBS 的价值总和获得，AC 可通过财务报表获得。
这里， WBS 的价值是指项目预算分担到每一 WBS 的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算 WBS 的价值。
由于 PV 或 EV 与WBS 的价值相关，为更合理的衡量每一 WBS 的价值，可通过定义 WBS 在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算 WBS 的 PV 和 EV。
WBS 阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。
IT 软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型：
0-100规则（悲观型）：开始0%，客户验收测试通过100%
50-50规则（乐观型）：开始50%，客户验收测试通过100%
以下是本文中使用的 WBS 阶段划分和完成百分比定义：
2 建立成本和进度基准
建立成本和进度基准亦即计算项目的计划值PV，以此作为成本和进度的基准，在某监控时间点与EV 进行比照。
在建立成本基准前，我们首先大体浏览一下该项目的概况：
【项目简介】
该项目是为某单位开发的一个内门户系统，工期为期 5 周，合同额 25w，项目成本预算 10w。
项目共有编号分别为WBS1、WBS2、WBS3……WBS10的10项工作任务分解包。
项目计划在第 5 周结束开发并部署上线，PM 制定的计划进度如下：
利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的 PV、EV 和 AC。
一般来说，PV 通过计算计划时间点 WBS 的价值总和获得，EV 通过计算监控时间点 WBS 的价值总和获得，AC 可通过财务报表获得。
这里， WBS 的价值是指项目预算分担到每一WBS 的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。
由于PV 或 EV 与 WBS 的价值相关，为更合理的衡量每一WBS 的价值，可通过定义WBS 在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算WBS 的 PV 和 EV。
WBS 阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。
IT 软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型：
0-100 规则（悲观型）：开始 0% ，客户验收测试通过100%
50-50 规则（乐观型）：开始 50% ，客户验收测试通过100%
以下是本文中使用的 WBS 阶段划分和完成百分比定义：
2 建立成本和进度基准
建立成本和进度基准亦即计算项目的计划值PV ，以此作为成本和进度的基准，在某监控时间点与EV 进行比照。
在建立成本基准前，我们首先大体浏览一下该项目的概况：
【项目简介】
该项目是为某单位开发的一个内门户系统，工期为期 5 周，合同额 25w ，项目成本预算10w。
项目共有编号分别为WBS1、W BS2、WBS3……WBS10的10 项工作任务分解包。
项目计划在第5 周结束开发并部署上线， PM 制定的计划进度如下：
项目计划以周为单位，每周明确列出每一WBS 的完成阶段，由此可以通过计算WBS 价值进而获得计划值PV。
2.1 计算 WBS 价值
WBS 价值的计算公式：
WBSn 的价值 Vn= 项目预算/工作量估算合计*WBSn 工作量估算值。
在本例中，为简单起见略去了系统集成、环境部署、同行评审等步骤，在实际项目中，这些工作可视为管理成本分摊到每一WBS 中。
WBS 价值计算结果如下表所示：
2.2 计算计划值PV
根据2.1 计算得到的 WBS 价值和项目计划得到PV ，计算结果如下：
根据每周的PV ，我们就可以与每周的EV 进行比照，进行成本和进度分析了。
3 成本和进度分析
根据PV、PM 的项目进度报告以及每月 (周)财务提供的项目实际成本，我们就可以运用挣值法对项目的成本和进度进行分析和监控。
【例1】
在第 2 周结束时， PM 给出的项目工作（WBS ）进度报告如下：
据此我们可以计算出第2 周的挣值EV ：
另外，从财务部门可获知第2 周的项目 AC=8930.21 ，根据挣值分析原理，成本和进度偏差以及绩效指数、完工估算、项目进度计算如下：
成本偏差（CV）=EV-AC=9921.42-8930.21=991.21
进度偏差（SV）=EV-PV=9921.42-8723.59=1197.83
成本绩效指数（CPI ）=EV/AC=9921.42/8930.21=1.11
进度绩效指数（SPI ）=EV/PV=9921.42/8723.59=1.14
完工估算（EAC ）=项目预算/(CPI*SPI)=10w/（ 1.11*1.14 ）=79026
项目进度=EV/项目预算=9921.42/10w=9.92%
SPI 为 1.14 ，表示计划完成RMB8723.59 的工作，实际完成了RMB9921.42 的工作，进度提前；CPI 为 1.11 ，表示花了RMB8930.21 ，获得了 9921.42 的回报，成本还节省了。
按照目前的情况，估计完工时的成本是79026 ，低于预算。
从上面各项指标来看，在第2 周，该项目进展顺利，成本节省而且进度有所提前。
【例 2】
在第 4 周开始的时候，一个骨干成员离职了，但没有新增人力。
在第 4 周结束时，PM 给出的项目工作（WBS ）进度报告如下：
据此我们可以算出第 4 周的挣值 EV ：
从财务部门可获知第4 周的项目 AC=58380.31 ，根据挣值分析原理，成本和进度偏差以及绩效指数计算如下：
成本偏差（CV）=EV-AC=66086.95-58380.31=7706.64
进度偏差（SV）=EV-PV=66086.95-76270.29=-10183.34
成本绩效指数（CPI ）=EV/AC=66086.95/58380.31=1.13
进度绩效指数（SPI ）=EV/PV=66086.95/76270.29=0.87
完工估算（EAC ）=项目预算/(CPI*SPI)=10w/(1.13*0.87)=98310
项目进度=EV/项目预算=66086.95/10w=66.09%
SPI 为 0.87 ，表示计划完成RMB76270.29 的工作，实际完成了RMB66086.95 的工作，进度滞后；但 CPI 为 1.13 ，表示花了RMB58380.31 ，获得了66086.95 的回报，成本反而是节省了。
按照目前的情况，估计完工时的成本是 98310 ，略低于预算。
从上面各项指标来看，在第4 周，该项目进度已滞后，但项目成本仍有结余，下一步需要追加资源赶进度。
4 结论
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
