全面预算管理培训教材

全面预算管理培训教材
2020/11/5
全面预算管理培训教材
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目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人 最看中公司的是它 预测未来的能力和 兑现承诺的能力， 就是这两条。
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案例
1. 预算管理成功的实践
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案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
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6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
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全面预算管理组织的职责
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会 （常设机构）
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序
理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
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—中国惠普计划十步
第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 研发及实施计划 第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 第一年的计划与预算
成长阶段
以销售为起点编制预算
阶
成熟阶段
以成本为起点编制预算
段
衰退阶段
以为现金流量起点编制预算
销售最大化
管
理
利润最大化
目
标
公司价值最大化
预算管理重点
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为利益相关者创造价值
股东
为股东创造财富，持续增加股东价值
客户
共同创造 价值理念
以预算为标准考核部门或个人业绩
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
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5. 预算与战略、日常经营的关系
外部环境分析
资本预算
企
公
业 方
司 战
长期计划 短期目标 全面预算
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
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预算管理与战略规划结合的成功典范
7. 公司全面预算管理模式
预
下
编
汇
自上
算
达
制
总
而下
目
指
预
平
标
标
算
衡
自下
作
提
上
汇
预
而上
业
出
下
总
算
分
预
协
平
目
析
算
商
衡
标
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上下结合预算管理模式成功的案例
1.强化预测职能，采用滚动预算方法
A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整； B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐 年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年内、外双方共同编制， 第三年由内部独立编制）；
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3. 全 面 预 算 管 理 框架
规划 沟通 控制 分析 考核 激励
战略规划
预算管理组织
预算编制
修
预算执行
正
预算考核
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4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席 财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有 做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1 日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信 当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的 基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要 你的原因”。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都 多少明白点儿的企业财务预算管理。
读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
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2. 什 么 叫 预 算 ？
什么是预算？
预算是企 业经营活动的 数量计划，它 确定企业在预 算期内为实现 目标所需的资 源和应进行的 活动。
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、
资源
目标
预算 管理
风险 外部环境
活动
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预算的本质特征
•它预测了企业的盈利潜力； •它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性 表达数据所支持（如产量和销量）； •一般其跨度是一年； •它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； •一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； •实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和 解释。
2.上下结合的预算管理模式
A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。
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8.公司预算目标的战略选择
初创阶段
以资本预算为起点编制预算
周 期