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Ｉ： ｊＩＩ］ 一Ｉ： Ｉ Ｉ已 ● 。 －■ 一螽嫠蕊 Ｌ 充满生机与活力的优秀的企业文化基业长青ＣＯＶＥＲ ＳＴＯＲＹ封面人物 张勇先生追溯了戈尔公司的 历史和其文化的理论基础。戈尔 公司创始人比尔・戈尔先生（Ｂｉｌｌ Ｇｏｒｅ）是一位科技工作者，曾在杜 邦公司任职研发化学师长达１７ 年，为探索含氟聚合物，尤其是聚 四氟乙烯（ＰＴＦＥ）的市场机会， １９５８年Ｂｉｌｌ和妻子Ｖｉｅｖｅ在位于 特拉华州纽华克的自家地下室开 始了创业之旅。经过他和其子辈 鲍博・戈尔先生（Ｂｏｂ Ｇｏｒｅ）五十 余年的不懈研发和创新，形成一 种结实的多孔材料，即膨体聚四 氟乙烯（ｅＰＴＦＥ），这一发现改变 了公司的未来。戈尔家族利用该 材料丰富了自己的电子产品种 类，并在医疗、织物和工业市场开 发了上至航天、小至心血管材料 等数千种高性能的产品应用领 域。将其引入市场，依托深厚的技 术专长，开发出一系列广泛的工 艺和创造性的可靠技术，坚持为 全球客户解决问题并改善其成 果。数十年来戈尔在ＰＴＦＥ加工和 含氟聚合物开发方面始终保持领 袖地位。 比尔・戈尔先生是科学家，更 重要的是他又是一位哲学家。对 比尔先生之子鲍博・戈尔先生 于社会、人与企业发展的关系，有 自己非常人性化的独到见解。在 怎样建立自己希望的组织类型 前！”他一直把戈尔公司看作一间 企业，而不是一家公司。鲍博・戈 尔１９９６年在股东大会上表 其最大潜能的欲望：而后者１９６０ 年提出“Ｘ理论和Ｙ理论”观点， 其中“Ｘ理论”是传统的权力型管 理方法，认为人像流水线上的螺 丝钉，让你干哈就干哈：人都是懒 惰的，需要管理，不需要有创造 性。“Ｙ理论”观点则认为，每个人 都是勤奋的，如果员工拥有发展 其自身能力及兴趣的自由，就会 在工作中表现得更为积极，自己 管理自己。马斯洛理论和麦格雷 戈“Ｙ理论”的基本观点正是比尔 先生建立核心价值观及新企业文 化的基础。几十年来，戈尔始终秉 承并坚持这种以人为本的理念， 戈尔是一家能提供良好机遇和实 现个人价值的企业。 比尔先生坚信，企业应该满足 “人类追求自由、实现自我价值以 及充分发挥其创造力的渴望”。他 希望能建立一种工作环境，使他和 其员工能在实现抱负的同时，开发 造福人类的产品。戈尔公司承载 着这个梦想，比尔认为“只要梦想 不灭，戈尔将不断成长，迈步向 我们，戈尔采用“扁平”组织 结构，即一种基于团队的环境，鼓 励个人主动性和所有员工之间的 相互沟通，这里没有官僚级别。戈 尔强调尽量减少创造力障碍，合理 决策会使企业在实践中获益颇多。 公司诚实守信，广受赞誉，这种声 誉在其对产品性能和可靠性的坚 定承诺中不断强化。鼓励个人主 动性和创新，不仅有利于产品取得 成功，也提高了员工满意度。戈尔 的企业文化就是竞争力。美国 “ＦＡＳＴ ＣＯＭＰＡＮＹ”经过对通用 电气、３Ｍ、亚马逊、谷歌等新老公 司的调查，确认戈尔是美国“最具 创新力”的公司。目前，戈尔是每 年均入选“全美１００家最适合工 作企业（１ ００ Ｂｅｓｔ Ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ Ｗｏｒｋ ｆｏｒ ｉｎ Ａｍｅｒｉｃａ）”的四家公 司之一，该排行榜每年在《财富》 杂志上发布。公司在英国、德国和 意大利也频频入选“最适合工作企 业”。如今戈尔以开发科技为导向 的创新方案享誉全球，是世界知名 的跨国公司。 ２ 中国水泥２０１０．１１ 上伯和响的的存后追求 张勇先生说，戈尔企业文化涵 盖的内容非常丰富，文化理念有四 个特点： 相信个人：相信并信任员工， 激励员工主动为公司发展作出贡 献。这有利于提高员工的工作热情 和责任感。在这个信念的推动之 下，员工会主动思考其在企业的职 责，并充分发挥才智和兴趣以实现 企业的业务需求。它体现了员工之 间的信任、尊重及信心，并认可员 工个人判断的重要性。 小团队的力量：网状组织架构 有利于快速决策、集思广益和发挥 小团队的合作优势。网状组织架构 强调员工之间的直接沟通，而不是 管理链的建设；根据员工的强项， 而不是职位名称，作出工作安排。 透过以小团队的形式进行经营，使 实现业务成功的归属感和使命感 得到大幅提升。 同舟共济：大家同属戈尔，每 个人的一举一动都影响着其他同 事乃至整个企业的成功。因此，企 业利益是企业决策的首要考虑。在 戈尔每个人都是股东，有利润分 享。当企业成功时，大家也会获得 回报。反之，在企业遭遇严峻挑战 时，所有员工也一同分担风险。 高瞻远■：投资决定基于长期 回报，不因短期收益而放弃基本信 念。利润不是衡量成功与否的唯一标 准，还包括企业声誉、对创新的投入 以及文化基础。领导者寻求可支持企 业长期稳健发展的投资，并在衡量众 核心成功因素 人才／激励 源于戈尔文化的Ｉ ＤＦ团队理念 多因素后才作出投资决定。而且培育 创新精神需要耐心和时间。 比尔・戈尔从基本信念中概括 出四大基本原则，指导日常决策。这 些原则是不相信制定繁冗政策规定 的管理模式，而是信任员工根据四大 原则所作出的判断。这四大原则是： 自由：每个人均可以帮助及鼓 励其他同事在知识、技能、职责及 其他范围方面进行提升。 此原则乃基于一个信念—— 给予充分的自由，就能取得超越期 望的表现。通过将约束降至最低及 鼓励同事们支持彼此的发展，这样 戈尔营造了一个促进创新和创造 力的工作环境。 公平：大家会尽量公平。每个 人都彼此真诚地公平对待，不管是 对供应商、顾客还是与戈尔进行交 易的人。在任何既定的情况下，不 同的人对公平的理解会有所不同， 从而导致彼此间的误解及冲突。最 重要的是必须进行对话，而且其目 的应该是善意的。同时创新也意味 着风险。因此，给予自由的同时也 需要容忍错误与失败。 承诺：每个人都要作出其承诺， 并信守诺言。大家不是被分配任务， 而是需要自行作出承诺。对于命令， 最多就只是遵守：承诺却能充分调动 承诺人的能量、才能及积极性。承诺 就是诺言，必须言出必行，这样大家 才能相信彼此所作出的诺言。 水线：在采取可能‘低于水线’并 为企业带来严重损害的决定之前，每 个员工都必须征询其他同事的意见。 这个原则是把企业比喻成一艘船。根 据此原则，在日常决策时拥有很大的 自由，在船的水线之上可以自由钻 孔。但是，倘若面对一个可能造成严 重伤害的决定之前，就犹如在船的水 线下方挖了可能导致沉船的洞，则须 首先向其他资深同事寻求意见。 戈尔根据上述基本信念和原 则产生的若干核心价值观经营企 业。这些价值观帮助维护了企业声 誉、加强了同事之间的沟通、促进 了创新产品的开发。 戈尔的企业文化也并不是一 成不变的。它在不断地更新、优化。 每年企业内部都会进行有关企业 文化的问卷调查，收集员工对企业 文化的满意度以及该文化在团队 里的执行情况。调查结果用于进一 步优化企业文化。不断的优化使戈 尔的企业文化充满活力。 ２０１０．１ １ ＣＨＩＮＡ
马蔚华：幸福企业是基业长青的企业文化
用友一年一度的大会，可以说是企业信息化盛典，连续举办了好几年，每年的主题都很新鲜，具有前瞻性，有时代感，我觉得非常有意义。本届年会的主题如何创建一个幸福的企业，这个题目也挺好。招商银行也在讨论怎么样做个幸福的企业，我的理解就是一帮觉得幸福的人在一起幸福的做事，并取得令人兴奋的成果，所以这个很幸福。
幸福企业的五个要素
做一个幸福的企业我觉得有这样几个因素，第一是要有一个激励机制和约束机制，有良好的治理结构。管理层和员工之间即有激励又有约束，在这种情况下，管理层和股东也能愉快的奋斗，董事会和股东也能够对管理层进行激励和约束，这是一个和谐的模式。
第二个要有一个即有智商又有情商的管理层队伍。现在管理层智商大家很关注，要有一个充满智商的管理水平，管理层既要聪明，又要有科学的思维，能够有强有力的管理水平。管理本身也包括着情商的内容，怎么样在感情上跟员工沟通，取得他们的拥戴。
第三条要有一支既满足又不满足的员工队伍。所谓满足是指企业里大家在一起工作的氛围，热爱这份工作，对这份工作又很满足，又追求更好的智商。所谓不满足是对企业追求的目标永远不满足，不断追求更高目标的顶峰。
第四条既有一个科学的技术，又有一个很好的文化。一个企业的制度和文化都很重要，必须坚定不移的追求。制度是认识的产物，制度永远落后于不断变化发展的实践。光有制度不够，必须赋予文化，当文化深入人心的时候，制度就自觉执行了。一个企业的文化是别人很难学的。企业文化是大家认可的，是行为上升到思想的东西。基业长青，百年不衰。 第五点既要做好自己企业的发展，又要做好盈利。做好企业的发展，自身的发展，满足于股东的回报，满足于客户员工，要尽一个企业公民的责任。现在整个社会环境提倡企业绿色、环保、扶贫、救灾企业要完成使命、盈利，回报社会。
幸福的招商银行
招商银行这二十多年来，在董事会的领导下，有一个比较和谐、坚强的管理层，带领员工通过创新拼搏，赢得了比较好的业绩和社会的认可，多次成为中国的最受尊敬的企业。现在华尔街日报评论中国最受尊敬的企业，招商银行是排在第一名的。
ＣＥＯ茶座 Ｉｎ ＩＲＥ ｏＲＰｏＲＡＴＥ
企业要做好三件事隋：正确的企业战略、科学的 企业制度和深＾＾心的企业文化
企业基业长青的精髓
作为企业的董事长，我天天思考和面对的挑战是如 何让企业在激烈的市场竞争中生存下去，并且实现基业长 青。这些年作为企业掌舵人的体会就是，企业要做的事情 很多，但关键是要做好三件事情：正确的企业战略、科学 的企业制度和深入人心的企业文化。 正确的企业战略 战略是企业有机体的大脑，决定企业发展方向。中信 建设前身国华公司１９８６年成立，当时由于采取工程转包模 式，即公司主要进行市场开发，承揽的工程项目全部交由 铁道部基建总局所属企业进行施工，被同行笑称为“皮包 公司”。此后，随着市场环境的变化，虽然进行了多种尝 试，但由于没有找到一个清晰的市场定位，采取的仍然是 传统的单一的工程承包模式，在市场竞争中始终处于劣势 地位，到２００２年仍然只是工程承包行业的无名小卒，仅能 够勉强维持生存，人数仅Ｓ７人，营业收入２４２９６万元，净利 中信建设董事长洪波 润６８９万元。 ２００３年我接任公司总经理后开始对公司的市场定位 和发展方向进行系统深入地思考。当时的宏观经济环境发 生了很大变化， “走出去”战略已经作为一项国家发展战 略在２０００年被正式提出，中国也在２００１年年底正式加入了 ＷＴＯ，这些都是中国参与经济全球化的战略选择。作为企 业掌舵人，在认真分析了这些宏观经济条件给企业带来的 机遇和挑战后，提出了差异化的经营思想，即做其它中国 专业公司没做过、不敢做、做不了的事情。实践证明，上 述差异化经营战略获得了成功。中信建设的品牌、形象、 声誉、社会影响力在国内外显著提升，从单一的“工程承 包商”转变为集“咨询、投融资、工程承包、运营”为一 体的国际大型“综合服务商”。 中信建设的跨越式发展还得益于选择了正确的项目 实施战略。具体来说，中信建设联合国内外最有实力的专 业公司，发挥自身在商务、财务、税务、融资、采购、法 律、公共关系、国际化人才等方面的优势，采取国际领先
企业如何基业长青（企业发展的核心障碍）
有破有立，不破不立，企业和企业家将在不断破、立的辩证过程中得到升华，臻于涅槃，成就不朽功绩！
企业家的个人理念障碍
企业成长，有赖于企业家的理念。重构商业模式，首要就是重构企业家的理念。
企业与其内外利益相关者的合约关系障碍
企业家无不关注市场、战略、竞争策略和管理执行。如果问什么是企业，或者说企业的本质是什么，大多数企业家会觉得这根本就不是问题，或者说是无须回答的问题。企业不就是一种通过提高产品或者服务，来谋取盈利的组织吗？从会计角度看来，企业就是三张报表；对于新古典经济学来说，企业是生产函数（技术、资本和劳动）。
在经典作家论著中，企业的本质是为了达成交易成本和管理成本的总和最小化的经济组织。企业都有自己的边界。法律上界定了企业的资产、负债和收益。
马克思说过，“人是一切社会关系的总和”。新制度学派的企业理论认为，企业和市场一样，也是其利益相关者合约关系的总和，是解决利益冲突的合约结构安排。只是有些企业与利益相关者之间有合约刚性，有些则可以动态调整。
不同的商业模式，涉及的利益相关者类型、层次和责权利分配方式不同。同样外包或连锁加盟，企业与其利益相关者的交易结构可以大相径庭。例如，雷士可以免除加盟商的加盟费，还给加盟商赠送加盟店装修费；同样是公司+农户模式，由于企业家的经营哲学、面临的商业环境不同，企业与农户的合约内容差异也会很大。
这也就是为什么定位相同的企业，发展规模、效率、速度和风险会差异明显。关键在于企业与其内外利益相关者的合约关系不同。
企业家需要打破传统的企业理念和企业边界的思想。从法律定义转换到合约定义-利益相关者的合约集，而且是动态合约集。唯有如此，才有可能以开放的心态与利益相关者动态竞合。
企业价值理念障碍
如果你问一个企业家，你的企业规模有多大，大多数回答他的资产规模，或者销售规模。一些企业制定的五年发展规划目标也往往是资产规模和销售规模。
