集团公司分级管理办法资料

公司·分级登记管理制度一、总则1. 为了加强公司内部管理，明确各级管理人员的职责与权限，提高工作效率，特制定本分级登记管理制度。

2. 本制度适用于公司全体员工，所有员工必须遵守本制度规定，任何违反本制度的行为都将受到相应的管理措施。

二、组织架构与职责1. 公司根据业务需要，设立不同级别的管理岗位，包括但不限于总经理、副总经理、部门经理、项目经理等。

2. 各级管理人员应根据公司总体战略目标和工作计划，制定本级别的工作目标和实施计划，并对下属员工的工作进行指导、监督和管理。

3. 上级管理人员应对下级管理人员的工作进行定期评估，确保各项工作目标的顺利完成。

三、登记管理1. 公司设立统一的登记管理系统，用于记录各级管理人员的决策、审批、指令等重要信息。

2. 各级管理人员在进行重要决策或审批时，必须在登记管理系统中进行记录，包括决策内容、参与人员、时间等信息。

3. 登记管理系统应保证数据的真实性、完整性和可追溯性，以便于审计和责任追究。

四、权限划分1. 各级管理人员的权限应根据其职责范围进行划分，避免权限过大或过小影响工作效率和效果。

2. 对于超出个人权限范围的事项，管理人员应及时上报或请求授权，不得擅自越权处理。

3. 公司应定期对各级管理人员的权限进行审查和调整，以适应公司发展和外部环境的变化。

五、责任与考核1. 各级管理人员应对其决策和管理行为负责，对于因管理不善导致的损失，应承担相应的责任。

2. 公司应建立公正、客观的考核机制，定期对各级管理人员的工作绩效进行评估。

3. 考核结果应作为员工晋升、奖惩的重要依据，以激励员工积极工作，不断提升自身能力。

六、附则1. 本制度自发布之日起生效，由公司管理层负责解释和修改。

2. 如有未尽事宜，按照公司其他相关管理制度执行。

公司安全生产分类分级管理办法第一条为建立公司高效有序的安全生产监管模式，全面落实安全生产监督管理责任，有效防范各类生产安全事故，结合我公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称分类分级监管是指根据单位发生生产安全事故的风险程度进行分类，根据单位属性和生产规模等进行分级。

第三条根据发生生产安全事故的风险程度，综合考虑安全管理、风险灾害程度、生产布局、装备工艺、安全生产标准化、人员素质、生产建设现状等因素，将发生生产安全事故的风险程度从高到低依次分为A、B、C、D四类。

第四条 A类为重大风险、B类为较大风险、C类为一般风险、D类为低风险。

第五条生产工艺涉及金属冶炼、高温熔融金融吊运（浇注）、工业煤气生产（使用）、空分装置、爆炸性粉尘、危化品生产等行业领域，以及存在重大危险源的企业，起评等级为B类。

根据安全管理、危险灾害程度、人员素质、安全生产标准化、事故情况等，综合评定等级。

第六条安全生产分类初次评定，按照以下程序确定。

（一）填写安全生产管理信息，客观、完整反映本单位的安全生产状况；（二）各级安全部门按照各自职责核实自报信息，综合评定该单位分类等级；（三）公示初次分类结果；（四）对初次分类结果有异议，可以进行申辩与复核；（五）安全部门公布初次分类结果。

第七条安全生产分类实行动态管理，一般采用逐级升降的形式。

符合安全生产分类初次评定要素的充分条件，按照规定程序予以审查通过后，可越级升降。

第八条一年内未发生导致人员重伤或者死亡生产安全责任事故的，且符合下列条件之一的，可对其安全生产风险予以降低一类。

（一）本年度安全生产标准化等级提高一级的（金属冶炼企业初次获得安全生产标准化三级除外）；（二）获得安全文化建设示范企业的；（三）被公司授予安全生产先进单位的。

第九条存在下列情形之一的，对其安全生产风险予以上调一类。

（一）当年发生导致人员重伤的生产安全责任事故，且在事故中承担主要责任的；（二）挂牌督办的重大事故隐患没有及时整改的；（三）其他应当上调风险情形的。

集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。

这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。

2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。

3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。

4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。

5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。

6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。

这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。

集团有限公司计量器具分级管理办法1. 总则1.1 本办法依据《中华人民共和国依法管理的计量器具目录》及计量器具检定规程、检定周期要求。

1.2 根据（国家质量技术监督局1999年第6号）《关于企业使用的非强制检定计量器具由企业依法自主管理》的规定要求。

结合公司用于特殊专业计量器具及自制计量器具使用状况及技术要求，特制定集团公司计量器具管理办法。

2. 计量器具和检测设备A、B、C分类原则2.1 A类计量器具是指实行定点定周期检定的强制检定计量器具和在生产经营中关键场合使用的计量器具。

2.2 企业最高计量标准和其他计量标准器。

2.3 一级能源对外经济核算用的计量器具。

2.4 进出厂物料核算用的计量器具。

2.5 安全防护、环境监测、医疗卫生、贸易结算一并列入国家强制检定计量器具目录内的计量器具。

3. B类计量器具3.1 B类计量器具是指集团公司在生产经营过程中，用于一般测量的计量器具。

3.2 企业内部物料管理用的计量器具。

3.3 一般原材料、元器件、外协件、外购件的质量验收用的计量器具。

3.4 产品质量的一般参数检验用的计量器具。

3.5 工艺过程中测量参数控制用的计量器具。

4. C类计量器具包括不需要进行周期性检定、校准的，非关键场合作为一般指示用的计量器具。

4.1 在生产工艺过程中不易拆卸的，只作为一般指示用的计量器具。

4.2 其他低值易耗、非强制检定的计量器具。

非生产关键部位起指示作用、使用频率低、性能稳定而耐用以及连续运转设备上固定安装的计量器具，5. 计量器具分类管理的要求各单位要根据A、B、C类计量器具分级管理目录的要求建立计量器具管理台帐，对不同类别的计量器具，按不同的管理方式提出不同的管理要求。

5.1 A级计量器具：已列入A 级管理的计量器具，检定周期不得超过国家规定的最长检定周期；严格按照国家检定规程的项目和内容进行检定。

5.2 B 级计量器具的管理要求：B类计量器具：凡列入B级管理的计量器具，需按公司规定的检定周期进行检定。

XXXX供水有限公司风险分级管控办法第一章总则第一条为加强XXXX水务集团有限公司XXXX供水分公司安全生产工作，准确辨识安全风险，评价其风险程度，并进行风险分级,根据《中华人民共和国安全生产法》（主席令第13号）、《XX省安全生产条例》（20XX年5月1日）、《关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》（X政办字（20XX）36号）等编制依据，制定本办法。

第二条本办法适用于本公司范围内安全风险的辨识、评价分级和控制管理。

第三条术语和定义1）危险源（风险点）：危险源是指一个系统中具有潜在能量和物质释放危险的、可造成人员伤害、在一定的触发因素作用下可转化为事故的部位、区域、场所、空间、岗位、设备及其位置。

它的实质是具有潜在危险的源点或部位，是爆发事故的源头，是能量、危险物质集中的核心，是能量从那里传出来或爆发的地方。

2）风险辨识：识别风险点的存在并确定其特性的过程。

3）风险评价分级：评估风险大小以及确定风险是否可容许的全过程。

第四条公司成立安全风险分级管控领导小组，对安全风险分级管控建设负全面领导职责。

组长：XXX副组长:XXX成员：XXX负责制定公司安全生产风险管理作业指导书，全面推行开展安全生产危害辨识工作并指导、审查、批准；负责审查重大风险改进措施方案。

安全生产管理委员会负责组织危险源识别和风险评价工作，指导各部门进行危险源识别和风险评价工作，组织重大风险改进措施方案的审查。

确保危险源辨识和风险评价的人员有足够的培训，组织公司各部门的危险源辨识和风险评价工作，在日常生产工作中不间断进行危险源辨识和风险评价工作，编制本公司的危险源风险记录，开展隐患治理工作。

第二章安全风险的辨识第五条公司主要风险点的分类根据公司生产的特点及生产现场的实际情况，将公司范围内的风险点分成以下两大类：1、生产现场及其他区域的物的不安全状态、作业环境的不安全因素及管理缺陷；2、作业过程中的人的不安全行为。

第六条危害因素造成的事故类别及后果危害因素造成的事故类别，包括物体打击、车辆伤害、机械伤害、起重伤害、触电、淹溺、灼烫、火灾、高处坠落、坍塌、锅炉爆炸、容器爆炸、其它爆炸、中毒和窒息、其它伤害。

子分公司分级管理办法第一章总则第一条为了明确新疆**科技合作基地有限公司(“**创服集团”)发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运营机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰集团公司与各级管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对集团管理模式及级别划分制定此实施办法。

第二条本办法适用于“**创服集团”管理的控股子分公司(“子分公司”)。

“**创服集团”管理的参股子分公司可以参照执行。

第三条“**创服集团”作为子分公司主要出资人，依法对子分公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子分公司实施分级管理和重大事项管理。

第四条子分公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。

第五条子分公司根据核定的级别享有相应的管理权限。

子分公司级别越高，自主管理权限越大。

第二章管理原则第一条集团管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、财务管理中心，对子分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对子分公司充分授权。

第二条子分公司是集团目标管理的实施单位，并在集团目标框架及授权范围内组织开展以集团战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。

同时子分公司应当执行集团下发的各项制度规定。

第三条集团公司对子分公司的授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段进行级别划分进行相应权限调整。

第四条集团下属全资及控股公司应当比照执行本办法，接受集团的管理第三章分级管理第一条根据公司规模、经营成果、管理团队和公司文化等因素将子分公司分为特级、一级、二级和三级。

第二条特级子分公司具备规模优势，经营业绩突出，管理团队具有优秀的综合素质和实际管理水平、责任意识很强，发展前景良好，在**创服集团资源板块至关重要,年度综合评估超过90分以上。

集团公司分级管理办法(总12页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--子分公司分级管理办法第一章总则第一条为了明确新疆**科技合作基地有限公司(“**创服集团”)发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运营机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰集团公司与各级管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对集团管理模式及级别划分制定此实施办法。

第二条本办法适用于“**创服集团”管理的控股子分公司(“子分公司”)。

“**创服集团”管理的参股子分公司可以参照执行。

第三条“**创服集团”作为子分公司主要出资人，依法对子分公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子分公司实施分级管理和重大事项管理。

第四条子分公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。

第五条子分公司根据核定的级别享有相应的管理权限。

子分公司级别越高，自主管理权限越大。

第二章管理原则第一条集团管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、财务管理中心，对子分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对子分公司充分授权。

第二条子分公司是集团目标管理的实施单位，并在集团目标框架及授权范围内组织开展以集团战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。

同时子分公司应当执行集团下发的各项制度规定。

第三条集团公司对子分公司的授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段进行级别划分进行相应权限调整。

第四条集团下属全资及控股公司应当比照执行本办法，接受集团的管理第三章分级管理第一条根据公司规模、经营成果、管理团队和公司文化等因素将子分公司分为特级、一级、二级和三级。

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法第一章总则第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍,全面提升项目经理的综合素质,依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理(以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。

第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分,是项目管理的核心。

全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。

第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬,适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍,为企业可持续发展提供人才保证和智力支持.第四条项目经理分级管理遵循以下原则：（一）德才兼备、以德为先。

优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。

（二）公开评定、公平竞争。

对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。

(三）绩效导向、效益优先。

以履约创效能力为重要测评要素,引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。

(四)分级评定、动态管理。

项目经理按划分等级的高低，分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。

第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位(以下简称“各二级单位"）,参股单位亦应执行。

第二章组织机构及职责第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组,并下设办公室.组长:集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理副组长：集团公司主管生产、项目经济管理及人力资源管理的副总经理成员:集团公司人力资源部、项目经济管理中心、施工管理部、党委工作部、科技质量部、安全监管部、财务部、战略投资管理部负责人。

公司分级管理制度•相关推荐公司分级管理制度（通用13篇）在现在社会，制度使用的频率越来越高，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。

相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，以下是小编帮大家整理的公司分级管理制度，希望能够帮助到大家。

公司分级管理制度篇1一、目的：对采购过程进行控制，确保产品符合规定要求，及时有效地满足服务需求。

二、范围：1、二级采购是指对各管理中心（处）日常服务所需的零星低值、易耗物品以及突发性事件所需的物品采购。

2、一级采购指有一定需求周期可预计的公司行政与人力资源部统一采购的批量物品，含特约委外服务采购。

一级采购执行公司质量手册zswy/zc—08、b/0《采购控制程序》。

三、职责：1、管理中心（处）负责二级采购，（详见二级采购目录）。

物品检验员（兼职）负责采购和物品验证及物品的发放登记。

二级采购申请仍需公司职能部门及分管领导、总经理审核、批准。

2、二级采购人员职责：（1）负责管理中心（处）办公、工程、保安、保洁用品的采购、登记和领发工作。

（2）掌握各类采购物品的性能用途。

（3）及时了解各类采购物品的市场价格行情。

（4）及时了解管理中心（处）的采购需求情况，并根据需求提出采购建议。

（5）负责建立本单位的物品采购台帐、物品供应商档案等。

（6）积极参加公司及外部开展的采购培训课程，提高采购业务水平。

（7）协助公司一级采购人员完成公司一级采购任务。

四、二级采购程序规定：1、各部门、管理中心（处）每月25日前将采购计划报公司行政与人力资源部，经分管领导审核、总经理审批后，由管理中心（处）派专人到合格供应商处采购。

各部门、管理中心（处）质检员验证、验收必须将合格证明贴在采购任务单检测结论栏进行物品登记、发放，每月25日盘存一次，详见采购流程图，建立物品进、出、存二级台帐。

2、采购方式：（1）通知公司确定的合格供方配送。

（2）到最近的经销商或百货批发市场采购（必须符合合格供方条件）。

第一章总则第一条为加强集团公司旗下子公司的管理，规范子公司运作，提高集团整体竞争力，根据国家有关法律法规及集团公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司旗下的全资、控股、参股子公司。

第三条子公司分级管理制度遵循以下原则：1. 独立经营原则：子公司在集团统一战略指导下，独立开展业务，自负盈亏。

2. 集中管控原则：集团公司对子公司实施战略、财务、人事等方面的集中管控。

3. 分级管理原则：集团公司对子公司实施分级管理，明确各级子公司权责。

第二章子公司分级第四条子公司分为三级：1. 一级子公司：集团公司直接管理的子公司，具有独立法人资格。

2. 二级子公司：一级子公司下属的子公司，不具有独立法人资格。

3. 三级子公司：二级子公司下属的子公司，不具有独立法人资格。

第三章子公司权责划分第五条集团公司对一级子公司实行以下管理：1. 战略管理：集团公司负责一级子公司的战略规划、业务布局和资源配置。

2. 财务管理：集团公司对一级子公司的财务状况进行监控，确保其财务健康。

3. 人事管理：集团公司负责一级子公司的总经理提名和考核，监督其执行公司决策。

第六条一级子公司对二级子公司实行以下管理：1. 战略管理：一级子公司负责二级子公司的战略规划、业务布局和资源配置。

2. 财务管理：一级子公司对二级子公司的财务状况进行监控，确保其财务健康。

3. 人事管理：一级子公司负责二级子公司的总经理提名和考核，监督其执行公司决策。

第七条二级子公司对三级子公司实行以下管理：1. 战略管理：二级子公司负责三级子公司的战略规划、业务布局和资源配置。

2. 财务管理：二级子公司对三级子公司的财务状况进行监控，确保其财务健康。

3. 人事管理：二级子公司负责三级子公司的总经理提名和考核，监督其执行公司决策。

第四章监督与考核第八条集团公司对子公司实行定期监督和考核，确保子公司按照集团战略目标开展工作。

第九条监督考核内容：1. 战略执行情况2. 财务状况3. 人事管理4. 内部控制第五章附则第十条本制度由集团公司负责解释。