第4章 胜任力模型的构建

胜任力模型的构建流程一、明确目标与需求。

这就像是我们要知道自己打算搭个啥样的城堡，是公主城堡还是超级英雄的基地呢。

对于胜任力模型来说，我们得清楚为啥要构建这个模型呀。

是为了招聘到更合适的员工，还是为了给员工做更好的培训呢？比如说，如果是一家创意广告公司，那他们构建胜任力模型的目标可能就是找到那些超级有创意、脑洞大开，而且还能把创意很好地表达出来的人。

这一步就像是给我们的构建之旅画了个大致的地图，让我们知道往哪个方向走。

二、收集数据。

这一步就像是我们去搜集搭建城堡需要的各种积木块啦。

我们可以有好多办法去收集数据呢。

一种办法是做行为事件访谈。

就像和那些在这个岗位上做得特别棒的人聊天，问问他们在工作里遇到过啥超难的事儿，然后他们是怎么解决的。

比如说和一个很厉害的销售聊天，他可能就会告诉你，有一次遇到一个特别挑剔的客户，怎么都不满意，但是他就特别耐心地了解客户的需求，最后成功拿下了订单。

这就是我们要找的很宝贵的数据哦。

还有问卷调查也是个好办法。

我们可以把问卷发给很多相关的人，像是在职的员工呀，他们的上级领导呀之类的。

问卷上可以问一些关于这个岗位需要哪些能力和素质的问题。

比如说，你觉得做这个工作，沟通能力有多重要呀？从1到10打个分呗。

另外呢，我们还可以去查看一些现有的资料，像公司内部的文件呀，以前做过的项目报告之类的。

说不定里面就藏着很多关于胜任力的小秘密呢。

三、分析数据。

好啦，搜集了一堆数据，就像我们有了一堆五颜六色的积木块，现在要开始整理分析啦。

我们要从这些数据里找出那些经常出现的能力和素质。

比如说，在好多行为事件访谈里，都提到了团队合作能力很重要，那这个很可能就是这个岗位的胜任力要素之一啦。

我们还可以把这些要素进行分类，比如分为知识技能类、人际沟通类、自我管理类之类的。

这就像把积木块按照形状或者颜色分类一样，方便我们后面构建模型。

四、构建胜任力模型。

到了最激动人心的构建环节啦。

我们把之前分析出来的那些胜任力要素组合起来，就像把分类好的积木块搭成一个城堡一样。

第四章胜任力模型的构建及其应用胜任力研究是当代心理学、人力资源管理学等学科领域的研究热点。

20世纪70年代初，以麦克利兰〔McClelland〕为首的研究小组，在探讨卓越工作绩效的原因时，引发了一场以麦克利兰于1973年发表的“测量胜任力而非智力〞一文为标志的“胜任力运动〞〔Competency Movement〕。

此后，胜任力的理论研究和实际应用随即风行整个企业界，并延伸和扩展到人类效劳工作、专业技术等领域。

据相关资料统计，世界前500 强企业中已有过半数的企业在使用胜任力模型。

胜任力模型开始广泛应用于美国等兴旺国家的企业人力资源管理中。

至90年代，胜任力研究进一步得到了学术界的认可。

目前，胜任力模型在企业组织管理活动中的使用越来越多，并从一个培训需求识别辅助工具，慢慢开展成一工程标明确的开发性活动。

胜任力模型是21世纪一个极其重要的工作开展体系，胜任力模型正迅速成为本世纪工作开展、评价和业绩管理的标准。

第一节胜任力一、胜任力概述〔一〕胜任力的提出胜任力〔Competenc y〕来自拉丁语Competere，意思是适当的，它可以追溯到中世纪的行业协会，学徒通过跟随师傅学习而掌握一定的技能。

国内有人译作素质、能力、才能、胜任力、胜任特征等。

胜任力的研究在国外起步较早，其概念的产生可追溯到“管理科学之父〞泰勒〔Taylor〕对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任特征运动〞。

他认识到优秀员工和较差员工在完成工作时存在差异。

他建议通过时间和动作分析方法，分析人的职业活动，识别工作对操作和技能的要求，同时建立标准化操作方法，采用系统的培训和开展活动去提高工人的操作技能，进而提高个人绩效。

20世纪70年代，泰勒理论根本被否认，传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段受到质疑。

在这种背景下，以哈佛大学心理学教授戴维﹒麦克莱兰〔David McClelland〕为首的研究小组受美国国务院事务局之托，寻找新的研究方法甄选情报信息官。

方差贡 献率
累计贡 献率
25.5% 25.5%
20.0% 45.5%
14.7% 62.9%
15.0% 77.9%
12.0% 89.9%
10.1% 100%
0.0% 10205%
从上表中可以看出，综合变量解释变量的总方差 的能力有大有小。前四个累计方差贡献率达到了 77.9%，即前四个因子解释了总方差的77.9%， 能够较好的解释变量的方差。
-0.08925
-0.39328
0.00088
F4 0.05156 -0.72079 -0.41522 0.13561 0.24376 0.11851 0.75523
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由表中数据得到分析结果：
因子F1与变量X3，X4，X6相关性较强，说明它体现了 顾客对服装外在表现的要求；
因子F2与变量X5有较强的证相关性，说明它体现了顾客 对服装价格的要求；
2 连锁加盟行业专家
2 培养下属能力
其他：
个性特征
说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要
正直诚信
1 适应性
1 热情
3 胆量与魄力
勤奋
2 献身精神
3 宽阔的胸怀
2 认真、细致
严谨
1 遵守纪律
3 时间观念
1
其他：
2 2
3 1
14
调查问卷分析
被访谈者认为非常 重要的胜任特征项
被访谈者认为需要 精通的知识与技能
团队合作 思维能力 组织承诺 自我管理能力
证券分析能力 投资分析能力
正直诚信 适应性 严谨 时间观念
资本市场知识 证券分析知识 证券分析技能 投资管理知识 金融理论知识 战略管理知识

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胜任力行为编写注意事项2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。
9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同 仁在应有之行为表现。
10. 同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性， 或困难度能由浅渐进至深。 11.关键行为应是该职位可以展现的行为。
3.胜任力行为编写注意事项
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建立胜任力模型的方法
1.专家调查法 2.工作能力评鉴法 3.专家会议法
4.联合探索法
5.标竿法 6.客制化标竿法 7.测验切入法 8.自立自强法
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1.专家调查法
由胜任力研究专家通过问卷、观察、或访谈等方式，来找出企业的胜 任力模式。
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胜任力简介

什么是胜任力？
1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构
4.胜任力在人力资源上的运用
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Compentency
胜任力
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胜任力的由来
麦克里兰
1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来） - 欧洲（比较成功） -访谈、对比 -几项重要的能力差异 -“跨文化敏感
※关键事例访谈 ※测验 ※评建中心评量
应用
※甄选 ※训练 ※事业发展 ※绩效评估 ※接班人计划 ※训练、专业发展项目之评估
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3.专家会议法
• 专家会议法可以分为以下四个步骤： 1.专家会议 2.确认关键事例， 3.数据分析，4.验证胜任力模式