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团队动力心理学测试在团队运作中，团队成员的力量是不可忽视的，而团队动力心理学测试则能够帮助我们了解团队成员的心理状态和动力水平，以促进团队的有效沟通、协作和发展。
本文将介绍团队动力心理学测试的概念、意义以及如何运用该测试来提高团队的凝聚力和效能。
一、测试概念团队动力心理学测试是通过一系列的问题和情境，评估团队成员在团队活动中动机、目标、自信心和合作意愿等心理因素的表现。
通过测试结果的分析和解读，可以深入了解每个成员在团队中的心理特点和激励因素，从而制定有针对性的团队建设和发展计划。
二、测试意义1.了解团队成员个体特点：通过测试，可以了解每个团队成员的个体差异，包括性格特点、价值观、动机驱动等，从而更好地安排任务和团队分工，提高工作效率。
2.促进沟通和协作：通过测试结果的分享和交流，团队成员可以更好地理解彼此的需求和期望，促进成员之间的沟通和协作，减少冲突和误解。
3.提高团队凝聚力：通过测试结果的综合分析，可以为团队成员制定激励措施和发展计划，提高团队成员的工作动力和归属感，增强团队凝聚力。
4.创造良好的工作氛围：通过测试可以了解团队成员的心理状态和需求，为其提供更好的工作环境和资源支持，营造积极向上的工作氛围，提高工作满意度和幸福感。
三、测试运用1.测试前的准备：在进行团队动力心理学测试之前，需要保证测试环境的安静和私密性，以保障团队成员真实回答问题的情况。
同时，应对测试目的和流程进行明确的解释和说明，确保团队成员正确理解测试内容和意义。
2.测评工具的选择：根据团队的特点和实际需求，选择适合的团队动力心理学测试工具和问卷，如Goal Orientation Scale（目标定向量表）、Teamwork Motivation Questionnaire（团队合作动机问卷）等。
这些工具可以在心理学专业机构或在线测试平台上获取。
3.测试结果的解读与分析：测试完成后，应对测试结果进行综合分析和解读。
可以将测试结果按照团队成员进行个别汇总，并结合整体团队情况进行比对和交流。
心理测验在人力资源管理中的应用【摘要】本文探讨了心理测验在人力资源管理中的应用。
首先介绍了心理测验在招聘中的应用，可以帮助筛选符合岗位要求的人才。
接着讨论了心理测验在员工评估中的应用，可以评估员工的潜力和绩效表现。
然后探讨了心理测验在团队建设中的应用，可以帮助组建高效团队。
还介绍了心理测验在职业生涯规划和员工培训中的应用。
在结论部分总结了心理测验在人力资源管理中的重要性，以及对组织发展的作用。
未来，心理测验在人力资源管理中的发展趋势也是一个重要话题。
心理测验的应用不仅可以提高招聘效率和员工表现，还可以促进组织的发展和成长。
【关键词】心理测验、人力资源管理、招聘、员工评估、团队建设、职业生涯规划、员工培训、组织发展、发展趋势、应用总结。
1. 引言1.1 心理测验在人力资源管理中的应用心理测验在人力资源管理中扮演着重要的角色，通过对员工的心理特点和能力进行评估，可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和管理人才。
心理测验的应用可以提高招聘效率，减少招聘错误率，找到更适合岗位的员工；在员工评估中，心理测验可以客观评估员工的能力和潜力，制定更合理的晋升和激励计划；在团队建设中，心理测验可以帮助领导者更好地了解团队成员的个性和偏好，合理分工，提升团队协作效率；在职业生涯规划中，心理测验可以帮助员工更好地认识自己的优势和劣势，找到适合自己的职业方向；在员工培训中，心理测验可以根据员工的心理特点制定个性化培训计划，提升培训效果。
心理测验在人力资源管理中的应用对于组织发展至关重要，并且在未来将继续发挥更加重要的作用。
2. 正文2.1 心理测验在招聘中的应用心理测验在招聘中的应用是非常重要的，它可以帮助企业筛选出最适合的员工。
通过心理测验，招聘人员可以更全面地了解候选人的性格特点、能力水平、职业倾向等信息，从而更准确地评估其适配度。
心理测验可以评估候选人的能力水平。
通过测验，可以了解候选人的思维逻辑能力、沟通技巧、团队合作能力等，帮助企业确定候选人是否具备岗位所需的各种技能。
人与组织匹配的理论与方法的研究一、本文概述本文旨在探讨人与组织匹配的理论与方法的研究。
随着现代社会的快速发展，人力资源管理在组织运营中的重要性日益凸显。
而人与组织的匹配程度，直接影响着员工的工作满意度、组织绩效和长远发展。
因此，研究人与组织的匹配理论与方法，对于提升组织效能、促进员工个人成长具有重要意义。
本文首先将对人与组织匹配的概念进行界定，明确匹配的内涵和维度。
在此基础上，梳理和分析现有的匹配理论，包括个性与组织文化匹配、能力与岗位要求匹配、价值观与组织目标匹配等方面。
通过对这些理论的研究，我们可以深入理解影响人与组织匹配的关键因素，为后续的实践应用提供理论支持。
接下来，本文将探讨人与组织匹配的评估方法。
评估方法的选择直接影响到匹配度的准确性和有效性。
因此，我们将对比分析不同评估方法的优缺点，如问卷调查、面试评估、心理测验等，以找到最适合的评估工具。
同时，还将探讨如何结合组织特点和实际需求，制定个性化的评估方案。
在理论与实践相结合的基础上，本文将进一步探讨如何实现人与组织的良好匹配。
这包括在招聘选拔阶段如何运用匹配理论和方法，选拔出与组织高度匹配的员工；在员工培训与发展阶段如何根据员工的个性、能力和价值观，制定个性化的培训和发展计划；以及在组织变革与发展阶段如何调整和优化人与组织的匹配关系，以适应不断变化的市场环境和组织需求。
本文将总结人与组织匹配理论与方法的研究成果和实践经验，展望未来的研究方向和应用前景。
通过本文的研究，我们期望能为组织提供一套系统、科学的人与组织匹配管理框架和方法体系，为组织的可持续发展和员工的个人成长提供有力支持。
二、人与组织匹配的理论基础人与组织匹配（Person-Organization Fit，简称P-O Fit）理论源于组织行为学和人力资源管理领域，它主要探讨个体与组织之间在价值观、目标、需求和能力等方面的匹配程度。
这种匹配不仅影响员工的个体满意度和绩效，还对组织的整体效能和长远发展产生深远影响。
心理测验的应用范围
心理测验是一种对人的心理和行为进行标准化测定的技术，其应用范围非常广泛，包括但不限于以下几个方面：
1.心理咨询：心理测验在心理咨询中扮演着重要角色，能够帮助当事人了解自己的情绪、行为模式和人格特点。
例如，焦虑自评量表（SAS）可以帮助咨询师了解当事人的焦虑症状，从而进行更准确的判断。
2.临床诊断：心理测验在临床诊断中也有重要应用，特别是在各种缺陷障碍和精神疾病诊断方面。
例如，简明精神病评定量表（BPRS）是精神科常用的专业评定量表之一。
3.人才选拔：在人才选拔方面，心理测验可以帮助用人单位评价和预测求职者对应聘岗位的适宜程度，从而提高人才选拔的准确性和效率。
4.教育评价：心理测验在教育评价中也有重要作用。
例如，教师可以通过心理测验了解学生的学习动机、兴趣和能力，从而更全面地掌握学生的学习和发展情况。
此外，心理测验还可以应用于以下几个方面：
1.职业发展：心理测验可以帮助个人了解自己的职业兴趣、能力和倾向，从而做出更合适的职业选择和发展规划。
2.家庭治疗：心理测验可以用于评估家庭成员之间的关系和互动模式，为家庭治疗提供重要参考。
3.司法评估：心理测验在司法评估中也有应用，例如评估犯罪嫌疑人的心理状态和智力水平等。
总之，心理测验的应用范围非常广泛，不仅限于心理咨询、临床诊断、人才选拔和教育评价等领域，还可以应用于职业发展、家庭治疗和司法评估等方面。
然而，需要注意的是，心理测验结果并不是绝对的，需要结合具体情况进行综合分析。
同时，心理测验也需要在专业人员的指导下进行，以确保测试的准确性和有效性。
⼀、单项选择题(本⼤题共30⼩题，每⼩题1分，共30分。
在每⼩题列出的四个备选项中只有⼀个是符合题⽬要求的。
请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均⽆分。
) 1.⼈⼒资源管理在⼈与事的匹配上【 】 A.被动地使⼈适应事情的需要 B.限制⼈的发展 C.注重⼈⼒资源的开发和培养 D.不考虑⼈的特征 2.关于⼈⼒资源战略与企业战略的关系类型，⽬前企业在制定⼈⼒资源战略时，最常⽤的实施⽅法是【 】 A.整体型 B.单向型 C.双向型 D.独⽴型 3.信息技术对⼈⼒资源管理活动的全⾯渗透会导致【 】 A.多元⽂化的融合与冲突 B.⼈才的激烈争夺 C.经济的全球化 D.远程职⼯和虚拟组织的出现 4.⼯作活动中围绕某⼀⼯作⽬的的⼀系列的要素组合是指【 】 A.任务 B.职责 C.职务 D.⼯作 5.⼯作分析的流程包括：(1)分析阶段;(2)收集信息阶段;(3)描述阶段;(4)反馈调整阶段;(5)准备阶段;(6)运⽤阶段。
下列选项中，排序正确的是【 】 A.(5)(2)(3)(4)(6)(1) B.(5)(2)(1)(3)(6)(4) C.(2)(6)(1)(3)(5)(4) D.(2)(1)(4)(3)(5)(6) 6.⼯作规范的“主⾓”是【 】 A.组织 B.⼯作 C.员⼯ D.环境 7.作为⼀种新的⼈⼒资源管理思想，⼯作分析出现于【 】 A.19世纪50年代 B.19世纪80年代 C.20世纪50年代 D.20世纪80年代 8.组织战略规划的核⼼部分是【 】 A.⼈⼒资源规划 B.产品规划 C.财务规划 D.市场规划 9.⼈⼒资源规划中的职业规划指的是【 】 A.组织层次的职业规划 B.部门层次的职业规划 C.个⼈层次的职业规划 D.组织和个⼈相结合的职业规划 10.⼈⼒资源主管根据组织的战略⽬标、发展规划和⼯作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来⼈⼒资源的数量、质量和时间进⾏估计的活动是指【 】 A.⼈⼒资源规划 B.⼈⼒资源需求预测 C.⼈⼒资源管理 D.⼈⼒资源供给预测 11.影响⼈⼒资源供给的因素可以分为【 】 A.⼀般性因素和特殊性因素 B.战略性因素和政策性因素 C.全国性因素和地区性因素 D.内部因素和外部因素 12.⼈员招募的决策过程，实质上就是【 】 A.拟定⼈员补充政策 B.吸引⾜够多的求职者 C.选择适宜的招募渠道 D.确定称职的招募队伍 13.校园招募的缺点在于【 】 A.不能获得潜在的管理⼈员 B.不能获得潜在的专业技术雇员 C.费钱费时 D.招不到⾼素质的⼈才 14.最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程是指【 】 A.⼈员招募 B.⼈员甄选 D.⼈员录⽤ 15.我国的⼈员测评⽬前处于【 】 A.繁荣发展阶段 B.复苏阶段 C.初步应⽤阶段 D.起步阶段 16.在⼈员测评中，必须将测量得到的原始分数与⼀般⼈的分数进⾏⽐较，以此确定这个分数所代表的⽔平。
第一章一、简述人因工程学的定义。
答：人因工程学就是按照人的特性设计和改进人一机一环境系统的科学。
人一机一环境系统是指由共处于同一时间和空间的人与其所操纵的机器以及他们所处的周围环境所构成的系统，也可以简称为人一机系统。
为了实现人、机、环境之间的最佳匹配，人因工程学把人的工作优化问题作为追求的重要目标。
其标志是使处于不同条件下的人能高效、安全、健康、舒适地工作和生活。
二、人因工程学的发展历程经历了哪几个阶段？答：1.人因工程学的萌芽时期20世纪初，美国人泰勒(科学管理的创始人)进行了著名的铁铲实验和时间研究实验，他还对工人的操作进行了时间研究，改进操作方法，制定标准时间，在不增加劳动强度的条件下提高了工作效率。
与泰勒同一时期的吉尔布雷斯夫妇开展了动作研究，创立了通过动素分析改进操作动作的方法。
在这一时期，德国心理学家闵斯托伯格倡导将心理学应用于生产实践，其代表作是《心理学与工业效率》，提出了心理学对人在工作中的适应与提高效率的重要性。
20世纪初，虽然已孕育着人因工程学的思想萌芽，但人机关系总的特点是以机器为中心，通过选拔和培训使人去适应机器。
由于机器进步很快，使人难以适应，因此大量存在着伤害人身心的问题。
2.人因工程学的兴起时期这一阶段处于第一次世界大战至第二次世界大战之前。
第一次世界大战为工作效率研究提供了重要背景。
该阶段主要研究如何减轻疲劳及人对机器的适应问题。
自1924年开始，在美国芝加哥西方电气公司的霍桑工厂进行了长达8年的“霍桑实验”，这是对人的工作效率研究中的一个重要里程碑。
实验得到的结论是工作效率不仅受物理的、生理的因素影响，还发现组织因素、工作气氛和人际关系等都是不容忽视的因素。
3.人因工程学的成长时期这一阶段包括第二次世界大战至20世纪60年代。
二战以前，人与机器装备的匹配，主要是通过选拔和培训，使人去适应机器装备。
二战期间，由于战争的需要，首先在军事领域开始了与设计相关学科的综合研究与应用，使人适应机器转入到使机器适应人的新阶段。
组织⾏为学笔记整理组织⾏为学笔记整理第⼀部分：组织⾏为学的相关内容名词解释：（重点）1、组织⾏为学是研究个体、群体、组织三者之间相互作⽤的学科。
组织：有着指导⽬标并被精⼼构建的社会实体。
群体：⼀些拥有共同⽬的的并经常相互作⽤的⼈。
个体：构成组织的最基本细胞，是组织⾏为学研究的基础和出发点。
简答题：（重点）1、组织⾏为学的研究⽅法（1）现场研究法（观察法）：运⽤感官对⼈的⾏为进⾏观察和分析。
优点：⽅法简单、使⽤⽅便、效果直观缺点：往往缺乏深刻性和准确性（2）访谈调查法：运⽤⼝头的信息沟通⽅式，传递与交流，分析⼈的⼼理与⾏为。
优点：双向沟通、增强情感交流、相互了解、信息明确缺点：⽆法明确避免主观因素、暗⽰、诱导形成信息失真（3）问卷法：运⽤标准的问卷量表对⼈的⼼理与⾏为进⾏分析调查。
五等分法：最⽀持⽀持中⽴反对最反对+2 +1 0 -1 -2优点：应⽤范围⼴缺点：避免随意性（4）实验法和⼼理测验法：运⽤标准的测量表，以及必要的实验设备，创造必要的条件，在实验室或现场对⼈的⼼理与⾏为进⾏测试分析。
优点:⽅法科学、严谨、有⼀定准确性缺点:复杂、繁琐、难以⼤⾯积推⼴（5）建⽴模型的⽅法来反应各要素之间的关系。
组织⾏为学的模型往往是动态的，描述型和抽象性的模型。
（重点）2、组织⾏为学的⽬的和意义：（*）管理好⾃⼰：更好的清楚⾃⼰的愿景，了解⾃⾝的特点，做好职业规划，不断提升⾃我素质，让组织中的每⼀个都充分发挥⾃⾝的能⼒，热情⽽有创造性的⼯作，为组织效⼒。
管理好别⼈：通过对⼈的⾏为和⼼理规律的认识，更好的了解他⼈的需要和⾏为取向，掌握更好的与⼈合作、激励他⼈、与⼈沟通、处理冲突和领导他⼈的能⼒，使整个组织更具有团队合作精神和凝聚⼒。
管理好组织：通过深⼊了解由⼈组成的组织系统的本质，掌握必要的组织设计和分析理论，⽅法和⼯具，从⽽正确的构建合理组织系统，使其既能达成现有的⽬标，保持内部和谐和相对稳定性，⼜能不断学习和创新，使整个组织系统保持健康的发展和可持续的竞争优势。
心理学在组织管理中的应用有哪些创新案例在当今竞争激烈的商业环境中，组织管理面临着诸多挑战，如何激发员工的积极性、提高团队协作效率、优化决策过程等成为了管理者们关注的焦点。
心理学作为一门研究人类行为和心理活动的科学，为组织管理提供了丰富的理论和实践指导。
本文将通过一些创新案例，探讨心理学在组织管理中的应用。
一、积极心理学在员工激励中的应用某互联网公司为了提高员工的工作满意度和忠诚度，引入了积极心理学的理念。
以往，公司的激励机制主要依赖于物质奖励，如奖金、晋升等，但效果逐渐减弱。
他们首先对员工进行了全面的心理需求调查，发现除了物质回报，员工更渴望得到认可、尊重和成长的机会。
于是，公司推出了一系列新的激励措施：设立“员工成就奖”，定期表彰在工作中表现出色、为团队做出突出贡献的员工，并在公司内部进行广泛宣传；建立导师制度，为新员工和有发展潜力的员工配备导师，提供个性化的职业发展指导；鼓励员工自主学习和创新，为他们提供培训课程和学习资源，并对取得相关证书或完成重要项目的员工给予奖励。
这些措施实施后，员工的工作积极性明显提高，创新能力也得到了增强。
公司的离职率降低了，团队氛围更加和谐，业绩也实现了稳步增长。
二、认知心理学在决策优化中的应用一家制造企业在面临复杂的市场环境和众多的决策选项时，常常陷入困境。
为了提高决策的质量和效率，他们运用了认知心理学的原理。
管理者们意识到，人们在决策过程中往往会受到认知偏差的影响，如过度自信、锚定效应等。
为了克服这些偏差，他们采取了以下措施：在决策前，组织团队成员进行充分的信息收集和分析，避免仅凭直觉和经验做出判断；引入“头脑风暴”和“德尔菲法”等群体决策技术，鼓励团队成员分享不同的观点和想法，减少个体认知的局限性；建立决策评估机制，对决策的过程和结果进行复盘和反思，总结经验教训，不断优化决策流程。
通过这些方法，企业的决策更加科学合理，能够更好地应对市场变化，提高了企业的竞争力。
心理测验如何应用于人与组织匹配
回到栏目一贯的话题——人事测量和选拔上。
通俗地阐述一种思考方式，即，如何依据实际需要来选择和搭配心理测验。
选择和搭配心理测验是一个很宏大的话题，在开始这个话题之前我想请大家活动活动大脑，想想看。
在我们的实际人力资源管理的工作中，心理测验在扮演一个什么样的角色？心理测验工具是否帮助组织解决了问题；抑或说，制造了麻烦？可能在某些人的眼中，心理测验是一个了解他人内在真实世界的窗口；而在其他一些人眼中，心理测验只不过是打发时光的“心灵鸡汤”。
从心理测验所扮演的角色出发，第一个需要被阐述清楚的重要概念是“匹配”（fit），即某两个品质（特征）之间是否合适。
匹配广泛地出现在应用心理学的理论研究与管理实践中，大到个人与环境的匹配，小到个性品质与工作特征的匹配。
匹配是心理测验所能够帮助施测者澄清的一个重要话题。
也就是，心理测验给施测者提供信息，通过心理测验所提供的各种信息，施测者了解了测试者。
这些深入的了解，帮助施测者明确测试者与环境要求之间的匹配度。
上一篇关于霍兰德职业兴趣测验的文章已经埋下了一个伏笔。
霍兰德测验与其他测验相比，它的一个重要特征就是强调匹配性，即，个体兴趣、技能是如何与职业环境相匹配的。
广义来讲，所有的人格类型测验都会对某个个性品质的个体能够从事的工作给出一定的建议，而这种针对职业发展所给出的建议正是匹配性的一种体现。
即，想要人尽其事，就需要因才适用。
但是，上面这段文字又产生出了一个新的问题，什么叫做合适？或者匹配的真正内涵是什么？请大家设想这样一个情景，情人节当天，寒风凛凛，一个男孩对一个女孩说，“……，那啥，我觉得我们挺合适的，……”故事在此定格，请问，如何定义上述情景中的“合适”？
情感方面的最大问题就是感觉不可名状。
套用一句很流行的网络用语，“××就像内裤，看不见但是很重要”。
心理学中的种种重要概念，尤其与人事测量有关的一些构念，诸如，智力、能力、个性、动机等等，都可以替代上文中的××。
最有意思的是，心理学一定会给这些玄而又玄的概念下一个定义（最赖皮的就是给智力的定义）。
而心理测量不仅能够给这些概念下这个定义（内容效度）；还能够区分它与其他概念的区别（区分效度），以及这个概念能干什么（预测效度）。
具体到“匹配”而言。
心理测量对于匹配性的定义随着匹配的性质不同，分为两种：互依型匹配和互补型匹配。
我还是套用谈恋爱的情境。
所谓的互依型匹配，就是“情投意合”——你喜爱的，也是我所爱的；你欣赏的，也是我看重的。
“你喜欢这部电视剧，我也喜欢，我们一起看。
”与之相对应，互补性的匹配，就是“郎才女貌”——你缺什么，我补什么；你瞌睡了，我送枕头。
“你喜欢这部电视剧，你随便看，我不抢台因为我不看电视。
”以此类推，不匹配也就有两种，要么“你怎么总是戴和我不一样的帽子”；要么“你怎么总是不戴我想要的帽子”。
回到组织环境中来，每个人与所在企业的匹配会涵盖上述两种类型的匹配。
首先，在价值观、目标等方面，个人和组织之间需要达成互依型匹配。
即，个人的价值观或目标要和组织的价值观或目标相一致。
组织看重的内容最好也是员工所看重的。
在价值观和目标方面只可能是互依型匹配，而不可能是互补型匹配。
如果组织发展战略目标强调稳步推进，而员工
渴望快速地成长，那必然会导致员工在这个企业中感觉憋屈而出现不匹配。
心理测验就可以分别评估个体的价值观，将其与组织的价值观相对应，计算两者之间的匹配性程度。
在很多文章中如果没有特别说明，这个维度就被称为“个人—组织匹配”（person-organization fit），霍兰德职业兴趣测验的匹配性就是这样一种匹配。
其次，员工与组织的关系中也体现着互补型的匹配，比如，在岗位资格要求与员工所具备的能力品质方面也需要达到某种形式的匹配；与之对应，组织能够给员工提供的待遇报偿也需要和员工内心中对于待遇和报偿的渴望达成一致。
这两种匹配就是互补型匹配，也就是缺什么补什么的匹配。
但是这两种之间又稍有区别。
前一种匹配的评估其实也是心理测量中最常见的实施目的，即，员工能力是否符合岗位的资质要求，这种匹配的名字叫做“要求—能力匹配”（demand-ability fit）。
后一种匹配在心理测量中比较少出现，但是会常见于员工态度调查过程，也就是员工的要求是什么，是否和组织所提供的待遇要求相一致。
这种匹配叫做“需求—供给匹配”（need-supply fit），为什么要区分这两种互补型的匹配，后文中会有所交代。
讲到这里，一个“个体—组织匹配”的三维度模型就被构建出来了。
在这个模型中，有一个维度属于互依型匹配，有两个维度属于互补型匹配。
我发现很多研究者都喜欢构建三维度结构的理论模型，其实我也很喜欢三维度概念，“事不过三”嘛。
感觉有时候理论概念的维度超过三个就说不清楚了（比如，MBTI），而两个又太简单（比如，DISC）。
所以“三维度”真的是研究者们喜闻乐见的模型结构。
当然“个体-组织匹配”被区分为三维度结构，绝不是因为研究者们喜闻乐见。
真正的原因是三维度的结构回答了我在前文中所提到的测量的目的。
即，区分为三维度是因为这三个维度的心理含义确实不同，而且不同维度的预测力也不一样，希望大家能够仔细思考一下。
在预测员工的工作表现、工作满意度和离职意图这三个东西时，上面所提到的这个三维模型中的不同维度是否具有相同的预测力？还是会有所区别？哪个维度的预测力会更好？（花1分钟的时间，想想上述问题的答案，然后再往下看。
）
理论推导的结果是，在预测员工的工作表现方面，效果最好的应该是工作要求—个人能力的匹配（想想看，是为什么？）；在预测员工的离职意图，以及离职率方面，效果最好的应该是个人—组织匹配（想想看，是为什么？）；而在预测员工的满意度方面，效果最好的是个人需求—组织供给的匹配（想想看，是为什么？）。
若干年前，有研究者用企业员工作为样本验证这个模型，除了预测工作表现的效果不明显外，其他两组关系都是成立的。
我去年使用大学生群体样本，用学习成绩替代工作表现，用转系意图替代离职意图验证上述理论模型。
结果完全支持了这个模型。
具体的解释机制和证明过程就不详细展开了。
唯一需要注意的是，在上述关系的说明中，我使用了“效果最好的是……”这一限定语。
比如，对于工作表现而言，不是说个人需求—组织供给匹配没有影响，只是影响的效果要比工作要求—个人能力匹配的影响小一些。
但基于三维度的匹配性概念本身就有重叠，正所谓“情人眼中出西施”。
三组关系之间存在联系也很正常。
结论是可靠的，大家可以把上述三个推论作为结论记下来。
上述结论至少可以给读者两点启示，首先，匹配性本身是一个多维度的概念，这个概念可以用心理测量加以衡量和区分。
其次，匹配性概念的不同维度对员工的态度和行为产出具有差异化的预测作用。
那么，在心理测量的实施过程中，依据测量的目的，需要有针对性地
测量与之相应的员工与组织之间的匹配性。
推而广之的话，当实施者搭配测验的时候，第一步就需要明确测量目的，然后再有针对性地选择测量工具来实现上述测量目的，徐图之！。
