严谨与创新齐飞敬业共睿智一色——记全国先进会计工作者李明睿智矍铄，张弛有度，谦逊发乎本能；清瘦深邃，体正格清，低调来自天性。
这些近乎完美的字眼，不是在形容领袖或大腕，而是对54岁李明的感官“素描”。
这位执掌山东省商业集团总公司财务大权的副总经理、总会计师，没有常人的傲气和自负，多的是谦逊和洞察。
这位与山东省商业集团总公司（简称鲁商集团，下同）一路同行的人，见证了集团由机关而企业、由弱小而强大，由追赶者而领先者的沧桑巨变；集团也见证了他三十年如一日，融创新与严谨为一体，合敬业与诚信成一家，兢兢业业、全心奉献，愈战愈勇、老而弥坚的职场人生。
创新传奇：转体之初打造“管理之舟”1992年，山东省商业厅成为全国商业系统和山东省省级机关第一家整建制转体企业的机关。
当年的转体是一次破釜沉舟、不留退路的改革，这是一个在全国范围内引起极大震动和重要示范意义的举动，留给李明的却是直属21户企业销售额不足5亿元，账面资产只有3.5亿元，资产负债率超过80%的惨淡账本。
一穷二白的鲁商集团在时代的推动下勇敢“下海”，为了成为真正的弄潮儿，鲁商集团实施了宏大的“造船工程”，而财务工作如何保证鲁商船队在市场经济大潮中乘风破浪，打造“管理制度之舟”就成为李明的工作重心。
李明针对企业市场化意识不强而主持的一系列重大改革国有资产委托经营和企业分类定级基础上的责任目标考核机制，为新成立的鲁商集团初步搭建了一套市场化、企业化运作的管理框架。
由李明构建的企业国有资产委托经营制，变以往的行政管理为以产权为纽带的母子公司管理。
委托经营以资产经营责任书的形式确定，责任书由集团法定代表人与受托企业经营者签订，责任目标包括经营责任目标体系和管理目标体系两部分，重点考核利润总额、国有资产增值率、经营规模等指标。
这在上世纪90年代初的国企中，可谓开风气之先。
“用业绩说话，人人平等，用制度保证公平”。
先进的考核体系，极大地激发了企业自主经营的积极性和创造性，集团下属一批优秀企业开始脱颖而出，鲁商集团所属的银座商城开业不久就在济南市牢牢占据了商业龙头地位；以福瑞达为代表的制药业也逐步形成竞争优势，成为全国最大的眼科用药生产基地。
那是一个需要创新同时又要勇于创新的时代。
1997年，李明又根据集团所涉足行业的不同特点和考核要求，主持制定了《直属企业分类定级管理办法》，以规模大小确定企业类别，以效益高低划分企业级别，将企业划分为A、B、C三类，每类划分为1－3级，建立以国际通用财务指标为主体的企业分类定级考核评价体系。
同时配套制定《企业分类定级工效挂钩办法》，根据企业的类别、级别不同，确定企业职工不同的待遇和工资收入水平，从而建立起有效的全员激励机制。
同时，对所属企业经营者试行年薪制，经营者年薪收入同目标任务的大小和完成情况挂钩，奖优罚劣。
这样，企业经营者既有压力，又有动力，一大批年轻干部因市场开拓能力强，角色转换快而逐步成为集团的中坚力量。
时至今日，这套考核体系虽历经修正，依然作为集团财务管理的主框架，发挥着重要作用。
如今的集团也已由一个需省财政拨付数百万元经费的政府机关，发展成为横跨零售、制药、房地产、酒店、传媒等多个行业，年营业收入256亿元、总资产250多亿元，利税23.5亿元的大型国企集团。
睿智时刻：资本运作展现不凡身手2008年下半年，股市陷入低迷，而此时，鲁商集团重组万杰正处于紧张的攻坚阶段。
股市的低迷并没有动摇李明主持重组万杰，把鲁商集团房地产业务推向资本市场的决心。
面对着40多家金融机构，近35亿元的债务，这样的情形令人望而却步。
但李明考虑到万杰完成增发后，大股东可以拥有较高的控股比例，利于鲁商集团整个房地产板块的持续发展；同时，也为了主动承担国有企业社会责任，支持万杰改革改制，维护社会和谐稳定，最终决定介入对万杰的重组。
重组谈判的艰苦可想而知，李明的压力之大也毋庸置疑。
在当地政府的大力支持和李明的机智斡旋下，万杰的债务成功削减到合理的价位。
通过重组万杰，鲁商集团房地产业实现整体上市，现已顺利更名为“鲁置业”，并成为房地产板块的绩优股，由区域性的房地产公司跃升为全国性的房地产公司，总市值在全国100多家房地产上市公司中名列第28位，鲁商集团房地产业的社会知名度和市场影响力迅速提升。
时隔半年之后，房地产业闪电般反转，再现火爆。
鲁商置业的股票价格一路扶摇直上，再一次印证了当时决策的胆识、魄力和远见。
如今的李明被称为资本运作的高手，而这位高手在第一次使用资本力量时就出手不凡。
在山东，银座零售业可谓是无人不知无人不晓。
1996年6月,鲁商集团旗下的第一家零售门店—银座商城正式营业,资金短缺的矛盾暴露出来。
融资、筹钱成为李明当时的主要任务。
“真是感觉到了钱的重要性，没钱就是寸步难行。
”回想十几年前为了筹资而夜夜无眠、辗转反侧的那一幕，李明清瘦的面庞露出了微笑，这笑容在今天透着欣慰。
1997年，李明同志按照国企改革相关政策，大胆吸纳多方资本参与银座商城的股份制改造，募资近2亿元。
在李明的运筹帷幄下，不仅实现了银座商城的机制转换，同时也使集团的快速发展迈出了关键一步。
随后的2003年，李明开始运作鲁商集团的零售业上市。
鲁商集团成功组织收购上市公司渤海部分股权，成为其第一大股东。
当时，渤海退市时间迫在眉睫，而置换优质资产又需要时间，并且渤海“盘子”小、资产少，稍大一点规模的资产都无力置换。
针对这种情况，李明首先通过出售原渤海债权方式，实现账面盈利，避免退市；继而采用分期注入资产的方式，挑选规模适当、效益优秀的一家零售业子公司置换入上市公司，以简化审批手续、节省运作时间，在最短时间内将上市公司主业变更为零售业，并实现主业盈利。
通过努力，2003年8月29日，经上海证券交易所批准，渤海在济南5家企业中第一家正式恢复股票交易。
股票名称现已变更为“银座股份”，并在2006－2007年，顺利完成了股改和第一次配股，有效实现了国有资产的保值增值。
目前，银座股份已成为具有良好发展前景的上市公司，总市值在国内40家零售业上市公司中名列第6。
“每一次运作都是质的飞跃。
”李明如是评价这三次资本运作。
在资本市场的有力支持下，2007年至今，鲁商集团零售业新开万平方米以上大型门店44家，总店数达到70家；新开便民超市87家，总店数达到126家；2009年鲁商集团零售业销售收入达到193亿元。
两年多时间内鲁商集团零售业开店总数超过前11年的总和。
严谨所为：财务管理蕴含得意之作几年来，鲁商集团立足山东、辐射全国、走出国门的战略目标在稳步推进。
金融危机以来，鲁商集团又把握当前金融危机大环境下蕴藏的机遇，加速探索整合收购之路，目前已成功在云南和河北分别收购了部分矿业资产，一些海外的并购大项目也已进入鲁商集团的收购名单中。
随着一系列资本运作的实施，集团的规模迅速扩大，作为集团总会计师的李明意识到，在致力于做大企业规模的同时，还必须未雨绸缪，通过不断提升管理水平，努力把企业“做强”，才能真正实现集团的快速、健康、稳定发展。
信息化建设是一个突破口。
2004年，李明开始组织实施财务信息化建设工作。
李明筹资800万元引进了浪潮集中式财务管理软件，全集团实行了“一套帐管理”。
所有的二级及以下企业的财务数据全部集中在集团的主服务器上，通过系统中的基础数据、总账、固定资产、报表管理等十几个模块，便于集团随时了解所有企业的财务信息，彻底解决了集团各产业、各区域“信息孤岛”的问题，确保了财务信息的准确性、及时性，有效提高了企业的决策支持力度和迅速反应能力。
2008年底开始，李明又主持聘请国际知名公司，将集团人、财、物、信息、管理等各项数据信息和工作流程，整合为一个信息化系统平台。
以建立财务共享中心、资金全面统一管理、全面预算管理为主要内容的财务转型工作全面展开。
构筑“防火墙”，是另一个突破口。
2007年，李明开始推行以全面预算管理为核心的企业内控管理。
李明确立了“以资金预算为中心，以资源配置为导向”的思路，以预算管理为切入点，通过事前预算，实现战略、计划、预算、预测、分析、风险控制、资源配置与绩效管理的有效集成，进而对企业各项经营管理活动进行“横到边、竖到底”的全方位、全过程管理。
鲁商集团也因此被省国资委列为全面预算管理试点单位。
李明还在整个集团范围内大力推行财务总监（总会计师）委派制。
直属各单位的财务主管统一由集团总公司统一任免、统一管理。
财务总监定期向集团述职，集团根据制定的各项量化指标，实行统一考核奖惩。
在这种体制下，下属企业财务总监与企业经营者之间不仅是工作上的上下级关系，还是管理上的监督与被监督关系。
鲁商集团净资产由1992年组建之初的0.68亿发展到2009年上半年的23.3亿元，16年增长了33倍多。
如果说轻点鼠标和全面预算管理让李明津津乐道，那么对于创新融资渠道、强化资金管理，则可以算得上是李明的得意之作。
为应对日趋激烈的市场竞争，企业必须尽快做大做强；而做大企业规模必然需要大量的资金支持。
已竞标成功的河北东方购物广场及正在谈判收购的国内多家商业物业项目，需要的资金以数十亿计。
此外，处于快速发展中的房地产业对资金的需求也很大。
集团的品牌、实力和信誉优势以及李明的个人魅力都发挥了极大的作用。
各家银行纷纷为鲁商集团增加授信额度，仅2008年，集团就新增授信额度31亿元，经北京联合资信评估有限公司评定，集团主体长期信用等级为，市场信誉卓著。
以此为基础，在2006年底、2008年初、2009年上半年累计发行32.7亿元短期融资债券的基础上，今年7月，鲁商集团又成功发行了7亿元的企业债，有力支持了企业发展。
在李明同志带领下，组建财务公司和小额贷款公司工作也迈出了实质性步伐，投入运营后将有效提升企业资金使用效率，大幅降低融资成本。
在广泛利用外部资金的同时，李明还不断挖掘企业内部潜力，增强集团各板块相互支持的整体合作意识，组织集团内部资金余缺调节，科学打好内部资金使用时间差。
仅2009年，集团内部资金调剂就达数十亿元，使有限的资金发挥出了最大的效用，满足了各项目资金需求。
“每次集团大的动作都需要财务给予资金支持，资金链不能断，否则发展无从谈起。
”李明如是说。
职场性格：敬业、诚信一个都不少众人眼中的李明“相当敬业”和“相当诚信”。
在鲁商集团重组万杰的时候，李明需要经常往返济南和北京。
作为省国资委主管负责人的李红经常会在晚上十一点钟接到李明的电话，“李主任，我在北京，有这么个事……”。
对此，李红一点也不诧异，因为这就是她所熟悉的没有节假日、甚至没有休息时间概念、手机24小时开机的李明。
李明作为集团总会计师，深知规避风险的重要性，而如何把弊转变为利则更需要技高一筹。
济南啤酒厂隶属鲁商集团旗下，实事求是地说，啤酒并不是他们擅长的，集团希望将济啤转让给青啤。
