推动管理层支持培训工作的八大心法文/唐长军1994年大学毕业后，我就一直从事企业培训工作，先在联想专门负责联想领导力的训练体系建设，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。
可以说，这里谈的一些经验甚至教训，是几乎花了一两千万才买来的，希望能对读者有用。
记得刚到用友时，我们也尝试进行管理培训项目的一些三级评估，甚至四级评估。
在给这些经理人做三级行为评估的时候，他们都会说，课程内容不错。
但是后来我发现，他们应用的行为发生次数其实很低。
原因在哪里？找来找去，我们发现有一个最关键的因素，就是他们的上级没有上过这个课程，根本就不知道该怎么辅导这些下属，甚至还觉得下属应用一些基本管理技巧乃是标新立异。
于是，我认识到培训要取得效果，上级的支持是非常的重要。
其实不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，人力资源工作简直无法做出任何成效！培训工作为什么一定需要管理者支持？先看看这个图(图一)，这是本人自创的，姑且称之“唐式培训成果转化模型图”。
培训首先内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；其次，学员要“会用”，只有会用才能最终转换成技能。
在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践做保证。
“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。
就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度也还是生水，喝下去同样会闹肚子。
有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课没有什么互动，更谈不上练习和实践了。
而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！当一个半小时的大片，半个小时放完了，事实上是找不到那个感觉的。
对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会。
第三、训后要应用。
如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。
再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。
所以，内容的“适用”需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的“会用”，经理不能只学知识没有练习；而训后的“应用”更要经理督促和强化学员去应用，经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。
从这个三用培训模型来看，培训要对企业有用离不开管理的支持！再来看看，管理者为什么不支持培训工作？我认为有这样几个原因：第一、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有什么改变。
第二、第二、受了伤害。
所谓受伤害，是说管理者的培训经历，全都是伤痕累累的记忆。
比如上了课，花了时间，但没有得到应有的效果等。
培训很令他们失望。
第三、经理们没有接受过好的培训。
他们参加过的培训，无论课程内容，还是讲师表现，可能都不如人意。
自己是参训后“感觉糟糕”的体验。
第四、认为培训部门不专业，认为培训部门就是能讲几门课，但对公司和业务没有什么帮助。
第五、将培训看成是福利。
如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。
其实真正的原因，除了这些外，还有一个根本的原因是在于培训或者人力资源工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。
所以很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。
最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。
培训工作如果做得不好，就会“认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评”。
如何使管理者来支持培训工作，我总结出八大心法。
（见图一）第一大心法：播种机所谓播种机，就是一把手带头，促使管理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文化。
MIT即让管理者当讲师(Manager is Trainer)。
如果经理都来当讲师，对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。
一般来说，管理者对培训的支持分为六个层次(图二)，由低到高，依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教(MIT)。
最高的等级就是任教当老师，MIT，如果达不到这个层阶，培训工作其实是很难真正推动的。
我来举一个例子，联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去，后来整理出十六个字，叫“服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享”。
如何把这种新的核心价值观推动下去，当时有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。
但后来，这几个方案都没用，而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去推行、传播。
当干部走上讲台，尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后，整个局面被打开了。
结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百一十多场次的培训。
虽然这些干部未必讲那么专业，可是讲的是自己的文化，是自己在联想发展的历程，讲的得发生在身边的案例，这个感觉就大不一样。
正是通过这种方式，新的核心价值很快根植在每一个员工的心中。
这就是干部当讲师的威力。
使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀：1、要充分利用公司的培训文化特点，借足一把手的势能与资源；2、开发和引进好的成熟课程。
要舍得花点大钱；3、城市保卫农村，先做活几个根据地，推拉结合，层层推进；4、要有高质量的内部培训师培训，并且有一个培训支持团队，务必保证他们第一次就成功。
因为他们上课感觉不好，就会极大打击他们的授课热情。
第二大心法：个性化个性化就是关注管理层的个人成长需求，敢于给他们安排高品质的培训。
无论如何，一定要敢于和善于影响高层，每年做培训需求访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，要学会走上层路线，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊，这都非常的重要。
个性化使用要点：第一、把自己当导演，敢于把他们当学员；第二、既选对的培训，也选贵的培训，优选品牌课程；第三、每年选送几个EMBA的名额，让高手来帮助他们；第四、制定高层经理个性化能力发展计划，这会让管理层觉得你的工作很专业。
第三大心法：疫苗针这是针对中层干部的。
培训要有体系，因此要先补课，打通管理语言的一致性。
干部的管理语言不一致，会导致很麻烦的后果。
联想在2002年到2003年时，推了一个叫MAL课(意即Management At Lenovo)，也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。
我们第一步，先给所有高级管理者在九华山庄做了两天的课程，叫高级管理课程研讨(但实际是管理基础的内容)，请一个高级顾问来上课，让决策层认同培训的内容；第二步，再给所有的中层干部，总监级的干部上了一遍；第三个步骤把我们自己的优选的，有上课能力和愿意讲课的副总裁和优秀总经理，训练成讲师，然后让他们来教老的一线经理，把他们的意识贯彻下去；第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。
四步贯彻到底，把联想所有的管理人员一致性打通，每个人都得上，这就叫MAL，这点非常重要。
很多时候，培训工作不推进，就是以为高层都不知道下属在学习的内容，又怎么谈得上辅导。
培训管理者一定要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，无论他是多么高层的干部，你都要善于在训后给他提要求。
说到这儿，有些人会问我：“那你告诉我，副总裁培训完以后，怎么跟他提要求？”其实很简单，你可以在最后验收的时候，搞个验收会，务必设法把董事长请来，把总裁请来做考官，还把培训的老师请过来。
然后让副总裁做一个汇报，比如说先交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发一个诸如最佳学员奖等。
这样，学员们就会认真地总结和表现，这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。
只有项目做出效果，领导才会信任你，先把血止住了，他才会允许你治胃病。
当然给领导的内容一定要有体系，什么层级的经理和员工应该上什么课，就如同大学里的各年级的课表一样，让大家都有个整体概念，这也是必须的。
但我想强调的是课程体系不仅仅是课表，体系有效的最终验收标准还是效果。
疫苗针使用要点为：第一、设计培训课程体系图；第二、敢于坚持专业，并巧借外力TTT；第三、用田忌赛马策略，上下一起补课。
就是高层打中层，中层打一线，然后我们打经理；第四、一定要学会对干部训后提要求，无论干部的层级多高，你都要敢于和善于给他们提要求。
第四大心法：Q12第三大心法是针对中层干部。
对于一线干部，要用Q12法。
Q12是什么呢，是抓住公司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通，改善小气候，促进基层团队建设。
帮助主动脉，打通微循环。
在公司里，影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢？我们发现，对员工影响最大的是整天跟他泡在一起的一线经理，所以观点对我影响也非常大。
这也正应了中国的一句老话“县官不如现管”。
《首先，打破一切常规》这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构成基层环境氛围与员工敬业度衡量的KPI(见图三)。
通过测评和管理这12个问题就能有效地推动一线经理和员工之间的沟通，通过改善、影响他们二者的互动关系，来影响整个企业价值链，来推动业绩的增长什么叫帮助组织打通微循环？比如整个公司高层都有很好的愿景，主动脉很热，可是微循环很差，手指尖冰凉，而问题就出在中层干部和一些经理身上。
这个时候就要让中层经理的核心，帮助主动脉，打通微循环，不让他们成为隔热层和电阻层。
如果你有机会接触到Q12，或者说引进Q12，以下几点需要注意：第一、一定要有高层的参与；第二、通过培训的方式来推广，在内部形成项目讲师和各级讲师梯队，同时还要有辅导员；第三、狠抓落实，以先进带动后进。
也许在刚开始推的时候，很多人可能会有意见，我们要抓住最积极的人，让他们进行经验分享，给他们颁发奖状，宣传事迹，先进带动后进，其他人就有压力。
第五大心法：长板凳其实你的企业不一定非要通过Q12，也可以通过员工满意度调查或360度民主评议来促进干群沟通。
应该谨记的一点就是，测评的结果不能束之高阁，测评的目的是为了推动管理，要推动管理，就得要与员工见面和沟通。
我们不仅要着眼于眼前，还要狠抓各级后备干部，以及领导人才梯队的建设，就是俗称的长板凳计划。
这样，如果有人走了，后面的人就能够跟上。
采取多阶段的行动学习法，使选、训、考、用合为一体。
用友的后备分公司总经理培训是比较经典案例(《培训》杂志2005年第11期“名企案例”对此有详细介绍)。
我们是怎么做的呢？首先在选拔阶段考核非常严格，整个项目会持续六个月甚至到九个月，要通过管理文化、管理自我、管理员工、管理团队和业务管理五大模块共五个阶段的训练。
我们的项目设计包括四个要素：1、课堂学习；2、网络课件；3、光盘学习；4、学习研讨会，就是学习成果的汇报。
