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终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。
DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。
其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。
BEM模型，分为以下六个步骤。
01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。
它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。
企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。
比如，“高效增长”。
如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。
再比如，“成为第一”。
商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。
因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。
企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。
而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。
其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。
要求战略描述之间不重复、不遗漏。
主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。
可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。
BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型BLM模型（Business, Leadership, Management）是华为战略规划与执行的核心管理工具。
该模型是华为高度成功的管理实践之一，为组织提供了一个全面的框架，以促进战略规划和执行过程中的动态管理。
BLM模型由三个要素组成：企业、领导力和管理。
首先，企业是指组织的核心力量和目标，以及组织如何在市场中持续创造价值。
在BLM模型中，企业涉及到对市场的理解、竞争优势的建立和维护、长期价值的创造以及战略规划的形成。
企业要素提供了组织的方向和目标，并确保组织在实施战略时保持一致性和连贯性。
其次，领导力是指组织的战略指导和文化建设，以确保组织能够有效实现战略目标。
领导力要素包括战略制定、员工激励、组织文化的塑造、和全员参与决策等。
在BLM模型中，领导力的重要性在于激发组织内部的创新活力、培养高效团队并提供明确的指导和战略导向。
最后，管理是指组织在实施战略过程中对资源的有效配置和协调，以确保战略目标的落地和执行。
管理要素包括组织结构的设计、流程和系统的优化、资源的分配和控制等。
BLM模型强调管理的重要性在于通过精细的执行，将组织的战略与目标转化为可行的操作和实施方案。
BLM模型的核心思想是将企业、领导力和管理要素有机地结合在一起，并通过动态管理来不断优化组织的战略和执行过程。
该模型帮助华为实现了高效的战略部署和执行，并使得组织能够快速适应市场变化并持续创新。
在实践中，华为运用BLM模型进行战略规划和执行管理，通过制定明确的战略目标，激励员工在实施过程中的积极性和创造力。
华为通过培养高效团队、推动创新和保持高效的执行，不仅实现了业务增长和盈利增长，还保持了领先的竞争地位。
总之，BLM模型作为华为战略规划与执行的核心管理工具，为组织提供了一个全面的管理框架。
通过企业、领导力和管理三个要素的有机结合，华为能够在市场中持续创造价值，并有效实现战略目标。
BLM模型的应用为华为的成功提供了重要的支持，并在业界树立了良好的管理典范。
关于BLM模型的解读战略需要从终局看布局！战略不是以过去推导未来，战略要的是以未来推导现在。
今天我们继续深入地了解BLM模型，也称为业务领先模型。
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量在战略问题中，常见的现象：贪多、求快、恋大、不认错。
用户体验只能择其一二用户体验上的四个字：多、快、好、省针对自己擅长领域和目标消费者，只要做好一个字，那就不会输。
做两个子，能赢。
做三个字，快死了;想做好四个字，那死定了。
7.1战略的原则：努力把事情做少我们很容易把公司未来可以做的或者可能做的事当做是应该做，甚至是必须做的事情。
但其实不是所有看到的机会都是属于你的机会，同时回过头来看自己，看别的公司，决定一个公司真正成败的可能就是那几件事，几次关键的决策。
战略聚焦一定要少，在一个时期最好少到只有一件事情。
(1)战略的起点：做“小”而不是求“大”不要轻视这个“小”，任何创业在一开始的时候找到那个足够好的“小”，其实是非常难的事情，它需要很好的商业直觉甚至是运气。
(2)第一原则：集中力量做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。
企业：要集中，不要盲目多元化。
个人：一个专注的常人比一个精力旺盛的天才更有成就军事学的第一原则：集中兵力(3)第二原则：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断的寻找。
更新企业发展的突破点。
(4)“三把钥匙和一个钥匙环”第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。
关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力。
第二把钥匙是领先的战略。
最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己，否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙。
第三把钥匙是领先的执行。
最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制和文化的惯性。
华为BLM模型之差距分析业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），起源于哈佛商学院的一套完整的战略规划方法论。
后来，IBM 在转型时期对 BLM 模型进行导入和创新，从此该模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
多年以后，IBM将其在华为进行了应用，将其演化成了华为战略规划和落地的主要方法与流程。
一、BLM模型可以解决哪些问题？在企业内部，战略规划和落地执行经常是两张皮，无法有效衔接。
今年三月份的时候，笔者做了几十页的战略规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始大家兴趣很浓，战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实时就遇到执行不下去的情况，不是资源不配套，就是文化不匹配；不是能力跟不上，就是权责任不统一等等问题。
而 BLM 模型则可以有效拉通战略和执行，并且把执行结果再反馈到战略定义中去，从而实现了闭环管理。
在 BLM 构架中，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。
既然是差就会有一个减数和被减数的关系，被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。
减数就是实际取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面向未来所需关闭的差距。
所有这些改变的动力都源自于对现状的不满。
BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，如果所有关键活动结束了关闭不了业绩差距，就要从市场洞察开始进行重新审视。
BLM 非常强调领导层要亲自参与，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对 BLM 的执行结果有至关重要的作用。
最下层的价值观模块，战略就是选择，选择虽然有很多表面的判断标准，什么投资回报率、资源投入、风险大小等，但选择的底线是你的价值观。
二、战略是由问题激发的BLM 模型从战略意图、差距分析、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力及价值观等几个方面进行战略制定、调整及执行跟踪。
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。
前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。
通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。
模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
HRBP工具——BLM模型知识点1、什么是“BLM模型〞2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面1、BLMmSBLM 模型(Business Leadership Model),一般译为“业务领先模型〃,源自IBM 一套完整的战略规划方法论,这套方法论是IBM在2003年研发的.BLM模型分为四局部,最上面是领导力,公司的转型和开展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动.战略执行最下面是企业价值观,这是底盘.中间的两局部被称为战略和执行,好的战略设计,还要有非常强的执行,没有好的执行,再好的战略也会落空.补充两个概念,一什么是方法论,二战略治理与战略规划.2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑.小到问题解决的方法,大到企业的战略规划,只要形成一套行之有效的、被验证的、被证实成功的思考方法都可以成为方法论.战略规划是企业战略治理的重要一个环节,战略治理那么贯穿于企业运营的全部环节.涉及企业整体和企业各个部门的目标设定战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等.2005年,华为销服体系和IBM合作领导力工程的时候,华为发现IBM 的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将BLM模型引入到研发并推广.也就是说,华为引进BLM模型,有两个目的：一■保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、气氛来支撑战略的成功. 要保证战略执行,组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和气氛方面是否支撑战略？也包括鼓励是否能有效促进战略的实施？二■如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候,人力资源是不被邀请的.唯一参与的 是,有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划,也就是 说,HR 来填个空就行了.现在运用BLM 模型之后,在战略执行环节,HRBP 是引导员, 成为主力.比方业务部门做80X 规划的时候,就有业务战略和 人力资源战略两个局部,并形成了例行的机制,在各部门推行. 人力资源治理和业务治理不再是割裂的两张皮.HR 不再是可有 可无.BLM 认为企业战略的制订和执行局部包括八个方面,分别是战 略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、气氛与文 化、人才和正式组织等.第一,战略意匚愿景业为设计 战略意图好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达, 这是战略规划的第一步.战略II 标近期目标 领导力•表达优争优为一业绩;时机-组孰机拘的方向和最咚目标-与公司的陆成状盛相一致价值观 市场结果 市场洞察 氯圉与文牝向闸点［ 战明确战略意图是战略思考的起点,战略意图指的是公司或者部门 的方向和希望实现的目标,或者说想做成什么样的事,达成一个 什么样的结果.通常战略意图可以是未来3 ~5年的描述,而战略目标应该是分 年度的具体目标的陈述.第二,市场洞察市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清楚地知道未 来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在 发生着什么,以及对公司未来的影响.市场洞察,指的是要在以下几个方面进行清楚的了解,不仅了解 现状,还要试图预见未来的开展.这包括：V 客户需求和客户需求的变化V 竞争者的状况,以及竞争者的动向V 技术和技术开展的趋势V 市场结构乃至经济结构的开展时机市场洞察广解'客户需求,竞争者的动向、技术的开展和巾场经济状况以找到机遇 和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么2,竞争动向t 宏观分析3.客户分和〒 市场结果领导力市场洞察 乱囤与文, 业搭鼾। 止工侬期 包।耳焦点 价值观建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清楚地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险,是要理解和解释市场上正在发生什么,以及这些发生的改变对公司来说意味着什么.第三,创新焦点创新焦点1 .未来业务组合2 .创新模式箭值观9时机.进行与市场同步的探索与试验■>> •从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实强探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对增长行业的变化把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验.好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车.创新焦点是指如何在一个战略设计里,运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验,在新的战略设计中,为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值感通常做创新焦点思考的时候,以下几个问题有助于理清思路,找到创新的方向.v新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？v客户对自身业务优先级的变化,对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？第四,业务设计业务设计：价值挣续增值1,客户需求的转移趋势2.价值链中的地位3.我们如何保护利润-快速响应,有效限制本钱,——战略思考要归结到业务设计中.即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略限制点.好的业务设计要答复两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有水平根底上；否那么,能否获得所需要的新水平.一个好的业务设计又要包含六个方面的要素,包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险限制.这六个要素的陈述看似枯燥,实那么包含了业务设计方面堪称最正确实践的一些思考和做法.第五,关键任务关键任务统领执行的细节,是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求.第六,正式组织执行的保证.在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源.同时要建立相应的组织结构、治理制度、治理系统以及考核的标准.否那么执行的结果往往会大打折扣.人才要有相应的技能去完成战略的执行.包括技能的描述,以及获得、培养、鼓励和保存人才的举措.常见的治理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的气氛和文化.。
解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (2)1、找到企业领先的起点-差距 (4)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (4)1.2 如何识别业绩与机会差距 (5)1.3 造成差距的根因分析 (6)2、领先的战略：意图 (8)2.1 战略意图的涵 (11)3、领先的战略：市场洞察 (12)4、领先的战略：创新焦点 (15)5、领先的战略：业务设计 (18)5.1 业务设计的完整涵 (19)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (23)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (24)6、领先的执行：关键任务 (24)6.1 力出一孔：识别关键任务 (25)6.2 识别关键任务的方法 (26)6.3 关键任务的准确表述 (29)7、领先的执行：正式组织 (29)7.1 正式组织的涵 (29)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (31)7.3 管理组织的惯性 (32)8、领先的执行：人才 (34)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (35)8.2 人才队伍盘点 (36)8.3 人才战略制定 (38)9、领先的执行－氛围和文化 (41)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (41)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (42)9.3 调控氛围的杠杆 (44)10、领先之魂－领导力与价值观 (45)10.1 影响企业成长的暗线 (45)10.2 领导力的进化与蜕变 (45)10.3 价值观的传承与创新 (47)10.4业务领先模型总结 (47)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (49)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在的许多大型企业。
华为战略规划的核心：BLM模型
在战略规划领域，华为从2005年引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，足以证明这一模型具有非常重要的价
值。
差距分析
首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。
具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。
针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，最终完成了九个亿，一个亿就是业绩的差距。
那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中找到差距的成因。
而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某个客户有一笔投资预算，但我们却没有相应的产品和解决方案。
在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够根据客户的节奏进行匹配，我们就能抓住这样的机会。
从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。
对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。
其次，领导力环节。
事实上，领导力并不是组织赋予的权力，它更多是领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。
它要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。
第三，价值观维度。
多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或金融领域，没有足够的定力是做不到的。
在这个定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。
在华为看来，如果把精力
分散到其它行业，主航道业务就会受到很大冲击。
在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。
战略规划
1、市场洞察
包括：
1）对宏观趋势的洞察。
我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。
2）对客户的洞察。
我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么？在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容；
3）对竞争对手的洞察。
所谓知己知彼，百战不殆。
在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？
4）对自身的洞察。
建立在对客户与竞争对手的洞察之上，我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。
因此，通过 SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里；
5）对机会的洞察。
未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大等等。
2、战略意图
在战略意图领域，我们所要明确的，其实就是未来想要达到一个怎样的高度。
比如，在未来五年，我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿，那么，这“20亿”一定不是空穴来风，它一定来自于清晰的战略意图。
因此，企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图里需要回答的问题。
3、创新焦点
未来，整个公司的产品应该怎样组合？哪些是我们现在核心业务？
为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升？
同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对新业务的考核，不考虑收入，而是围绕着对未来的投入进行考核。
这样，通过组合的业务管理，既能满足现有产品的运营要求，也能培育未来的新兴战略机会点。
我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。
当然，在创新焦点当中，我们允许失败。
有创新就必然会有失败，所以我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。
4、业务设计
业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充
分的体现。
在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。
1）客户选择。
在客户的选择模块，包括我们到底选择什么样的客户，客户的级别是什么样的，我们是选择TO B的客户还选择TO C的客户，还是从TO B 到TO C的客户，这些都是非常关键的一些选择。
2）价值主张。
客户选择我们的原因是什么？他有哪些期望？基于对客户和他的需求的洞察，我们会确定我们的价值主张。
然后，我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户，比如通过各类品牌活动、各种论坛等等，持续地向客户宣贯。
3）价值获取。
即我们用什么样的产品来满足客户的需求。
在这一过程中，产品并不仅仅局限于技术类型，它也可以包括财务类型的产品，比如贷款等等，这些都是价值获取模块当中的重要内容。
4）盈利模式。
盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱，包括直接的方式，即通过规模销售产品来获取利润，也包括其它一些间接的方式。
5）业务范围。
对企业而言，做什么与不做什么非常关键。
哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。
6）战略控制点。
未来，企业持续产生利润的核心点有哪些？比如，良好的客户关系、优良的产品性价比等等，它们都构成了企业的战略控制点。
我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。
那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。
包括市场洞察、业务设计和创新焦点等等，其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。
也就是说，基于目前的差距，如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。
这是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。
这一过程本身并不存在什么特殊的奥秘，但它通过对“同一种语言”的运用，使大家能够迅速地理解对方的意见和建议，有利于快速地达成对战略的共识，并最终形成整体的决议。
同时，运用逻辑的力量，能够使前后对应。
具体地说，就是针对差距提出关键任务，并将其落地执行的过程。
战略的执行
战略的实施一定是自上而下的，公司的一把手一定要有对战略的足够重视，
才能够把它制定好、执行好。
它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。
1、关键任务。
在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来5年的关键任务当中。
其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。
而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。
同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。
2、正式组织。
组织要考量的是如何适配的问题：为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系？等等。
为了实现与客户更好的适配，公司每2-3年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。
3、人才。
组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。
4、氛围与文化。
公司需要打造什么样的氛围和文化等等。
