战略业务单元模式

企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系是指企业为实现长远发展目标而制定的一套战略
框架和管理体系。

它包含三个层次的关系，分别是：
第一层：企业整体战略层次。

这是企业最高层次的战略，包括企业的使命、愿景、价值观、定位等，以及企业整体的战略目标和战略方向。

企业整体战略层次的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手的变化以及市场的变化等因素。

第二层：业务单元战略层次。

这是企业在整体战略的基础上，为了实现战略目标而制定的具体业务单元的战略。

这些业务单元可以是产品线、市场区域、客户群体等等。

业务单元战略层次的制定需要考虑业务单元的竞争状况、市场需求以及企业的资源配置等因素。

第三层：职能部门战略层次。

这是企业在业务单元战略的基础上，为了支持业务单元的实现而制定的职能部门的战略。

这些职能部门包括财务、人力资源、研发、市场等等。

职能部门战略层次的制定需要考虑职能部门的资源配置、内部协调和外部合作等因素。

企业战略体系的三个层次关系不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的。

企业整体战略的制定需要业务单元战略和职能部门战略的支持和配合，而业务单元战略和职能部门战略的制定也需要考虑整体战略的方向和目标。

只有三个层次的战略协调一致，企业才能朝着预期的目标迈进。

- 1 -。

企业战略的种类企业战略可以根据集团企业层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。

公司战略，又叫总体战略、集团战略，包含三种战略类型，分别为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。

成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。

以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。

获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。

横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。

同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。

当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。

离心多元化，也称为不相关多元化。

采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

业务单元战略，又叫竞争战略，包含三种战略类型，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

文献综述（20_ _届）基于战略的业务单元业绩评价体系构建随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。

分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题。

因为各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益。

因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。

但企业经营业绩评价的多层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。

而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。

因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。

1 有关多元化经营及分权管理的研究综述1.1 对多元化经营的主流看法多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。

“首创者”H. I. Ansoff (1957)强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”，主要针对企业经营的产品种类数量而言。

E. T. Penrose(1959) 认为多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。

并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。

R.P.Rumelt (1974)指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

国内比较普遍的观点认为，多元化经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。

业务单元制管理模式简介业务单元制管理模式是一种组织和管理企业内部的方式。

它通过将企业内部划分为不同的业务单元，每个业务单元负责特定的业务功能，以实现更高效的管理和协作。

本文将介绍业务单元制管理模式的优势和实施步骤。

优势1. 提高协作效率：业务单元制将企业内部划分为小而灵活的业务单元，每个业务单元都有清晰的职责和目标。

这种分散的管理结构可以鼓励各个业务单元间的良好协作，提高工作效率。

2. 强调专业化：每个业务单元都专注于特定的业务功能，有专业的团队负责。

这种专业化的管理可以提高业务单元的专业水平和执行效果。

3. 敏捷决策：由于业务单元制管理模式将企业内部分成了小的业务单元，每个业务单元都有一定的自主权。

这种分权的管理结构可以促进敏捷决策，帮助企业更快地应对市场变化和业务需求。

4. 提升员工满意度：业务单元制管理模式可以激发员工的主动性和创造力。

员工在小而灵活的业务单元中有更多的自主权和发展空间，能更好地实现个人价值。

实施步骤1. 制定业务单元划分策略：根据企业的发展战略和业务需求，确定划分业务单元的原则和标准，确保每个业务单元的职责和目标清晰明确。

2. 设立业务单元领导团队：每个业务单元都需要设立一名负责人，负责业务单元的整体管理和协调。

3. 建立跨业务单元的协作机制：为了实现业务单元之间的协作和知识共享，建立跨业务单元的协作机制，如定期召开业务单元负责人会议，设立跨业务单元的项目组等。

4. 设定绩效考核机制：为了保证业务单元的有效运行，设定适合业务单元的绩效考核机制，激励业务单元负责人和团队的积极工作。

5. 监测和调整：定期监测业务单元的运行情况，及时发现问题并进行调整和改进。

结论业务单元制管理模式是一种帮助企业提高管理效率和协作效果的有效方式。

通过划分业务单元、强调专业化、实行分权和激发员工主动性，企业可以更好地应对市场变化，提升竞争力。

以上是对业务单元制管理模式的简要介绍和实施步骤的概述。

详细的实施计划可以根据企业的具体情况进行制定。

MCK业务单元战略制定方法PTPT方法是MCK用来制定业务单元战略的一种常用方法，它包括以下几个步骤：1. 问题定位（Problem Definition）在制定业务单元战略之前，需要明确问题定义，即确定需要解决的问题是什么。

这个问题可能是市场份额下降、利润率下滑、竞争压力增加等。

通过明确问题定义，可以为后续的战略制定提供方向。

2. 目标设定（Target Setting）制定业务单元战略的目的是实现特定的目标。

在这一步中，需要确定业务单元所要达到的目标，并且确保这些目标是具体、可衡量和可实现的。

目标的设定应该与公司整体战略保持一致。

3. 环境分析（Environmental Analysis）对外部和内部环境进行全面分析是制定业务单元战略的基础。

外部环境分析包括行业竞争分析、客户需求分析、市场趋势分析等；内部环境分析包括资源匹配分析、核心竞争力分析、组织结构分析等。

通过环境分析，可以了解业务单元所处的环境及其优势和劣势。

4. 选择战略方向（Strategic Direction）在进行环境分析的基础上，需要选择适合业务单元的战略方向。

根据公司的战略定位和目标，可以选择不同的战略方向，如成本领先、差异化、专注战略等。

选择合适的战略方向是制定业务单元战略的关键步骤。

5. 制定行动计划（Action Plan）制定战略是为了实现目标，而实现目标需要有具体的行动计划。

在这一步中，需要制定具体的行动计划，包括资源配置、时间表、责任分配等。

行动计划应该具有可操作性，能够指导业务单元的实际运作。

6. 绩效评估（Performance Evaluation）制定了业务单元战略后，需要定期评估其绩效，以确保战略的有效实施。

通过绩效评估，可以及时发现问题并进行调整，确保业务单元顺利实现目标。

总的来说，MCK业务单元战略制定方法PT是一个系统化的方法，可以帮助企业制定有效的业务单元战略。

通过问题定位、目标设定、环境分析、选择战略方向、制定行动计划和绩效评估等步骤，企业可以在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。

华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。

金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。

本站今天为大家精心准备了华润集团七大战略业务单元，希望对大家有所帮助!华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。

金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。

房天下讯76载千亿央企华润集团，下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工42万人。

在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。

截止20XX年末，华润集团总资产达*****亿港元，位列《财富》世界500强第187位。

华润——“中华大地，雨露滋润”，美好寓意寄托着殷切期望，祈愿交辉成七彩阳光。

围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集1/ 17团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。

金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。

【华润创业——品质人生，畅享绿色消费】由华润万家、华润雪花、华润五丰和华润饮料组成的香港上市公司华润创业位列香港恒生指数成份股。

截至20XX年底，华润创业资产总值超过1,274亿港元，营业额超过1,101亿港元。

其中，华润万家，是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。

旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO 采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

华润创业所精专的领域，与人们基本生活紧密相连。

道成阿米巴阿米巴管理模式中的SBU与SDU分别是什么企业在推行阿米巴管理模式的时候，经常会遇到两个专业词汇，这两个专业词汇分别就是“SBU”与”SDU”，那么，究竟什么是“SBU” ，什么是“SDU” ,二者有什么区别呢？SBU，英文全称是 Stategic Business Unit , 翻译过来就是战略事业（业务）单位（单元），它和阿米巴管理模式的企业战略管理关联紧密，不仅仅是因为它带有“战略”二字。

SBU往往指的就是大公司内一个相对独立的部门，负责某个特定范围内的产品或业务，独立经营，自负盈亏，然后对总部负责。

SDU , 英文全称是 StrategicalDevelopmentUnit ，翻译过来就是战略发展单元。

那么，SBU与SDU二者有什么区别呢？主要通过以下三个点。

第一，看是否盈利。

判断一个业务成不成熟，要看它是否能够复制。

正如判断一个人身体成不成熟，是看他能否孕育下一代是一样的道理。

销售人员、生产、经营管理能不能标准化，如果具备这些标准化功能，意味着SBU成熟。

很多企业在管理新项目的时候，不知道怎么管理，所以每天用利润去评价老大，然后老大就带着一帮兄弟天天跑业务，最后业绩还是没有变化。

基本上99%的中国企业都犯了一个错误，不知道怎么管理SDU，将它定义为赚钱。

SDU首当其冲的不是赚钱，负责人要通过他自己跑业务，然后做出标准化手册能够复制，这才是重中之重。

第二，看商品市场开发是否形成。

看商品市场开发是否形成，又说SBU是一种思维模式。

SBU就是一种思维模式，看不见摸不着，但可以无中生有。

本来一切都无了，把三个东西组合一起就可以做无中生有的事情来。

在企业经营中，无形的东西才是最重要的，它是思维模式。

但我们往往重视看得见的东西，忽略无形的东西。

正如空气对人类很重要，但我们往往没有珍惜，所以才有污染。

无形的思维模式可以衍生出大量的财富，变成有的东西，无中生有。

就像这个房子一样，开始什么都没有，我想盖一个房子，然后出个图纸，接着开干，最后柱子屹立起来，房子就有了。

关于公司SBU阐述与思路一、SBU阐述（一）、简要简述战略业务单元（简称SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以公司所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由公司若干SBU或SBU的某些部分组成的战略组织。

一个SBU就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和目标，而且能不依赖其他业务进行计划。

一个SBU可以是公司的一个部门内部的一条“产品”线，甚至可以是单一的产品或品牌。

（二）、主要特点SBU模式保证在公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，也不至于被销量小、利润低的其他产品所分散业务支持力度，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的主责人（团队）集中注意力并倾注其全部力量落实“产供销研”深度开发。

因此它也是一种组织技巧，可以保障企业发展的注意力和精力。

（三）、构成因素“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，公司提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于公司的成果。

（四）、主要意义1、延续公司生存能力维持公司利润增长，公司经营着几项产品(产品)业务，但这些业务经常被确定在综合类产品内。

然而，公司经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。

产品是短暂的，而行业基本需要和顾客群则是永恒的，公司主张在确定其业务范围时应该加强产品导向，同时加大转向市场导向。

2、突破公司传统组织架构的瓶颈在现代营商环境不断优化的氛围下，公司遇到信息化带来的挑战。

过去的管理模式已经不是十分适应公司战略发展的需求。

公司要面对三个阶段的事实：1）、做得快。

这段时期的代表是在玉石行业中实现“产供销研”的公司。

谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。

公司通过效率、速度、数量把产品成本降低，把产品质量提高，占据一定市场率，于是相比同行而言形成竞争优势。

2）、做得好。

到了2017年-2018年，公司由做得快转变为做的好。

在产业链产品研发纵横发展，公司战略逐步明确，保持行业第一梯队的实力，但稍有战略误判则影响公司经营吃力。