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跨文化管理与跨国人力资源一、引言在当今全球化的时代背景下，跨国企业的兴起与发展势不可挡。
随着企业国际化的步伐加快，跨文化管理和跨国人力资源管理成为企业成功的关键要素之一。
本文将探讨跨文化管理与跨国人力资源管理的概念、重要性以及在实践中所面临的挑战，以期为企业在跨国经营中提供思路和解决方案。
二、跨文化管理的概念与重要性跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理活动的过程。
随着跨国企业的迅猛发展，人们开始意识到不同国家、不同民族之间存在巨大的文化差异，这些差异对于企业的运作和管理产生了深远的影响。
跨文化管理的重要性主要体现在以下几个方面：首先，跨文化管理有助于企业了解和适应不同文化环境，提高在国际市场上的竞争力。
其次，跨文化管理有助于建立团队合作和沟通的能力，提高企业的综合素质和员工的自我认同感。
最后，跨文化管理有助于提升企业的创新能力和战略决策能力，实现可持续发展。
三、跨国人力资源管理的概念与实践跨国人力资源管理是指在不同国家开展人力资源管理活动的过程。
由于不同国家的法律、制度、文化等方面的差异，跨国人力资源管理面临着一系列挑战。
首先，招聘与选拔是跨国人力资源管理的首要任务。
企业需要根据不同国家的人才需求和文化背景制定招聘策略，并与当地的合作伙伴和机构合作，确保招聘流程的顺利进行。
其次，员工培训和发展也是跨国人力资源管理的重要环节。
企业需要根据不同国家的教育背景、法律法规和职业发展阶段，为员工提供个性化的培训计划和职业发展机会，提高员工的综合素质和竞争力。
再次，薪酬与福利制度是跨国人力资源管理中的关键问题。
由于不同国家的税收政策、社会保障制度和生活成本差异，企业需要设计和调整薪酬与福利制度，以满足员工的需求并保持公平合理。
最后，员工关系管理也是跨国人力资源管理的一个重要方面。
企业需要了解并遵守当地的劳动法律法规，建立良好的员工关系和团队合作氛围，以提高员工的工作满意度和保持稳定性。
四、跨文化管理与跨国人力资源管理面临的挑战跨文化管理与跨国人力资源管理面临着许多挑战。
跨文化人力资源管理的实践与思考随着全球化的不断推进，跨文化人力资源管理也成为了企业面临的重要问题。
在一个多元文化的环境下，如何有效地管理企业的人力资源，发现和培养人才，提升员工的绩效，是企业成功发展的重要因素之一。
本文将对跨文化人力资源管理进行实践和思考，为管理者提供一些借鉴和启示。
一、跨文化意识的培养要想有效地管理来自不同文化的员工，管理者首先要具备跨文化的意识和能力。
跨文化意识是指对不同文化背景、价值观、信仰和行为方式的理解和尊重。
在实际操作中，合理的跨文化意识可以帮助管理者缓解不同文化之间的矛盾和冲突，理解和尊重员工的个性和多样性，提升企业的凝聚力和竞争力。
例如，在印度某家外资企业中，管理者发现他们的员工习惯于使用手写笔记，而不是电子便签。
在这种情况下，管理者可以采取一些措施满足印度员工的需要，例如为员工配备纸笔，提供书写练习等。
这种尊重文化差异的行为，可以让员工感受到管理者的关心和尊重，增强员工的归属感和满意度。
二、建立多元文化的团队在跨文化人力资源管理中，建立多元文化的团队是非常重要的。
多元文化的团队可以充分体现员工的不同见解和思维方式，帮助企业开拓和创新。
此外，多元文化的团队能够搭建员工之间的桥梁，增强彼此之间的互信和沟通。
例如，在美国某家跨国企业中，AI团队包括了亚裔、黑人、白人和西班牙裔成员，共同完成了一项重大的科研项目，显示了多元文化团队的优势。
各个文化背景的员工能够共同探讨问题，使得项目取得了更好的成果。
三、国际化教育和培训为了解决跨文化管理中出现的问题，企业可以进行国际化的教育和培训。
通过这样的方式，员工可以掌握跨文化管理的基本技巧和方法，了解企业间文化差异的因素，培养跨国思维能力和解决问题的能力。
例如，在某家外资企业中，他们通过员工轮岗的方式培养员工的跨国经验。
员工可以到其他国家的分公司中工作，了解不同文化背景的员工日常工作和改进建议。
这样的培训让员工更深刻地理解跨文化管理的本质和实操，提高了员工的全球化认知和管理能力。
跨文化管理与人力资源管理的比较研究在当今日益全球化的社会中，多个文化背景的人们在一个组织内共同工作成为了常态。
这种跨文化的工作环境给企业带来了机遇，但也带来了挑战。
为了有效地管理和激发各文化员工的潜力，跨文化管理和人力资源管理成为了不可或缺的组织函数。
本文将对跨文化管理和人力资源管理进行比较研究，探讨它们的异同点以及在提高全球竞争力方面的作用。
一、定义和目标跨文化管理是指在全球化环境下，管理者需要掌握多种文化之间的差异，以便更好地调整管理风格和沟通方式，以实现组织目标。
跨文化管理的目标是促进跨文化团队的协作和合作，解决文化冲突，提高工作效率。
人力资源管理是指通过招聘、培训、激励和绩效评估等手段，获取、管理和开发组织内人力资源，从而提高组织整体绩效和员工满意度。
人力资源管理的目标是确保组织拥有足够数量和合适素质的员工，实现员工的个人和组织目标之间的良性互动。
二、重点内容跨文化管理的重点在于跨文化交流和文化适应。
管理者需要了解不同文化的价值观、沟通方式和决策模式，以便减少文化冲突并提高团队的协作效果。
跨文化管理的主要内容包括文化差异的管理、跨文化团队的构建和文化适应能力的培养。
人力资源管理的重点在于员工招聘、培训、绩效管理和员工激励。
人力资源管理需要根据组织战略和需求，制定人力资源规划，并通过有效的招聘方式吸引合适的人才。
同时，人力资源部门还需要提供培训机会，激励员工积极工作，并进行绩效评估以促进员工的成长和发展。
三、工具和方法跨文化管理可以借助跨文化培训、文化咨询和跨国交流等工具和方法。
跨文化培训可以帮助员工了解不同文化之间的差异，并提供跨文化冲突解决的技巧。
文化咨询机构可以为组织提供相关的文化差异分析和解决方案。
跨国交流可以促进不同国家员工之间的相互理解和合作。
人力资源管理可以利用招聘渠道、培训计划、激励制度和绩效评估工具等来管理人力资源。
招聘渠道可以包括招聘网站、校园招聘和猎头服务等。
培训计划可以根据员工需求和组织发展需求来制定，并通过培训技术和工具进行实施。
从人力资源的角度来分析跨国公司的跨文化管理第一篇：从人力资源的角度来分析跨国公司的跨文化管理随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。
企业跨国经营已成为一种普遍的模式。
跨国公司在经济生活中的作用日趋明显,我国政府也鼓励更多的民族企业走出国门，充分利用赢余的外汇，在海外收购优良资产。
跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。
跨国公司管理中的跨文化管理正显得日益重要。
一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。
跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补。
因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。
我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面,主要在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因有很多，例如由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突，刚性的企业文化导致的文化冲突等等。
跨国经营中的文化冲突是一个不可避免的问题。
因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。
跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。
所以企业的跨国经营是企业发展的必然之路，跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。
把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。
跨文化管理要求企业在跨国经营中,重视不同国家、不同地区的风俗习惯、道德规范等,对来自不同文化背景下的人力资源进行整合管理。
跨文化下的企业人力资源管理引言在全球商业化的浪潮中，企业之间的合作和交流愈发频繁。
跨国公司涌现，文化差异变得不可忽视。
在这样的环境下，企业人力资源管理的跨文化能力变得尤为重要。
本文将探讨跨文化下的企业人力资源管理，介绍跨文化管理的重要性，并提供一些跨文化管理的最佳实践。
跨文化管理的重要性跨文化下的企业人力资源管理是一个多方面的挑战。
在国际化的经营中，企业需要面对不同国家、不同文化的员工，这就要求企业要有能力应对多样性，保持开放和包容的态度，以更好地维护员工的权益，并提高他们的工作效率。
以下是跨文化管理的重要性：1.避免文化冲突：不同的文化有不同的价值观和行为准则。
在企业中，如果不了解不同文化的员工的习惯和行为，可能会引发文化冲突，影响员工的工作效率和工作满意度。
2.提高国际竞争力：了解和尊重不同文化之间的差异，有助于企业在全球市场上建立良好的声誉，提高企业在国际竞争中的竞争力。
3.促进创新和发展：跨文化管理可以给企业带来新的思维方式、创新的想法和不同的解决问题的能力。
4.增强员工满意度：对跨文化差异的尊重和理解将提高员工的满意度和忠诚度，从而促进员工的持续发展和留任。
跨文化管理的最佳实践在跨文化下，企业人力资源管理需要采取一些最佳实践，以更好地满足员工的需求并提高整体效率。
以下是一些跨文化管理的最佳实践：1.开展培训和教育：对于员工来说，了解和尊重不同文化的重要性至关重要。
企业可以组织培训和教育活动，帮助员工了解不同文化的价值观和行为准则，提高他们的跨文化沟通技巧。
2.建立多元化团队：在招聘和团队构建中，企业应该考虑不同文化的员工，尽可能地构建多元化的团队。
这样可以促进不同文化之间的交流和合作，提高团队的创造力和效率。
3.建立开放的沟通渠道：建立开放的沟通渠道是跨文化管理的关键。
企业应该提供多种沟通渠道，以便员工可以随时与管理层和同事交流和反馈。
此外，跨文化团队之间的沟通也要注重尊重和理解。
4.了解政治和法律环境：不同国家的政治和法律环境可能存在很大差异。
跨国企业人力资源管理的文化差异与应对随着全球化的发展，跨国企业在不同国家建立分支机构成为一种常见的经济现象。
然而，由于不同国家拥有独特的文化背景和价值观，跨国企业在人力资源管理方面会面临文化差异的挑战。
本文将探讨跨国企业人力资源管理中的文化差异，并提出相应的应对策略。
一、文化差异对跨国企业人力资源管理的影响1. 价值观和行为规范的差异不同国家的文化背景使得人们对于价值观和行为规范有所差异。
在跨国企业中，这种差异表现为员工在工作态度、时间观念、沟通方式等方面存在差异。
例如，某些国家注重集体主义和群体利益，而另一些国家则更加注重个人主义和个体利益。
这种差异可能导致员工之间的沟通障碍，影响团队合作和组织绩效。
2. 沟通与语言障碍不同国家之间的语言和沟通方式存在差异，这会对跨国企业的人力资源管理带来挑战。
语言障碍可能导致误解和信息传递不畅，影响员工彼此之间的理解和团队配合。
此外，文化差异还会带来非语言沟通方面的障碍，如姿势、眼神等非语言信号的解读与理解也会因文化差异而产生偏差。
3. 组织结构与决策差异不同国家对于组织结构和权力分配方式存在差异。
例如，在某些国家，组织结构相对扁平，权力较为分散，而在另一些国家，组织结构更加等级分明，决策权更加集中。
这种差异会影响跨国企业在人力资源管理方面的决策和实施。
在一些国家，员工更加习惯于上级领导的指令性决策方式，而在另一些国家，员工更加习惯于自主和参与式的决策方式。
二、跨国企业人力资源管理的文化差异应对策略1. 跨文化培训与教育为了更好地应对文化差异，跨国企业应加强对员工的跨文化培训与教育。
通过培训，员工可以了解其他国家的文化背景、价值观和行为规范，增加对跨文化合作的了解与认同。
此外，为了解决沟通与语言障碍，跨国企业还可以提供语言培训，帮助员工提高跨国沟通的能力。
2. 引入灵活的人力资源管理策略在处理不同国家的人力资源问题时，跨国企业应采取灵活的管理策略。
这包括根据不同国家的文化差异制定相应的政策与措施。
跨文化背景下国际企业人力资源管理研究一、概览随着全球化进程的加速，跨国企业在全球范围内寻求更高效、更灵活的人力资源管理策略以适应不断变化的市场需求。
在跨文化背景下，企业不仅面临着不同国家之间的文化差异，还需解决跨文化人力资源管理中的种种问题。
本文将对跨文化背景下国际企业人力资源管理进行探讨，分析其重要性、面临的挑战以及应对措施，以期为企业提供有益的参考。
跨文化背景下，国际企业在人力资源管理方面面临着诸多挑战与机遇。
企业可以通过在全球范围内招聘具有不同国籍、文化和语言背景的人才，优化人才结构，提高企业的创新能力与竞争力；另一方面，跨文化人力资源管理中的诸多差异，如薪酬福利、绩效考核、员工沟通等方面，也给企业的管理带来了极大的复杂性。
为应对这些挑战，国际企业需要采取一系列措施来完善其人力资源管理体系。
这包括加强跨文化培训，提高员工对不同文化的理解和适应能力；建立更加灵活和多样化的薪酬福利制度，以吸引和留住全球范围内的优秀人才；企业还需要注重提升员工沟通的有效性，以促进不同文化背景下的员工协同合作。
1. 背景介绍：全球化与跨国公司的兴起在过去的几十年里，全球化的进程不仅改变了国际经济格局，也对国际企业的管理模式产生了深远的影响。
随着科技的进步和交通、通信的日益便捷，企业能够更加容易地进行跨国经营。
这使得越来越多的企业开始跨越国界，在不同国家和地区设立子公司或分支机构。
这种趋势推动了跨国公司（MNCs）的兴起，使之成为全球经济中不可或缺的一部分。
跨国公司的兴起，使得国际企业在人力资源管理方面面临着前所未有的挑战。
这些挑战往往不仅仅是关于如何在一个新的市场中吸引和留住人才，更重要的是如何在不同的文化背景下，有效地管理和激励来自不同背景的员工。
对跨文化背景下国际企业人力资源管理的研究，具有重要的理论和实践意义。
在全球化的大背景下，国际企业需要更加灵活和高效地管理其人力资源资源，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
人力资源管理的跨文化背景下的实践随着全球化的不断加剧，跨国企业得以迅速发展，这也推动了人力资源管理跨越国界扩展。
在跨文化背景下的人力资源管理实践中，企业必须充分考虑各种文化因素，精心制定与员工需求相适应的战略，不断优化人员管理制度与政策，以确保其能为员工提供理想的工作环境。
在本文中，我们将探究跨文化背景下人力资源管理的实践。
一、文化差异对人力资源管理的影响文化是人们在社会生活中形成的价值观、信仰、态度和习惯的总称，它具有极大的影响力，直接影响企业的人力资源管理。
由于不同国家和地区有其独特的文化传统和价值观，企业在跨文化背景下进行人力资源管理必须对其进行深刻理解和分析。
如果企业没有充分考虑到文化影响，其管理政策可能会遭遇员工的抵触和反感。
举个例子，日本和美国的企业文化存在很大的差异。
在日本，企业文化强调团队合作、忠诚和稳定性。
这也体现在员工雇佣方面，企业会按部就班的保持原来的员工，将时间和精力用于员工的培训和发展上。
而在美国，企业文化则是以竞争和结果为导向，员工是公司的资产，而不是企业家的战略工具。
如果一家日本企业在美国开展业务，如果没有充分考虑到两种文化的差异，那么它的管理政策和惯例可能会在美国崩溃。
二、如何在跨文化背景下实施人力资源管理在实施跨文化人力资源管理时，企业可以采取以下的措施。
1. 充分沟通企业在跨文化环境中经营，需要不断地与员工进行交流和沟通。
在实施人力资源管理时，应注重与员工在其所处文化背景下的心理和行为上建立联系。
管理层应掌握本地语言和礼仪，并在对多元文化的员工进行培训时注意这些员工的语言和文化习惯。
2. 合理设置激励机制企业应该根据员工所在文化环境和价值观来确定合理的激励机制和激励措施，这样才能更好地激发员工的工作热情。
一些文化习惯上可能认为人事制度的体制约束更为重要，因此，激励制度应该更侧重于提升体制层面。
而其他地区的激励则可能是物质上的奖励和物品，这也是其文化所赋予的重要价值。
跨国企业跨文化人力资源管理存在的问题跨国企业跨文化人力资源管理存在的问题跨国企业的实际开展过程中，跨文化管理越来越被更多的企业所重视，如何在跨国企业中有效地进行跨文化管理，成为跨国企业应高度重视的问题。
本文通过跨国企业跨文化管理及跨文化管理概念的概述，表达出跨文化管理在当今社会开展中的重要地位以及其开展的必要性，根据跨国跨文化企业管理中存在的差异及影响，对这些问题采取必要的应对措施，挖掘跨国企业内部潜力，实际企业经济效益最大化与跨文化管理的实施相结合，保证企业在剧烈的市场经济环境中立于不败之地。
下面是为大家带来的关于跨国企业跨文化人力资源管理存在的问题的知识，欢迎阅读。
跨国企业跨文化人力资源管理是企业由不同文化背景的、不同文化差异的员工组成，目的是为了提高劳动生产率、提高经济效益及其自身的生活工作质量，通过调整、保持，实现不同背景下人力资源一体化管理的全过程。
企业经营状况是否良好，取决于企业内部人力资源管理的质量。
随着社会经济的不断完善，人们对于人力资源及其管理的认识更加的清晰、明了，它是保证企业能够在剧烈竞争中立于不败之地的关键因素。
跨国公司是由两个或者两个以上的国家的人员组成的，其经济管理实体具有跨国体、跨民族、跨政体的形式。
这些组成人员的文化素质不同，不仅对他们的日常生活、行为产生影响，而且对于人们的思维方式会产生影响，同时对于事物的评价方式都存在影响。
因此，文化因素是跨国企业中具有全方位的重要影响因素。
跨国企业之间的文化差异包含：民族文化差异、企业制度文化不同、地域文化差异、企业之间经营理念不同等。
跨文化人力资源管理以国际化经营战略为根底，是企业国际化开展的重要组成局部。
企业人力资源管理除了传统的招聘管理、人员培训、员工薪酬管理、员工的鼓励政策、建立人员之间的劳动关系、考核评估等工作外，还需要站在不同企业文化背景下，在跨文化企业的管理中充当重要的战略角色，带发开工的积极性与创造性，并对员工进行管理与开发。
国内外企业跨文化管理的对比分析跨文化管理是全球化的必然结果，企业任何规模的扩张都面临着文化冲突和不同管理模式的融合问题。
国内外企业在跨文化管理上有很多不同的做法，对这些做法进行对比分析对于学习和借鉴不同国家的成功经验具有重要意义。
一、国内企业的跨文化管理1.1 聘请外籍高管为了解决文化差异的问题，国内企业普遍采取聘请外籍高管的方法。
外籍高管本身就具有跨文化的经验，可以帮助企业顺利实现海外扩张。
同时，外籍高管的加入可以为企业注入新的管理理念和经验，推动企业的发展。
1.2 团队多元化另一种解决文化差异的方法是团队多元化。
企业将来自不同地区、不同文化背景的人员组成团队，让不同文化的人员在团队中互相学习和磨合。
这种方法可以帮助企业更好地了解和适应不同的市场和文化环境，为企业的发展提供多元化的人才支持。
1.3 跨文化沟通培训跨文化沟通培训是国内企业跨文化管理的重要一环。
通过培训，可以让员工更好地了解和适应不同文化背景的客户和合作伙伴，从而提高企业的竞争力。
同时，跨文化沟通培训还可以为员工提供更广阔的视野和经验，从而推动员工的个人发展。
二、国外企业的跨文化管理2.1 海外分公司的独立运作相对于国内企业将文化背景不同的人员聚集在一起的多元化管理，国外企业更倾向于将海外分公司视为独立运作的单元，让本地人管理本地人。
这种做法可以更好地适应当地的市场和文化环境，让企业更好地融入当地社区，提高企业的可持续发展性。
2.2 跨文化交流项目跨文化交流项目是国外企业跨文化管理的常见手段。
通过派遣员工到其他国家工作或者接待其他国家的员工到企业工作，可以让员工亲身体验不同的文化背景和工作习惯，同时也可以增强员工的个人能力和职业发展潜力。
2.3 跨文化敏感培训跨文化敏感培训是国外企业跨文化管理的另一个关键环节。
通过培训员工了解不同国家和文化的风俗习惯、宗教信仰、法规制度等，可以帮助员工更好地适应外部环境，更好地与合作伙伴沟通和合作。
跨文化管理人力资源与荷兰工业企业实践比较分析Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】跨文化管理人力资源：中国与荷兰工业企业实践比较分析（罗伯特、王重鸣等）简介人力资源管理（HRM）兴起于20多年前的美国劳动市场背景，被许多人视为美国管理工具。
HRM概念基于两种基本假设：一种是人力资源是宝贵的；另一种是人力资源是竞争优势的来源。
可将这些基本假设转化为与商业政策相互协调，可强化所期望的组织文化、促进员工的献身精神、鼓励其自愿为组织利益而灵活行动的几种人力资源实践、政策和中心哲学。
这些实践与政策构成组织的人力资源战略。
由于能够创造竞争对手无法轻易模仿的宝贵资产，人力资源战略已成为竞争优势的宝贵来源。
HRM强调对培训、选拔、奖励等各种人事实践进行整合的重要性。
这些实践不再被视为人事部门的单独任务，而被视为一个完整人事战略的全部，并得到行政管理部门的正式认可。
因此，对雇用实践的整合是开发有献身精神的劳动力，建设优良公司文化的先决条件。
在过去的几年间，许多公司都开展了新的或增加了已有的国际活动。
国际市场的持续发展使竞争比以往任何时候都激烈。
结果，出类拔萃的人事管理变得越来越重要。
这一趋势使人力资源战略的价值变得更加突出，因为不论是资本货物还是技术，在国际市场上似乎都较容易复制。
由于强大的人力资源战略及其所培育的有献身精神的劳动力较不容易模仿，HRM越来越被视为创造全球竞争优势的工具。
长期以来，HRM这类管理工具一直被视为可用于全球任何地方的通用工具。
然而，国际市场的持续发展使人们确信，X国人事管理的成功工具在Y 国不一定会产生同样的效果。
如今人们已经清楚，很难在非美国背景下运用HRM。
Boyacigiller 和Adler强调，‘美国是在未充分了解他国背景、模型、研究和价值观的情况下发展HRM理论的’。
人力资源管理模型采用的是个人主义的研究方法，专注的是工作分析、人员配备、绩效评估和报酬，因而忽视了沟通、团队建设与文化价值观这类群体和社会活动。
这些HRM模型时常忽视文化的缓和效果。
Erez（1994）通过定义任务与文化特征的背景显示了运用管理工具的背景边界。
只有当用于恰当背景时，HRM实践才能导致所期望的雇员行为。
当用于不同背景时，RRM实践将具有不同含义，所以不一定会导致所期望的行为。
对战略成分的设计取决于对地方组织结构、文化价值观和劳动法规这类背景知识的洞察力。
为了洞察这一过程，本研究将通过直接比较中国与荷兰工业企业匹配样本的实践来说明HRM的跨边界适用性问题。
背景：中华人民共和国“铁饭碗”政策曾是中国人事与雇用实践的一大特征。
“铁饭碗”模型最初是50年代早期从苏联实践模仿而来的。
这一模型意味着公司要全面关心其雇员，不仅要为其提供工资，还要为其提供住房、社会与医疗保险并通过终身雇用制度为其提供就业保险。
为了即使中国劳动力的生活水平得以改善，又使经济得到进一步的发展，80年代中期的经济增长与开放加剧了改变人事与雇用实践的需要。
Goodall与Warner（1997：574）指出：自那时起，‘处于中国工业主流的大中型公司开始缓慢脱离“铁饭碗”工作模式’。
到目前为止，中国的最突出改革包括：包括工资法规在内的合同劳动制的发展取代了终身雇用政策；通过采用社会保险基金建立福利制，以及通过创造劳动市场取代由国家向公司分配雇员的早期政策。
结构可将中国的组织分为5大类：国有企业、集体公司、合资公司、外国独资公司和私有公司。
传统上，国有企业是中国唯一的一种公司。
他们仍然雇用着最多的雇员（一亿以上）而且还构成工业总产值的最大一部分。
集体或所谓“乡镇公司”为公司工人所拥有，由地方政府监管。
这类组织活跃在轻工业部门。
如今，乡镇公司的数量在增长。
私有企业主要活动在服务部门。
例如，目前许多旅馆、卡拉OK厅和餐馆都是私有公司。
中国现有许多已注册的合资与外国独资公司，他们大都经营在所谓的“开放地区”，如经济特区或技术开发区。
这些地区是专门为新兴与创新工业活动吸引外资和专有技术知识而设计的。
双重权力结构是中国组织的一大特征。
除了通常的执行经理，中国共产党的代表也承担着管理公司的部分责任。
作为单独部门组建的工会强化了共产党在这些组织的影响。
其主要目的是监督对工作时间、保健、安全方面的各种国家法规以及劳动法所规定的使用劳动合同的执行情况。
工会主席出席组织管理层的各项会议但无投票权。
鉴别中国价值观行为科学解释文化差异的关键在于专注价值观（Bond，1996）。
价值观是个体或群体对理想事物的一种与众不同的明确或含蓄概念，它影响着人们对有效行为方式、手段和目的的选择（Kluckhohn，1951：395）。
儒家价值观常被称为中国社会的一大特征。
孔子因其道德教诲而闻名。
虽然不是宗教，儒家学说提出了一套实用主义的日常生活指导原则，其中包括：个体应构成相互依存关系体系的一部分（等级制度），人们应努力成为正直的人（互惠主义），以及只有那些受过良好执政教育的人才应运用权力（个人权力）。
和谐似乎是中国价值观的核心，而且是日常生活的一个重要方面。
由于“家庭”是社会的关键单元，为群体而克服自己的个性对维持家庭的和谐事关重大。
可用闻名的“面子”现象来解释和谐的关键作用。
在一个经理当众批评一个下属时，双方都感到丢面子。
因此批评意见常常被微妙地伪装成改进建议。
Redding 和Ng（1982）在香港对102个中国经理的研究表明，所有应答者都认为保护面子对其作为商业经理的工作非常重要。
中国社会的另一个突出方面是关系对取得日常与商业生活的成功非常重要。
尽管中国实行了许多改革，事物的组织方式仍然极大地取决于个人交往与关系。
“铁饭碗”政策是儒家原则（等级制度、互惠主义和个人权力）在社会上的部分表现。
国有企业的事物组织方式反映了雇主与雇员的互惠过程。
公司通过提供住房、医疗支持、食品和终身雇用奖励工人的“忠诚”。
当创新或变化即将来临之际，对和谐劳动生活的强调往往构成一种阻碍。
为维持公司的和谐，中国工人更可能听从和服从，而不是着手变化（赵，1994）。
店堂的变化有可能是破坏性的，因为稳定是使不平等关系保持和谐的关键。
虽然赵的分析洞察了中国社会的一些关键因素，我们却不了解传统儒家价值观对中国社会价值观的统治程度。
为了解释按新劳动法来开发更灵活的劳动力，近期经济发展有时被描述为‘超越了铁饭碗’。
社会经济变化可以影响社会的儒家方面。
因此，只用儒家价值观来解释中国人的（工作）行为无助于充分理解中国的事物组织方式。
目前，若干大型价值观调查的结果似乎构成了一种关于中国关键价值观的一致模式。
这种对中国价值观的深入洞察有助于说明中国的组织行为。
为描绘中国价值观的轮廓，Bond（1996）对Hofstede（1980）的调查、中国文化连接（1987）以及Schwartz（1994）的较新价值观调查的结果进行了评述。
虽然各维度间存在着许多差异，Bond认为，‘在文化层面，中国社会的特征是高水平的等级制度和很高水平的纪律’（1996：225）。
显然，这一价值观轮廓并不适用所有中国人，然而，“等级制度”与“纪律”维度是解释中国行为的清晰而强健类型。
特别有趣的是，在Bond（1996）的综述中并没有关于集体主义的表述。
在Hofstede 的框架中，中国常被描绘为一个集体主义国家。
在这个社会中，人们自出生起就结成一个个强大、内聚的内集团。
只要他们绝对忠诚，就会继续得到这些集团对他们的终身保护（Hofstede，1991：51）。
然而，Schwartz（1994）认为，中国不是一个典型的‘集体主义’社会。
Smith，Dugan和 Trompenaars（1996）指出，关于个人主义与集体主义出现了越来越多的不同定义。
在强大、内聚的内集团中，集体主义似乎不是说明中国工作行为的清晰、有益框架。
Trompenaars（1993）对46个国家11,000个应答者进行的调查得出了与Bond综述相一致的结果。
这个调查说明，大陆的中国人认为他们较少表达自己的公开情感（纪律），而且他们认为，地位常常是归于的而不是取得的（等级制度）。
中国雇员也被其对特定集团的忠诚所支配，与香港和新加坡应答者比，中国雇员对关系的看法更综合、扩散，但他们的强大、内聚的内集团感中并没有清晰的集体主义迹象。
关于中国工业和组织的研究可以从中国价值观研究的最新发展中获益，因为它可以设计和检验基于这些结果的假设。
荷兰价值观虽然荷兰是西欧国家的一个较小国家，若干世界主导公司如壳牌、飞利浦和Unilever都源于荷兰。
荷兰的劳资关系与曾强调管理参与和各种合作安排（诸如拥有35个以上雇员的公司必须设劳资协议会）的工业民主几乎是同义词。
虽然雇主强烈主张下放集体交易的权力，但荷兰的大多数公司还是以国家或行业为单位进行交易。
荷兰现在正逐步走向一个基于雇员能力的更灵活的劳资关系体系。
在Hofstede（1980，1991）看来，荷兰在个人主义方面分数较高，在回避非确定性事物方面分数中等，在远离权力和男子气方面分数较低。
Hofstede（1993）还说明了组织各方对一致性的重要需求，这也反映在无条件的利益均等这一趋势中。
在实行多党政治制度的荷兰政府中也能看到这种小心谨慎的利益均等。
I/O心理学在60个国家对文化价值观的最新研究，即所谓全球项目，表明荷兰在未来导向等文化构成方面分数远高于平均值，而在远离权利和男子气方面分数远低于平均值。
表1 分别列出了荷兰或全球项目在测量主导文化价值观的7个维度中的平均分或总平均分。
中国文化中的等级制度和纪律等主导价值观在荷兰文化中似乎并不占有主导地位，在荷兰文化中平等似乎更重要。
Trompenaars（1993）认为，荷兰经理常被视为太民主、轻易不信任权威的人。
注释：下划线数字表示两组之间的显着差异。
人力资源管理实践：期望在其对跨文化工业和组织心理学的评述中，Triandis 指出‘一般模式是，在人际关系不为技术或其他偶然因素所约束时，文化便开始发挥作用。
人们预期，与（技术）产品经营有关的实践，诸如招聘、选拔和培训，受社会文化差异的影响小于事业发展、绩效评估和奖励，因为后者与人际关系的关联更大。
因此我们期待在中国的国有企业与合资公司之间发现事业发展、绩效评估和奖励方面的最大差别。
在中国与荷兰比较研究中，我们期望在所有实践中发现差异。
我们期望，不论是技术还是文化约束都会影响两国的HRM实践。
战略性HRM领域的不断增多文献揭示，人力资源政策是一个复杂的结构，而不是实践的简单汇集。
研究最好应相应地进行。
然而，由于标准化水平方面的差异和多国公司实践的地方化，Lu和Bjorkman（1997）建议单独研究中国的HRM实践。
某些实践受社会、经济与文化背景的影响大于其他实践。
