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《项目管理》第6章 项目成本管理

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第六章 项目成本管理 《项目管理》

第六章 项目成本管理 《项目管理》

望值和预期范围；
依赖于数据的质量和数量；
在详细设计和项目计划之 受有限的数据和独立变量的影响
前可以用于设备或系统
类比法 再采购，
相对简单；
要求类似的生产和项目数据；
生产开
成本低；
只限于稳定的技术；
发项目 强调增量项目和生产变化
电子应用范围狭窄；
计划
相似系统的准确性高 可能只限于相同公司的系统的设备
专家估算 所有的 当数据不足/参数成本关系
一、项目成本管理的概念
• 项目成本：项目成本就是围绕项目发生的资源耗费的货币体现。 • 项目成本管理：项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预
算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的管理。
二、项目成本组成
• 按照项目生命周期划分 • 按照项目成本性质划分
三、项目成本管理的程序
程”。
一、项目成本估算的影响因素
• 价格水平 • 时间因素 • 人员素质
二、项目成本估算的依据
• 项目文件 • 市场信息 • 定额与指标 • 工作人员经验
三、项目成本估算方法
估算方法 应用
优点
缺点
参数模型 生产开 应用简单，成本低；
需要建立参数成本关系；
法
发 统计数据基础可以提供期 具体系统或系统硬件功能的频度有限；
一、项目成本预算编制的原则
• （一）项目成本预算应该以项目的目标为中心 • （二）项目成本预算应该以项目需求为基础 • （三）项目成本预算应考虑宏观经济环境 • （四）项目成本预算要切实可行 • （五）项目成本预算应当有一定的弹性
二、项目成本预算编制依据
• 项目成本预算的依据包括项目成本估算文件、项目工作分 解结构和项目活动清单、项目进度计划、合同和其他信息。

项目管理 第二版 第6章 项目成本管理

项目管理 第二版 第6章 项目成本管理

6.4 估算项目成本
项目成本估算是指为实现项目的目标，在某特定时点根据项目资源计划所 确定的资源需求，以及市场上资源的价格信息，对完成项目工作所需资源 的成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
6.5 预算项目成本
在项目成本估算的基础上，项目成本预算更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目 的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理 活动。
6.2 规划成本管理
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项 目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如 何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在 项目的预定义点开展。
6.3 项目资源规划
资源可理解为一切具有现实和潜在价值的东西，完成项目必须要消耗劳动力（人力资 源）、材料、设备、资金等有形资源，同时还可能需要消耗其他一些无形资源，而且 由于存在资源约束，项目耗用资源的质量、数量、均衡状况对项目的工期、成本有着 不可估量的影响。资源保障不充分或配置不当，必然会造成工期拖延，实际成本超预 算等。项目资源规划是根据项目的资源需求，制定项目资源供应计划。
当SV为零时，表示实际进度与计 划进度一致。
（2）成本偏差CV（Cost Variance）： 是检查期间EV与AC之间的差异。其计 算公式为：
CV=EV-AC 或 CV=BCWP-ACWP
当CV为负值时，表示执行效果不佳， 即实际消耗超过预算，也就是超支。
当CV为正值时，表示消耗低于预算， 即有节余或效率高。
当CV等于零时，表示实际消耗等于 预算值。
（3）成本绩效指标CPI（Cost Performance index）:是挣值与 实际成本的比值。其计算公式为：

项目管理第六章 项目成本管理

项目管理第六章 项目成本管理
22744-03a
第五节 项目成本控制
(2)确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中。 (3)防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划 中。 (4)将核准的变更通知有关项目干系人。 2.项目成本控制的作用 (1)有利于提高项目的成本管理水平。 (2)有利于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可 以降低项目的成本。 (3)有利于加强经济核算，提高经济效益。 (三)项目成本控制的原则和步骤
(2)从企业外部购入的无形资产，按照实际支付的金额计价。 (3)自行开发的无形资产，按照实际支出金额计价。 (4)接受捐赠的，按照所附单据或参照同无形资产的市价计 价；商誉只有在企业合并、接受投资和从外购入时，能够 作价入账，其他情况不能作为无形资产入账。 3.开办费 4.预备费 (二)资金占用成本 1.扩大指标估算法
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图6-7 累计成本S曲线图
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算的输出结果
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图6-8 成本基准示意图
第四节 项目成本预算
五、项目成本预算和项目成本估算的区别和联系
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第四节 项目成本预算
项目预算过程 对比项 含义
输入依据 工具与技术 输出结果
表6-3 项目成本预算与项目成本估算的区别与联系
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第五节 项目成本控制
(1)直接成本控制。 (2)间接成本控制。
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图6-9 变更控制系统三要素
第五节 项目成本控制
二、项目成本控制的工具和技术 (一)成本变更控制 (二)绩效测量 (1)计划工作量的预算成本BCWS(Budgeted Cost for Work Sc heduled),是指根据批准认可的进度计划和预算计算的截至 某一时点应当完成的工作所需投入的资金累计值。 (2)已完成工作量的预算成本BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量 按预算定额计算出来的成本。

《项目管理》第6章 项目成本管理

《项目管理》第6章 项目成本管理
工程条件与上述装置类似,试估算该装置的投资额 (生产规模指数n＝06,物价修正指数f＝12).
课堂练习
答案：
解:拟建项目的投资额＝100000× (70/30)06×12＝199511(万元)
(3)指标估算法. 根据编制的各种具体的投资估算指标,进行单位工程投资的估算。投资估算指标的表示形式较多, 可以用元 /m、 元/m2、 元/m3、 元/t或元/kV.A 等单位表示。利用这些投资估算指标,乘以所需的长度、面积、体积、 重量或容量等,就可以求出相应的土建工程、给排水工程、照明工程、采暖工程以及变配电工程等各单位工程 的投资。在此基础上,可汇总成某一单项工程的投资,再估算工程建设其他费用等,即得出投资总额。指标估算法 简便易行,但由于项目相关数据的确定性较差,投资估算的精度较低。
有关各项 P 值的选取, 各行业的企业项目有相应数据, 请查看各行业的工厂设计手册.
(2)朗格系数法.这种方法是以设备费为基础, 乘以适当系数来推算项目的建设费用. 基本公式如下: D＝C (1＋∑Ki)KC 式中 D———总建设费用; C———主要设备费用; Ki———管线、仪表、建筑物等项费用的估算系数; KC ———管理费、合同费、应急费等包括间接费在内的总估算系数. 总建设费用与设备费用之比为朗格系数KL ,即 KL ＝ (1＋∑Ki)KC 根据不同的项目,朗格系数有不同的取值,取值包括的内容如表6-1所示. 这种方法比较简单,但没有考虑设备规格、 材质的差异, 所以精确度不高, 误差在 (１０％-１５％)以内.
6.1.2 项目成本管理的一般程序
6.1.3 项目成本构成与成本估算
１ 项目成本构成 (１)项目定义与决策成本.收集信息资料、定义项目范围、可行性研究、项目方案选择、项目决策等成本. (２)项目设计成本. 土木工程:初步设计、扩大初步设计、施工图设计等成本; 新产品开发:机理研究、模型设计、施工图设计等成本; 科研项目:项目研究的技术路线、试验方案等方面的设计成本. (３)项目获取成本.项目为获取外部资源所需要花费的成本.如为获得项目所需各种物料设备、劳务、 咨询等而必须开展的询价, 选择供应商

自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理

自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理

项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。

而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。

马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。

2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。

3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。

4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。

项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。

6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。

7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。

9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。

10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。

11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。

12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。

2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。

成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。

第6章项目成本管理

第6章项目成本管理
第6章项目成本管理
•超支：政府投资项目的特殊性
➢ 项目建议书——城市发展比较、定位差异、经济排名、 国际国内影响（中海壳牌石化项目、国家大剧院）
➢ 可行性研究——国民经济评价（社会影响、环保绿色、 新技术、新材料）
➢ 规划设计——建筑设计的国际招标、施工设计的国内招 标
➢ 建设准备——依靠行政力量扫除障碍及高新设备 ➢ 施工——技术难题及资质等级高的施工单位 ➢ 竣工验收——创名牌工程 ➢ 项目后评价——若干第一
第6章项目成本管理
2020/11/26
第6章项目成本管理
项目管理的四条边界约束
• 项目管理中，范围、时间、质量、成本构成的四条边界约束， 是相互制约的：“范围”多了就不可能快，“时间”快了就不可能 好，“质量”好了就很难省，“成本”省了自然就不会多。 • 由此推论，全面突破四项约束边界，同时达到多快好省几乎是 不可能的。项目管理的过程，如同多元化方程求解，就是试图找出 范围、时间、成本、质量四项指标之间的最优化组合。
第6章项目成本管理
企业研发项目超支——A380飞机
•A380
第6章项目成本管理
企业研发项目超支——A380飞机
➢ 欧洲空中客车集团(Airbus)的A380客机于2005年4月27日完 成首飞，是目前世界上最大的宽体客机，最多能搭载840名 乘客。
➢ A380共分为三层，包括两层客舱和装载货物的底舱。按照 空中客车最新提供的方案，A380最多可以设置5级客舱：豪 华头等舱、头等舱、公务舱、次公务舱和经济舱，具体可根 据各航空公司订户的需求“装修”。 A380的标准布局为555 个座位。最大巡航速度 0.88马赫，最大续航力 14800千米， 最大升限 13100米，空重 277吨，最大起飞重量 560吨，翼 展 79.8米，长度 72.75米，高度 24.08米，飞行员 2名。

第6章项目成本管理_2

第6章项目成本管理_2

S c h e d u le C o n tro l
Q u a lity C o n tro l
Team D e v e lo p m e n t
P e rfo rm a n c e R e p o rtin g
A d m in is tra tiv e C lo s u re
R is k R esponse D e v e lo p m e n t
从报告中是否能看出，项目超出预算？
答：不一定。
假设25000元是完成50％软件开发工作的预算。 情况一：到当前提交报告这一周，只有30％的工作完成。 情况二：到提交报告这一周，70％的工作已完成。 情况三：到提交报告时，已经完成50%的工作。
挣值与挣值管理体系
挣值（ Earned Value, EV）是指一项作业、一个计划 在经过一段时间的努力后，仍照事前规定的衡量方法、 标准，测量出该作业、计划完成的应得的价值。
项目成本的影响因素：
质量 工期 价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。 管理水平
成本估算的输入：
WBS 资源文件：包括资源的种类和数量 资源消耗率：估计资源单价。
人员单价（工资/日） 材料单价（材料原价、运输费用等） 机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）
进度计划 历史信息
成本估计示例 生日晚会
——从下向上的估计法
700
晚宴 440
意外开支 40
娱乐 220
蛋糕 80
饮料 50
清洗 30
做菜 280
音响 20
灯光布置 50
室内布置 50
VCD光碟 100
食品 20
餐具 10
凉菜 50
热菜 230

第6章_项目成本管理

第6章_项目成本管理
主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和80年代 初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投 资决策工具，又是一种分析和评价项目备选方案的方法和项 目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成 本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全 面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目前期、 建设期和使用期）总成本最小化的目标。
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价

第六章-项目成本管理详解

第六章-项目成本管理详解
每种资源的特性要求
组织策略： 在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备
的租赁和购买策略。
（2）资源编制计划的工具
1、资源矩阵
工作 工作1 工作2 … 工作m-1 工作m 资源1 资源2 资源需要 … 资源 n-1 资源n 相关说 明
某项目资源矩阵
２、资源数据表
资源需 求种类 资源需求 总量 时间安排（不同时间资源需求量） 1 2 3 … T-1 T 相关说明
任务（时间）
项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图
㈡项目成本预算的方法
1.项目估算中所用的方法
各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。
2.常规的预算确定方法
在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。
3.独特的项目预算方法
项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。
四、项目成本预算的结果
50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
费用负荷曲线
400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
费用累积曲线
第五节
项目成本控制
一、项目成本控制的概念
项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发 生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的 控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制） 和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。
项目设 计成本
项目获 取成本
项目实 施成本
二、项目成本估算定义
项目成本估算(Project Cost Estimating)是指为实现项
目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市

项目成本管理教材(PPT 88页)

项目成本管理教材(PPT 88页)

2.2 编制项目资源计划的依据
组织方针
组织方针体现了项目高级管理层在资源 使用方面的态度和爱好，可以影响到人员招 聘和物资、设备的租用或采购，对确定如何 使用资源起着重要作用。
2.2 编制项目资源计划的依据
各类资源的使用规定
各类资源，尤其是对于一些稀有资源以 及会造成环境污染的资源，在使用过程中更 要严格遵守国家有关规定。在编制项目资源 计划时，要参考国家法规或者行业标准和规 定。
3.2 成本估算的依据
会计表格
会计表格说明了各种费用信息项的代 码结构，它通过反映许多信息而成为历史 信息和成本估算的来源，这有利于项目费 用的估计与正确的会计科目相对应。
3.3 成本估算的方法
根据成本估算精确程度的不同进行分类 根据成本估算时期的不同进行分类 根据成本估算技术路线的不同分类
3.3 成本估算的方法
根据成本估算时期的不同进行分类
3. 最终估算 在项目实施阶段，对项目进程中一些重大工作做出
详细估算，并把它作为项目成本报告和执行情况监控 的基础。进行最终估算的方法是，主要资源按照实际 价格详细估算，投资较少且不易确定的部分采用类比 或预测。最终估算并不是对整个项目的估算，而是项 目组在项目实施过程中，对项目未完成工作的资源使 用和消耗作最终估算。
按照上述资源均衡的七个步骤，我们就可以对项目资源进 行均衡。
第三节 项目成本估算
3.1 成本估算概述 3.2 成本估算的依据 3.3 成本估算的方法 3.4 成本估算的要素
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念 项目成本估算的意义
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源计 划，以及各种项目资源的价格信息，估算 和确定项目各种活动的成本和整个项目总 成本的一项成本管理工作。

项目成本管理

项目成本管理
地下高速道路取代原来的高架式道路，以 14车道的双架桥交叉口越过查尔斯河；
2）将波士顿南部海港的隧道扩展，一直延 伸到洛根机场。
“大挖掘”行动中出现了很多艰巨的技术挑战 。
第二个最大的挑战是，要在既不扰乱交通秩序 也不损害当前高速公路体系和运输流量的情况 下进行项目。
所以，当工人正在原来的中心要道下挖掘隧道 的时候，高架公路上的交通流量不会有丝毫减 小。
拟完工程的计划成本（BCWS）
价 值
PV
（Budgeted Costs of Works Schcduled）
BCWS=计划工程量×预算单价
AC
实际成本（AC Actual cost）
已完工程实际成本（ACWP）
（Actual Costs of Works Performed ）
ACWP=已完工程量×实际单价
EV
0
工期
挣值法示意图
挣值管理
两个偏差
❖ 成本偏差（CV）
价 值
CV=EV-AC
当CV<0时： 成本超支
当CV>0时：成本节约
❖ 进度偏差(SV)
SV=EV-PV
0
当SV<0时：进度拖延
当SV>0时：进度提前
PV
AC
C
SV V
EV
工期
挣值法示意图
CV— Cost Variance SV— Schedule Variance
输出 ：工作绩效测量结果、成本预测、组织过 程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（ 更新）、项目文件（更新）
成本控制的途径
❖ 事前控制 ❖ 事中控制 ❖ 事后控制
事前控制——基础
1．项目开工前项目管理计划的评审 2．项目成本制度控制

项目管理-第六章项目成本管理 精品

项目管理-第六章项目成本管理 精品
✓IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非 常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和 范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很 强。 ➢质量对成本的影响 ➢进度对成本的影响 ➢范围对成本的影响
图6-2 质量、进度、范围和成本综合关系图 19/90
6.1 项目成本管理概述——6.1.4 影响IT项目成本的因素
包括在项目成本控制基线内） ✓ 完全不确定成本（管理储备， “应对未知的未知情
形”，不包括在项目成本控制基线内使用管理储备金必 须得到批准 ）
9/90
6.1 项目成本管理概述——6.1.1 相关概念
✓ 质量一致性成本和不一致性成本（缺陷成本）
软件缺陷成本
软件开发阶段
修复缺陷的相对成本
需求分析
1X
编码与测试
输入
.1 WBS .2 资源需求 .3 资源供应能 力 .4 进度计划与进 度管理计划 .5 资源市场 .6 历史信息 .7 风险
工具与技术
输出
.1 类比估算法 .2 标准定额 .3 工料测量法 .4 资料统计法 .5 计算机软件
1 项目资源计划书 2 编制说明 3 相关文件的变更
25/90
6.2 项目的资源计划 6.2.1 项目资源计划概念 6.2.2 项目资源计划过程
33/90
6.3 项目成本估算——6.3.3 成本估算方法
✓ 自下而上估算法（Bottom-up estimating) ➢ 比其他技术精确 ➢ 团队参与 ➢ 基于对项目的仔细分析 ➢ 提供控制和监督的基准
✓ 标准定额法 ➢ 以事先制定的产品定额费用为标准
34/90
6.3 项目成本估算
6.3.4 估算类型
☞ 第六章 项目成本管理
第七章 项目质量管理 第八章 项目人力资源管理 第九章 项目沟通管理 第十章 项目风险管理 第十一章 项目采购管理 第十二章 IT项目管理的流程
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2 项目成本计划编制依据 (1)项目成本估算 (2)工作分解结构
(3)项目进度计划 (4)其他资料
3 项目成本计划编制方法
编制项目成本 (费用)计划主要是对项目费用目标进行分解.
下面分别介绍成本目标分解的3种类型：
(1)按成本构成分解.项目的成本 (费用)主要分为建筑安装工程费用、设备工器具购置费用及工程 建设其他费用.由于建筑工程和安装工程在性质上存在较大差异,费用的计算方法和标准也不尽相同.因 此,在实际操作中往往将建筑工程费用和安装工程费用分解开.
2 项目资金计划的编制方法 承包商的资金计划比较复杂,首先介绍承包商的资金计划的编制方法： (1)支付计划.首先结合每个工作包的成本、资源情况,在进度计划基础上确定成本计划.在此基础上,根据具体情况
6.2.2项目资金计划
1 项目资金计划概述 项目资金计划是对项目资金使用和融资方案做的统筹安排.项目业主有自己的项目资金计划,承包商也有自己的项目资金
计划.下面分别予以介绍. (1)业主的资金计划.由于项目尤其是工程项目生产周期长、建设资金量大,从资金运用效率上考虑,业主不可能一次性地付
款给承包商,而是根据工程进度以及合同所确定的付款方式分期进行支付, 故业主需要制定自己的项目成本计划, 合理安排并 有效使用资金.
此种方法的使用范围为拟建项目与已建项目是同类项目,具有可比性,其他条件也应大致相同.
（2）生产能力指数法.又称指数估算法,是指根据已建成的、性质类似的建设项目的投资额和生产能力与拟建项目的生 产能力估算拟建项目的投资额的方法.
计算公式为:
n
c2
c1
Q2 Q1
f
式中 n———生产规模指数 (０≤n≤１); C２———拟建项目所需固定资产投资额 (万元); C１———同类已建项目实际固定资产投资额(万元);
B 公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师 2 人，软件、硬件、网络工程师共36 人。B 公司安排高工李工负责 A 系统 的建设工作。B 公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执 行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。
有关各项 P 值的选取, 各行业的企业项目有相应数据, 请查看各行业的工厂设计手册.
(2)朗格系数法.这种方法是以设备费为基础, 乘以适当系数来推算项目的建设费用. 基本公式如下: D＝C (1＋∑Ki)KC 式中 D———总建设费用; C———主要设备费用; Ki———管线、仪表、建筑物等项费用的估算系数; KC ———管理费、合同费、应急费等包括间接费在内的总估算系数. 总建设费用与设备费用之比为朗格系数KL ,即 KL ＝ (1＋∑Ki)KC 根据不同的项目,朗格系数有不同的取值,取值包括的内容如表6-1所示. 这种方法比较简单,但没有考虑设备规格、 材质的差异, 所以精确度不高, 误差在 (１０％-１５％)以内.
2 分项比例估算法
(1)分项比例法.分项比例法是以拟建项目或装置的设备费为基数,根据已建成的同类项目或装置的建
筑安装工程费和其他费用等占设备百分比,求出相应的建筑安装及其他有关费用,其总和即为项目或装
置的投资.公式如下:
C＝E (1＋f1P1＋f2P2＋f3P3)＋I
式中 C———拟建项目或装置的投资额;
李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划 、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组 组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005 年 5 月 1 日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小 组为 12 人，包括软件设计、编码工程师 8 人，软件测试工程师 4 人。
Q２———拟建项目生产规模 (吨/年,台/年); Q１———同类已建项目生产规模 (吨/年,台/年); f———物价修正系数. 采用这种方法,计算简单,速度快;但要求类似工程的资料可靠,条件基本相同,否则误差就会增大.
课堂练习
【例6-1】 已知建设年产30万吨尿素装置的投资额为100000 万元, 现有拟建年产70万吨尿素的装置,
6.1.4 费用估算方法
１ 类比估算法
（1）单位生产能力估算法.指根据同类项目单位生产能力所耗费的固定资产投资额来估算拟建项目固定资产
投资额的一种方法.
计算公式:
c2
p2
c1 p1
f
式中
C２———拟建项目所需固定资产投资额 (万元); C１———同类已建项目实际固定资产投资额 (万元); P２———拟建项目生产规模 (吨/年); P１———同类已建项目生产规模 (吨/年); f———物价修正系数.
(2)承包商的资金计划.对于承包商而言,由于项目的费用支出和收入在时间上不平衡,对于合同付款条件苛刻的项目,承包 商被迫垫资.什么时间垫多少资金,是承包商应关注的问题,只有解决这一问题, 承包商才能确保施工正常进行. 否则, 一旦资金 不到位,材料、设备等资源不能按时到场,项目工期就会出现延误,工程还会出现窝工,承包商还会面临业主的罚款等经济制裁.
工程条件与上述装置类似,试估算该装置的投资额 (生产规模指数n＝06,物价修正指数f＝12).
课堂练习
答案：
解:拟建项目的投资额＝100000× (70/30)06×12＝199511(万元)
(3)指标估算法. 根据编制的各种具体的投资估算指标,进行单位工程投资的估算。投资估算指标的表示形式较多, 可以用元 /m、 元/m2、 元/m3、 元/t或元/kV.A 等单位表示。利用这些投资估算指标,乘以所需的长度、面积、体积、 重量或容量等,就可以求出相应的土建工程、给排水工程、照明工程、采暖工程以及变配电工程等各单位工程 的投资。在此基础上,可汇总成某一单项工程的投资,再估算工程建设其他费用等,即得出投资总额。指标估算法 简便易行,但由于项目相关数据的确定性较差,投资估算的精度较低。
项目成本计划是指在对项目所需费 用总额或项目目标成本确定后,对项目实 施过程的成本 (费用)支出做出的合理安 排,即为了确保项目实际执行中不超支而 预先把目标成本分配到各个工作单元上 去。
第二节 项目成本计划
6.2.1 项目成本计划编制 1 项目成本计划编制原则
(1)从实际情况出发的原则 (2)与其他计划协调的原则 (3)重视风险因素的原则
项目 朗格系数 KL 包括基础、设备、绝热、油漆及设备安装费 包括上述在内和配管工程费 装置工程费 包括上述在内和间接费,即总费用D
固体流程 3.1
①×1.1 ③×1.31
固流流程 3.63 C×1.43
①×1.25 ②×1.5
③×1.35
表6-1 朗格系数表
流体流程 4.74
①×1.6 ③×1.38
3 工程量清单法 工程量清单是依据招标文件规定、施工设计图纸、施工现场条件和国家制定的统一工程量计算
规则、分部分项工程的项目划分计量单位及其有关法定技术标准,计算出的构成工程实体各分部分项 工程的、可提供编制标底和投标报价的实物工程量的汇总清单.工程量清单是编制招标工程标底和投 标报价的依据,人们利用工程量清单,根据现有施工技术和施工方案、工料消耗标准、工程技术规范 与标准、生产要素市场价格和金融税收保险等因素,可以估算整个项目的成本或费用.
6.1.1 项目成本管理的概念 １ 项目成本
项目成本是项目整个生命周期全过程所耗费的各种费用的总和.这是广义的项目成本概念,实践中常用狭义的项 目成本概念,即从项目启动到项目收尾 (交付成果) 所耗费的费用,不包括项目使用 (运营)阶段的费用. ２ 项目成本管理
项目成本管理是在保证项目工期和满足质量要求的前提下, 利用组织措施、 经济措施、技术措施、合同措施把 成本控制在计划范围内,并寻求最大程度使费用节约的活动的总称.
％以内. (２)预算性估算 (初步估算、拨款).预算性估算用于可行性研究中的投资估算, 它是根据设备生产能力、设备订购或订制价 格表、项目总平面图、建筑物大小与数量、土地面积与土地价格等资料进行的估算, 由此可进一步得出投资总额, 以此确定 项目是否可行,误差在±20％以内. (３)详细估算 (项目预算、投标估算).这是根据完整施工图纸资料、技术说明文件、设备材料清单、工程量清单或各种定 额条件编制的成本估算.这种估算还要考虑工程各种可能的变动和不可预见费用.详细估算应用于项目招投标、签订合同和施 工阶段费用控制等,误差在±10％以内.
E———根据拟建项目或装置的设备清单按当时当地价格计算的设备费 (包括运杂费)的总和;
分比;
P1、P2、P3———分别为已建项目中厂房建筑、 公用工程及仪表管线工程费用占设备费百
f1、f2、f3———分别为由于时间因素引起的定额、价格、费用标准等变化的综合调整系数; I———拟建项目的其他费用 (不可预见费用等).
在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量 30 ％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。
1
项目成本管理概述
2
项目成本计划
3项目成本控制ຫໍສະໝຸດ 目 录第一节 项目成本6管.1 理项概目成述本管理概述
项目成本管理是在整个项目的实施过程 中,为确保项目在已批准的成本预算内尽可 能好的完成而对所需的各个过程进行管理. 项目成本管理又称项目费用管理或项目投 资管理,它也是项目管理中最重要的 “三大 目标” 之一。
由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12 人×25 周×平 均人周成本(1500 元) =450 000 元。为了将软件开发人力资源费用控制在 45 万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。 李工所进行的项目工作分解，得到共 24 个系统功能模块，分别编号为 M01、M02、……、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本 预算。