民生银行人力资源规划

民生银行与招商银行的公司管理对比民生银行与招商银行都是中国的大型商业银行，两家银行的公司管理有很多相似之处，也存在一些差异。

下面将从组织结构、管理制度、人力资源等方面进行比较。

首先，两家银行在组织结构方面有所不同。

民生银行采用的是分行式管理，由总行和各地分行、支行组成，具有层级较多的组织架构。

而招商银行则采用中心制管理，总行设有各部门，直销部门直接向总行汇报，不存在分行层级。

这种不同的组织结构决定了两家银行在管理过程中的决策效率和沟通效率有所不同。

其次，两家银行在管理制度上也有所不同。

民生银行重视规章制度，制定了一系列的管理规定，针对不同业务环节进行了规范。

而招商银行则更注重灵活性和创新性，管理制度相对灵活，更能适应市场变化。

虽然民生银行的管理制度更加严格，但也可能导致决策效率不高，而招商银行则更容易在市场中占据一席之地。

另外，两家银行在人力资源管理方面也有不同之处。

民生银行注重员工培训和发展，建立了健全的人力资源培训制度，提供了广阔的晋升空间，为员工的职业发展提供了机会。

而招商银行则更加注重人才的引进和使用，对于高层次人才的选拔上有着相对较高的要求。

这种不同的人力资源管理策略反映了两家银行对人才的需求和发展方向的不同。

此外，两家银行在风险管理方面也有所区别。

民生银行在风险控制方面相对保守，注重风险的防范和控制，更加注重完善的内部控制机制。

招商银行则相对较为灵活，更注重风险的分散和综合评估。

这种不同的风险管理策略反映了两家银行在风险管理方面的优先程度和风险管理能力。

综上所述，民生银行与招商银行在公司管理方面存在一些差异。

无论是组织结构、管理制度、人力资源管理还是风险管理，两家银行都有自己的特点和优势。

不同的管理方式适应了各自的发展需求，两家银行在各自领域都取得了不俗的成绩。

在公司管理方面，民生银行和招商银行还有其他一些值得比较的方面。

首先，两家银行在战略规划方面的管理也有所不同。

民生银行注重稳健发展，更加谨慎，注重风险控制和长远规划。

中国民⽣银⾏作为中国银⾏业改⾰创新、⾼速健康发展的排头兵，在国内受到公众和业界的⾼度关注和认同，在国际上也享有较⾼的知名度。

总⾏发展规划部作为全⾏战略执⾏体系建设的推动部门及全⾏流程银⾏改⾰创新的推动部门，主要负责围绕全⾏战略⽬标及市场定位，以流程银⾏为主线，全⾯、深⼊、持续地开展经营管理体制、重⼤运⾏机制、管理技术的改⾰创新，逐步构建“以客户为中⼼”的科学化、精细化战略执⾏体系，促进业务发展⽅式转型和管理⽅式变⾰。

现⾯向⾏内、外诚聘英才，欢迎有志从事相关管理⼯作、勇于接受挑战、德才兼备的⼈才加⼊，共建美好未来。

⼀、招聘岗位及条件（⼀）流程银⾏规划中⼼创新管理岗（2⼈）⼯作职责：1.负责制定全⾏创新管理制度和流程；2.负责组织制定年度产品创新、管理创新总体计划；负责重⼤产品创新、管理创新的项⽬⽴项管理;3.负责重⼤产品创新、管理创新的组织推动,包括明确责任部门，推动项⽬研发、协调科技需求对接、组织验收评估等；4.负责组织部分跨业务条线的重⼤产品创新设计；5.负责组织全⾏创新评⽐、成果展⽰及专项考核评价；负责组织平衡计分卡创新考核评价；6.负责组织创新管理信息系统建设及运⾏维护；负责编制产品创新园地，及时总结、交流、分享产品创新成果；7.负责产品创新委员会及管理创新领导⼩组⽇常事务。

应聘要求：1.年龄在35岁以下，全⽇制本科及以上学历，5年以上银⾏⼯作经验；2.熟悉商业银⾏业务，以及商业银⾏产品分类体系；3.具有较为丰富的产品或制度创新经验；4.既熟悉产品、业务，⼜熟悉科技系统开发者优先。

（⼆）流程管理中⼼流程管理岗（5⼈）⼯作职责：1.负责组织实施全⾏重点精益六西格玛项⽬，制定项⽬实施计划，并运⽤精益六西格玛技术⼯具进⾏流程优化；2.负责对部门或条线⽴项的⼀般流程优化项⽬提供精益六西格玛技术指导；3.负责流程⽂档的管理，指导流程⽂档的编写和修订⼯作；4.负责流程质量控制，从效率、质量、成本和风险控制等⽅⾯对流程运⾏进⾏监测和评价，并提出流程改进需求和建议。

民生银行行业机构设置中国民生银行是一家成立于1996年的商业银行，总部位于北京市，是全国性股份制商业银行之一。

民生银行的业务范围涵盖公司银行业务、零售银行业务、直销银行业务、金融市场业务、首席风险管理部门及金融市场研究部门等。

该银行在业务发展过程中，逐步形成了一套行之有效的机构设置。

一、总行机构民生银行总行分设行领导机构、业务机构、职能部门和党委。

1. 行领导机构行领导机构是指该银行的最高决策层，负责制定全行战略规划和重要决策。

行领导机构包括行长、副行长和总裁办公室，主要职责如下：（1）行长：负责全行业务的运营和管理，制定并实施战略规划，带领团队推动银行业务的持续发展。

（2）副行长：负责管理本行的具体业务、客户服务等方面的工作。

（3）总裁办公室：负责全行中枢管理工作，如法律、合规、发展与战略规划、市场营销等板块的管理。

2. 业务机构业务机构是民生银行的核心机构，包括公司银行业务机构和零售银行业务机构。

（1）公司银行业务机构：负责各类优质资产的风险管理和贷款发放。

（2）零售银行业务机构：负责为居民和小微企业提供各类金融产品和服务。

3. 职能部门职能部门分为行政管理和专业职能部门。

包括筹资拓展和财务管理中心、监管合规管理部、信息技术中心、企业文化部、人力资源部、法律与合规部等，主要负责银行内部的管理工作。

4. 党委该银行设立了党委，主要负责引导全行员工牢固树立“服务经济发展，回报社会”的理念，忠诚履行党风廉政建设职责，严格遵守法律法规和道德规范。

二、直属分支机构民生银行下设多个分支机构，地点遍布全国各地，包括：1. 北京市分行：是该银行的总行所在地，也是其经营和管理的中心。

2. 上海市分行：是该银行最早设立的分支机构之一，是其服务上海本地企业和居民的重要基地。

3. 广州市分行：是该银行在南方地区的重要分支机构之一，为广东省内众多企业提供金融服务。

以上仅是民生银行部分分支机构的介绍，该银行还有许多其他中心分支机构，如天津市分行、长沙市分行、成都市分行等。

民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。

从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。

例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。

在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。

一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。

2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。

事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。

但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。

其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。

二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。

三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。

上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。

民生银行组织架构及职业发展规划1、民生银行组织架构及职位设置1.1 民生银行组织架构1.2 银行校园招聘常见岗位银行校园招聘常见岗位岗位大类岗位细分最常见的储蓄柜台，工作幸苦，压力大，经常要加班对公柜面也叫零售客户经理，主要推销理财产品和信用卡等个人业务对公客户经理主要做分析客户市场需求，设计产品、营销策划等；为销售人与提供支持协助风险控制类执行银行软硬件系统的开发测试维护等工作，保障信息系统的安全并对其他业务需求提供支持2、民生银行职业发展空间2.1 银行职业发展主线银行的职业发展大体上分为三条主线，各有发展空间，银行的整体工作环境比较好，相对比较稳定。

而且银行的职位涉及面比较广，只要有足够的实力，会有很大的上升空间。

同时，银行职员职业发展的三条线在一定程度可以交互发展。

1、技术线：专业路线，主要柜台业务，财务会计，金融，信息技术，风险评估，产品开发，方案设计，内部审计等等；2、营销路线：客户路线，主要客户服务，市场拓展；3、管理路线：领导路线，主要的发展战略和策略制定。

2.2.2 银行职业发展详解下面以某银行支行职业发展图示为例，为大家详细讲解银行职业发展空间：1、柜员。

柜员一般有两条出路：（1）在会计条线精耕细作，做成业务标杆，升为柜长，然后竞聘为支行的会计主管，再竞聘为基层网点的副行长，到这里一般需要5到8年。

再往上可以爬到省分行的会计部门做个小领导，然后竞聘会计部总经理，再向总行进军。

（2）转岗做客户经理，走营销条线。

一般需要在做柜时有较强的营销意识，转岗一般需要参加笔试和面试。

2、客户经理。

客户经理一般有三条路：（1）一直做客户经理：客户经理助理→客户经理→高级客户经理助理→高级客户经理→私人银行顾问，需要5年以上的时间，随着级别的不断升高，工资收入也不断提高，管理的客户也是不断的高端起来，主要靠专业知识推动业绩增长来增加收入，但是就一直在支行工作，受支行长的管理。

（2）竞聘支行行长。

第一章总则第一条为加强民生银行内部管理，规范员工行为，提高工作效率，保障银行稳健运营，特制定本制度。

第二条本制度适用于民生银行全体员工，包括但不限于各级管理人员、业务人员、技术人员等。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，坚持激励与约束相结合，促进员工全面发展。

第二章岗位职责与权限第四条每位员工应根据岗位说明书，明确自身岗位职责和权限，确保工作有序开展。

第五条员工应遵守岗位操作规程，按照规定的程序和标准完成工作任务。

第六条员工应主动接受上级领导和工作部门的监督与指导，确保工作质量。

第七条员工应积极参与部门间的协作，提高团队整体执行力。

第三章工作纪律第八条员工应严格遵守国家法律法规和银行规章制度，不得违反国家金融政策。

第九条员工应保守银行商业秘密，不得泄露客户信息和内部资料。

第十条员工应廉洁自律，不得利用职务之便谋取私利。

第十一条员工应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。

第四章培训与发展第十二条银行应定期组织员工进行培训，提高员工业务水平和综合素质。

第十三条员工应根据岗位需求和个人发展意愿，积极参加各类培训。

第十四条银行应建立员工职业发展规划，为员工提供晋升通道。

第五章奖惩与考核第十五条建立健全员工奖惩制度，对表现优秀的员工给予表彰和奖励。

第十六条对违反规章制度的员工，根据情节轻重，给予批评教育、警告、记过、降职、辞退等处分。

第十七条建立科学的绩效考核体系，定期对员工进行考核，考核结果作为晋升、调薪、奖惩的重要依据。

第六章人力资源配置第十八条银行应合理配置人力资源，确保各部门、各岗位人员结构合理。

第十九条银行应建立内部人才流动机制，为员工提供轮岗、交流的机会。

第七章附则第二十条本制度由民生银行人力资源部负责解释。

第二十一条本制度自发布之日起实施，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。

第二十二条本制度如有未尽事宜，由民生银行人力资源部根据实际情况予以补充和修订。

中国民生银行人力资源规划人力资源规划是企业管理中至关重要的一环，它涉及到如何合理配置和管理人力资源，以支持企业战略目标的实现。

中国民生银行作为一家大型银行机构，也需要制定相应的人力资源规划，以适应其发展需求和战略目标。

本文将以中国民生银行为例，探讨其人力资源规划的重要性和关键方面。

一、人力资源规划的重要性人力资源规划对于中国民生银行的发展至关重要。

首先，人力资源规划可以帮助银行预测和应对未来的业务需求。

通过对市场环境和行业趋势的研究，银行可以预测未来的需求量，并相应地调整组织结构和人员配置，以满足客户需求的变化。

其次，人力资源规划还可以帮助银行提前发现和培养人才。

银行作为金融行业的重要组成部分，需要具备一定的专业素质和技能。

通过人力资源规划，银行可以提前发现潜在的优秀人才，并通过培训和发展计划，提升其能力和竞争力，为银行未来的发展储备足够的人才。

最后，人力资源规划可以帮助银行提高员工的满意度和忠诚度。

通过合理的人力资源规划，银行可以根据员工的个人需求和职业发展规划，为其提供更加有吸引力的福利待遇和发展机会，从而提高员工的满意度和忠诚度，减少员工流失率。

二、人力资源规划的关键方面1. 人力资源需求的确定中国民生银行需要通过对市场需求的分析，确定未来的业务发展趋势，从而预测未来的人力资源需求。

在这个过程中，可以参考历史业绩数据、市场研究报告和行业趋势分析等信息，以支持决策的准确性。

2. 人才招聘与培养人力资源规划还需要将人才招聘和培养作为重要的环节。

中国民生银行应该根据预测的人力需求，制定合理的招聘计划，并通过多种渠道吸引合适的人才。

同时，银行还应该注重员工的培训和发展，提供良好的职业发展路径和机会，激励员工持续学习和提升自身能力。

3. 绩效评估与激励绩效评估和激励是人力资源规划中一个关键的环节。

中国民生银行应该建立完善的绩效评估体系，通过对员工的绩效进行定期评估，识别和奖励高绩效员工，同时对低绩效员工进行改进或优化措施。

中国民生银行发展战略3民生银行发展战略的环境分析近二十年来，我国以股份制商业银行和城市商业银行为主体的中小商业银行得劐了迅速发展。

但对中小商业银行来说，内外部经营环境正逐渐发生变化伽。

从外部环境看，金融改革提高了四大国有商业银行的市场竞争能力，中小商业银行市场化运作的领先优势有可能逐步淡化和丧失。

加入世贸组织之后面对外资银行的竞争，中小商业银行的营销和盈利能力可能削弱。

在外部环境变化的同时，包括民生银行在内的众多中小商业银行的自身条件也在发生变化。

经过前一阶段的高速增长，国内十家全国性股份制商业银行大都完成了初刨阶段的历史任务，资产规模和经营实力已经达到了一个新水平。

随着规模的扩大，经营风险随之增大，稍有不慎就会给带来不可估量的损失。

作为一家新兴的股份制商业银行，中国民生银行要在市场竞争中求得生存和发‘展，就必须根据各种外部相关因素和内部自身条件的变化，使自身的行为适应不断变化的外部环境，以全新的视野实施和强化战略管理。

本章主要对民生银行实施战略规划和战略管理的内、外部环境进行分析，为民生银行制定和实施发展战略提供现实依据。

3．1外部经营环境分析3．1．1国内银行业市场结构1)我国银行业的市场主体目前我国的银行业主体主要由以下几部分构成嘲。

(1)中央银行：中国人民银行享有货币发行的垄断权，是最后的贷款人，代表殴府管理全国的金融机构和金融活动。

(2)政策性银行：由政府设立，一以贯彻国家产业政策区域发展政策为目，不以盈利为目的的政策性银行，包括国家开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行。

(3)商业银行：以经营存贷款，办理转帐结算为主要业务，以盈利为主要经营目标的商业银行。

国有独资商业银行：包括中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行和中国银行。

四家国有银行是由国家专业银行演变而来，随着1994年原国家专业银行的政策性业务分离，各行的业务交叉逐步扩大，传统分工逐渐淡化a国有独资商业银行是目前我国银行业体系的主体，近几年来他们的运营机制有所改善，内部管理得到加强。

独家原创-民生银行某年工作计划一、前言随着金融行业的不断发展，民生银行在市场竞争中不断壮大，为更好地满足客户需求，提升服务水平，制定一份详细、务实的工作计划至关重要。

本文将围绕民生银行某年的工作计划展开，旨在为银行发展提供有力支持。

二、工作目标1.业务发展目标（1）存款总额同比增长10%。

（2）贷款总额同比增长8%。

（3）中间业务收入同比增长12%。

2.服务质量目标（1）客户满意度达到90%。

（2）服务差错率降低至1%。

（3）客户投诉处理率达到100%。

3.风险控制目标（1）不良贷款率控制在2%以内。

（2）操作风险损失率降至0.5%。

三、具体工作措施1.业务拓展（1）加强市场调研，了解客户需求，优化业务产品。

（2）加大营销力度，提升品牌知名度。

（3）强化业务培训，提高员工业务素质。

2.服务提升（1）优化服务流程，简化业务办理手续。

（2）加强员工服务意识培训，提高服务水平。

（3）引入智能化设备，提高服务效率。

3.风险管理（1）完善风险管理制度，强化风险防范意识。

（2）加强信贷审核，严把贷款风险关。

（3）建立健全风险监测预警体系，及时发现并处理风险隐患。

四、工作重点1.推进数字化转型（1）加大科技投入，提升金融科技水平。

（2）推进线上线下业务融合，提升客户体验。

（3）加强数据治理，提高数据质量。

2.加强人才队伍建设（1）加大人才引进力度，优化人才结构。

（2）强化员工培训，提升员工综合素质。

（3）完善激励机制，激发员工积极性。

3.提升品牌形象（1）加强品牌宣传，提高品牌知名度。

（2）优化企业文化，树立良好企业形象。

（3）积极参与社会责任活动，提升企业口碑。

民生银行某年工作计划的制定，旨在为银行发展提供明确方向和有力保障。

在未来的工作中，我们将紧紧围绕业务发展、服务提升、风险控制等工作重点，全力以赴，努力实现各项工作目标。

让我们携手共进，为民生银行的美好未来而努力奋斗！一、补充点1.业务创新（1）积极研发金融新产品，满足市场多元化需求。

中国民生深圳运营管理部简介中国民生银行是中国领先的商业银行之一，拥有广泛分布的区域网络和完善的金融服务体系。

深圳运营管理部作为中国民生银行在深圳地区的重要部门，负责管理和协调深圳分支机构的运营工作。

部门职责深圳运营管理部的主要职责包括以下几个方面：1. 分支机构支持作为管理部门，深圳运营管理部负责为深圳分支机构提供支持和指导，以确保分支机构的正常运营。

这包括监督分支机构的业务操作、绩效评估、风险管理和合规性等方面工作。

2. 业务流程管理深圳运营管理部负责制定和管理民生银行深圳分支机构的业务流程。

部门会不断优化业务流程，提高效率，以满足客户需求和监管要求。

同时，部门也会定期评估和更新相关流程，确保其与银行整体战略和目标的一致性。

3. 人员培训与管理深圳运营管理部负责对分支机构员工进行培训、评估和管理。

部门会提供培训计划，更新员工的专业知识和技能，并确保员工了解并遵守银行的政策和规定。

此外，部门还负责分支机构员工的绩效评估和薪酬管理。

4. 客户服务支持深圳运营管理部为分支机构的客户服务提供支持。

部门会根据客户的反馈和需求，及时调整和改进服务内容和质量。

同时，部门还负责处理客户投诉和纠纷，并协助分支机构解决相关问题。

部门团队与组织结构深圳运营管理部由一支专业团队组成，团队成员拥有丰富的银行业务和管理经验。

部门的组织结构如下：•部门主管：负责整体部门的管理和决策，协调各项工作。

•业务管理组：负责制定和更新业务流程，管理分支机构的日常业务运营。

•人力资源组：负责员工培训、评估和管理。

•客户服务支持组：负责处理客户投诉和纠纷，提供客户服务支持。

典型工作内容深圳运营管理部的工作内容多种多样，典型的工作内容包括以下几个方面：1.制定并更新分支机构的业务流程，确保其与银行整体战略和目标的一致性。

2.监督分支机构的业务操作，提供指导和支持。

3.定期评估分支机构的绩效，并提出改进建议。

4.协助分支机构处理客户投诉和纠纷。