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项目管理人力资源管理项目管理是一种重要的管理方法，旨在有效地组织、计划和控制项目的全过程。
在项目管理过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
本文将从人力资源规划、招聘与选择、培训与发展以及绩效管理等方面阐述人力资源管理在项目管理中的重要性，并提供一些建议。
首先，人力资源规划是项目管理中人力资源管理的起点。
它涉及确定项目所需的人力资源数量、技能和能力，并计划如何满足这些需求。
在进行人力资源规划时，项目经理应根据项目的需求，评估团队成员的技能与经验，以确保项目的顺利实施。
此外，项目经理还需要合理分配资源，确保每个成员都能充分发挥自己的才能。
其次，招聘与选择是确保项目团队人员能力与素质的基础。
项目经理应根据人力资源规划，制定招聘与选择策略，吸引具有相关经验和技能的人才加入项目团队。
在招聘和选择过程中，项目经理应注重综合能力的评估，包括专业知识、沟通能力和团队合作能力等。
最后，项目经理应与人力资源部门密切合作，确保项目团队具备所需的能力和素质。
第三，培训与发展是项目管理中人力资源管理的关键环节。
项目经理应根据项目的特点和团队成员的需求，制定培训计划，提高团队成员的技能和知识水平。
培训可以通过内部培训、外部培训或专业证书等形式进行。
项目经理还应鼓励学习和持续发展的文化，为团队成员提供成长的机会和挑战，以提高整个团队的综合素质。
最后，绩效管理是项目管理中人力资源管理的重要环节。
项目经理应建立评估和反馈机制，定期对团队成员的绩效进行评估，并提供针对性的反馈和指导。
这有助于及时发现问题，及时调整团队的工作方式。
在评估和反馈过程中，项目经理还应公平公正地对待每个团队成员，激励他们实现个人目标和项目目标的契合。
综上所述，项目管理中的人力资源管理起到了至关重要的作用。
通过合理的人力资源规划、招聘与选择、培训与发展以及绩效管理，项目经理能够组建高效协作的团队，提高项目的成功率。
在实施人力资源管理时，项目经理应注重团队成员的能力与素质，鼓励学习和持续发展，并通过有效的绩效管理机制激励团队成员的积极性和创造力。
项目管理中如何有效管理人力资源在项目管理中，人力资源管理是至关重要的一环。
有效的人力资源管理不仅能够提高项目的成功率，还能提升团队的凝聚力和工作效率。
那么，如何在项目管理中做好人力资源管理呢？首先，明确项目目标和需求是关键的第一步。
在项目启动阶段，项目经理必须清晰地了解项目的目标、范围和交付成果。
只有这样，才能准确评估所需的人力资源类型和技能水平。
例如，如果是一个软件开发项目，可能需要程序员、测试人员、项目经理和产品经理等不同角色，且每个角色所需的技能和经验各不相同。
在明确项目需求后，进行人力资源规划。
这包括确定项目所需的人员数量、角色和职责。
同时，要考虑到项目的时间跨度和任务的阶段性，合理安排人力资源的投入时间和强度。
比如，在项目初期可能需要更多的策划和设计人员，而在后期则需要更多的测试和维护人员。
招聘和选拔合适的人才是人力资源管理的重要环节。
在招聘过程中，要根据项目的具体需求制定明确的岗位要求和招聘标准。
不仅要关注候选人的专业技能和工作经验，还要考察其团队合作能力、沟通能力和解决问题的能力等软技能。
此外，通过多轮面试和背景调查，确保招聘到的人员能够真正胜任项目工作。
团队组建完成后，合理的任务分配是确保项目顺利进行的关键。
项目经理应充分了解团队成员的技能和特长，将任务分配给最合适的人员。
同时，要注意任务的难度和工作量的均衡，避免出现某些成员负担过重而另一些成员闲置的情况。
例如，对于复杂的技术难题，可以分配给经验丰富的技术专家；而对于一些需要协调和沟通的任务，则适合交给善于沟通的成员。
培训和发展也是项目人力资源管理中不可或缺的部分。
随着项目的推进和技术的更新，团队成员可能需要不断提升自己的技能和知识。
项目经理应提供必要的培训机会，帮助团队成员适应项目的变化和需求。
这不仅有助于提高团队成员的工作能力，还能增强他们对项目的归属感和责任感。
激励机制对于提高团队成员的工作积极性和绩效至关重要。
这可以包括物质激励，如奖金、福利等，也可以包括精神激励，如表扬、认可、晋升机会等。
人力资源在项目管理中的应用
项目管理是一项复杂而重要的任务，它需要对人力资源进行科学的规划、组织和管理。
项目经理需要充分利用人力资源，确保项目能够高效、顺利地完成。
在项目管理中，人力资源的作用不可忽视。
人力资源在项目开始阶段起到了重要的推
动作用。
项目经理需要根据项目的特点和要求，制定合理的人力资源策略。
这包括确定所
需的人力资源类型、数量和时间。
如果项目需要大量的技术人员，项目经理就需要提前与
相关部门沟通，确保能够及时调配到合适的人员。
项目经理还需要对项目团队进行合理的
组织。
通过合理的人员搭配和任务分配，优化团队的整体效能，提高项目执行的效率。
人力资源在项目执行阶段也发挥着重要的作用。
项目经理需要根据项目进展情况，及
时调整人力资源的分配。
这就需要项目经理具备良好的人际沟通和决策能力，能够准确把
握信息并快速做出相应的调整。
项目经理还需要关注团队成员的工作情况，随时做好团队
成员的管理和督导工作。
定期组织开展团队活动，促进团队的凝聚力和协作能力。
人力资源在项目结束阶段起到了总结和评估的作用。
项目经理需要对项目团队的绩效
进行评估，并对团队成员进行绩效考核。
这不仅是对项目的质量进行评估，也是对团队成
员的一种激励和奖励。
项目经理可以通过这种方式，鼓励优秀员工，提高团队的整体素
质。
在项目管理中，人力资源的有效管理是项目成功的关键之一。
通过科学的人力资源管理，可以提高团队的整体效能，促进团队成员之间的协作，并最终实现项目的顺利完成。
人力资源在项目管理中的角色在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已成为企业实现战略目标的重要手段。
而在项目管理的诸多要素中，人力资源无疑是最为关键的因素之一。
人力资源在项目管理中扮演着多种重要角色，其作用贯穿于项目的全过程，从项目的启动、规划、执行到监控和收尾，都离不开人力资源的有效管理和调配。
首先，人力资源是项目团队的组建者。
一个成功的项目需要一个具备多样化技能和经验的团队。
人力资源部门需要根据项目的需求，确定所需的人员角色和技能要求，通过招聘、选拔等方式，将合适的人员引入到项目团队中。
这不仅需要对项目的技术要求有清晰的了解，还需要对人员的能力、性格和团队合作精神有准确的评估。
例如，在一个软件开发项目中，除了需要专业的程序员，还可能需要测试人员、项目经理、产品经理等。
人力资源部门要确保每个岗位都有合适的人员填充，以形成一个高效协作的团队。
其次，人力资源是项目团队的培训者。
随着技术的不断更新和项目的日益复杂，团队成员需要不断提升自己的技能和知识，以适应项目的需求。
人力资源部门要根据项目的特点和团队成员的能力差距，制定有针对性的培训计划。
这可能包括内部培训课程、外部培训机会、在线学习资源等。
通过培训，提高团队成员的专业水平和综合素质，从而提高项目的执行效率和质量。
比如，在一个新的市场营销项目中，团队成员可能需要学习最新的市场调研方法和营销工具，人力资源部门就要及时提供相关的培训支持。
再者，人力资源是项目团队的激励者。
在项目执行过程中，团队成员面临着各种压力和挑战，容易出现疲劳和积极性下降的情况。
人力资源部门需要制定有效的激励机制，激发团队成员的工作热情和创造力。
这可以包括物质激励，如奖金、福利等；也可以包括精神激励，如表彰、晋升机会等。
此外，营造一个良好的工作氛围和企业文化也是激励团队成员的重要手段。
让团队成员感受到自己的工作得到认可和尊重，从而增强他们的归属感和忠诚度。
人力资源还是项目团队的协调者。
人力资源项目管理经验人力资源部门的工作项目涉及到招聘、培训、福利、绩效管理等多个方面，需要进行有效的项目管理和团队协作，才能达到预期的成果和效果。
本文将人力资源项目管理的经验和技巧，帮助读者提高人力资源项目管理能力和实践经验。
项目规划在项目启动前，需要进行项目规划和计划，包括项目目标、范围、时间、成本、风险等方面的考虑。
以下是人力资源项目管理规划的建议：定义项目目标人力资源项目的目标通常是为企业提供最佳人才和优质的工作环境，实现公司的战略目标。
在定义项目目标时，需要协调不同部门和利益相关者的需求和期望，以确保项目目标具有可行性和可实现性。
此外，还需要讨论和确定人力资源项目的关键绩效指标和评估标准，以监控项目的进展和效果。
制定项目计划在项目计划中，关注下列问题：•项目范围：确定项目包括哪些方面、哪些流程、人员或场所等。
•时间安排：规划项目工期、阶段性或关键节点的进度计划。
•节省成本：确保项目不会超出预算，提供预算管理。
•风险管理：评估项目风险并建立管理措施，以控制项目风险。
团队管理人力资源项目管理涉及到不同部门之间的沟通与合作，并且需要利用不同的人才、技能和经验来实现项目目标。
以下是人力资源项目管理的团队管理经验：基于角色和职责分配任务在确立项目团队时，需要明确每个人的角色和职责，以使他们专注于自己的任务，并合理分配资源。
在人力资源部门的项目管理中，通常有专职人员负责招聘、培训、福利和绩效管理等任务。
此外，项目经理需要充分利用不同团队成员的专业技能和经验。
例如，可以授权员工负责具体的培训计划或执行招聘流程，以提高工作效率和质量。
建立良好的沟通渠道良好的沟通渠道是协作和工作合作的关键。
在人力资源项目管理中，需要建立多种沟通方式，以适应不同团队成员的需求和习惯。
例如，可以采用在线聊天工具、视频会议、邮件或周期性的团队会议等方式，以使团队成员及时了解项目进展，并及时处理问题和适应变化。
建立合适的奖励体系人力资源部门的成功通常是通过创造富有成效和良好的工作氛围来实现的。
人力资源项目管理岗位
人力资源项目管理岗位通常涉及到规划、组织、实施和监控人力资源相关项目的工作。
这个岗位的主要职责包括：
1. 项目规划：与业务部门合作，确定人力资源项目的目标、范围、时间框架和预算。
2. 项目组织：组建跨职能项目团队，明确各成员的角色和职责，确保项目的顺利推进。
3. 项目实施：按照项目计划，协调各项任务的执行，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的工作。
4. 进度监控：定期跟踪项目的进展情况，识别潜在的风险和问题，并及时采取纠正措施。
5. 沟通协调：与项目团队成员、利益相关者和上级领导保持良好的沟通，及时汇报项目进展和问题。
6. 变更管理：管理项目范围的变更，确保变更经过适当的审批程序，并对项目计划进行相应的调整。
7. 项目文档：维护项目相关的文档和记录，包括项目计划、会议纪要、问题跟踪等。
8. 项目总结：在项目结束后，对项目的成果、
经验教训进行总结，为未来的项目提供参考。
9. 持续改进：参与人力资源项目管理流程的优化，提出改进建议，提高项目管理的效率和效果。
人力资源项目管理岗位需要具备良好的组织能力、沟通能力、协调能力和问题解决能力。
此外，熟悉人力资源管理领域的知识和相关法律法规也是必不可少的。
项目人力资源管理项目人力资源管理是指在项目管理的整个过程中，对项目参与者的规划、组织、指导、控制和评估的过程。
它是项目管理的一个重要组成部分，可以确保项目能够拥有所需的人力资源，提高人员的绩效和团队的协作效率。
一、项目人力资源管理的主要作用1.安排人员：项目人力资源管理的首要任务是对项目人员的安排。
这需要考虑人员的技能、能力、经验、人数和时间等因素。
2.制定项目计划：制定项目计划时，需要考虑人力资源的配备情况，以便更好地规划项目时间表和资源投入。
3.指导和培训项目参与者：项目人力资源管理还包括指导和培训项目参与者，以确保项目的成功完成。
4.执行控制和监督：项目人力资源管理还包括执行控制和监督工作，以确保项目按照计划进行。
5.团队协作：项目人力资源管理可促进团队互动和协作，并提高团队成员的工作动力。
二、项目人力资源管理的过程1.规划项目人力资源：项目人力资源管理的第一步是规划项目人力资源，包括确定所需的人员类型、人数和技能等，并将其记录在人力资源计划中。
2.组织项目团队：在这一阶段，需要根据项目计划确定所需的项目团队成员，为他们分配职责，并建立一个有效的沟通机制。
3.指导和培训项目参与者：对于没有相关经验的项目参与者，需要提供必要的指导和培训，以使他们能够快速适应项目环境并发挥最大的作用。
4.控制和监督：在整个项目管理的过程中，需要对项目参与者进行控制和监督，以确保项目按计划进行。
5.绩效评估：完成项目后，需要对项目参与者的绩效进行评估，并汇总最终成果，以便总结经验和优化管理。
三、项目人力资源管理的关键要素1.人员安排：人员的技能和经验等要素应与项目的性质和要求匹配。
2.绩效管理：必须很好地处理绩效问题，评估员工的表现，以保持他们的动力和专业性。
3.激励机制：建立激励机制可以很好地促进员工的工作动力和进取精神,从而提高工作效率和工作质量。
4.人员培训：为提高员工整体素质、技能和动力，项目人力资源管理还应保证人员培训培训。
人力资源的项目管理一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。
由于高新技术人才短缺等缘故，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入如此一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。
但现代治理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。
传统企业：以职能为中心这是一种呈金字塔形分布的结构，高层治理者位于金字塔的顶部，中层和低层治理者则沿着塔顶向下分布。
公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务治理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源治理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。
“麻雀虽小，五脏俱全”。
按照这种模式的要求，不管企业是由几十人、依旧数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。
其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。
当市场部争取到项目订单后，赶忙通过总经理和谐，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平常“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。
为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。
这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决咨询题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。
这种模式明显不能满足高新企业高效运营的要求。
高新企业：以项目为中心“在当今社会，一切差不多上项目，一切也将成为项目”。
美国项目治理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ如此断言。
最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
这种结构是按照企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设置项目经理，并实行项目经理负责制。
关于各个项目所需的人力资源规划和聘请事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时刻的要求。
对骨干人员的聘请，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。
同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组职员的权益。
如此做一方面提升了项目的运作效率，另一方面也减少了总经办、人力资源部和财务部门的治理工作量和治理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提升了高新企业的劳动生产率。
在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。
项目从公司的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、治理人员和技术人员。
有些公司对项目的行政治理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范畴内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。
各个项目目标所需的所有资源完全分配给那个项目，专门为那个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。
由于每个项目团队严格致力于一个项目，因此，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采纳这种组织结构。
入世之后，国内一些高新企业为加大国际竞争力，也差不多开始采纳这种组织结构，并直截了当应用于项目的组织治理，收到了一定成效。
如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目治理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了１０天，单利息一项就节约了１０００万元。
从企业利润最大化动身，降低成本是永恒的主题。
最近有资料表明，因职工流淌导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。
尽管试用人员的工资较低，但其治理费用远远高于对熟练工的治理，再确实是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的缺失。
现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提升，高新技术企业已达３５％，专门是软件开发企业已超过５０％。
如果再因职员的频繁流淌而增加人工成本，那就太得不偿失了。
操纵人员流淌，具体地讲确实是要解决好两个咨询题，一是如何保证企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。
这需要我们从客观上营造良好的工作氛围。
微观上在实施具体的经营治理行为过程中做好两个治理时期的治理工作，聘用企业真正所需要的人才，让职员真正了解企业。
试用期的治理一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。
然而被吸引住的那些人才均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中选择出真正需要的人才。
（１）因事设岗设岗时，应对工作量进行合理的配置，幸免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本白费的现象。
因事设岗可不能使新招的人无事可做，也可不能对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。
（２）应聘资格的确定与考查我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、体会和能力、性格特性等。
按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳固。
因为你可不能因其力不从心而辞退他；也可不能因其大材小用，另谋高就后而辞职。
全面的考查体系是专门重要的，只有如此才能保证所招人员符合岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。
在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，幸免选人不当用错人，而辞退职工。
性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情形下，可能是专门重要的条件。
在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分不采纳笔试、面试、情形模拟的形式，按聘请级不的不同分不采纳轮番公布竞聘、民主评审、多种考评相结合及分不面试、分不测评、共同决策两种方式。
前者适用于中高层治理人员和重要岗位的人员，后者适用于一样职员。
（３）工作环境适应性培训初选者尽管差不多满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。
企业应把每位新职员均当成公司的财宝，详细地向他们介绍各方面的情形，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时刻，尽早为企业制造效益。
详细地介绍企业情形，确实是向初选者“注射疫苗”。
使人体产生一种对“疾病”的抗击力。
（４）合理利用试用期试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人一辈子观等，从而提升试用期限的运用成效，幸免转正后不能胜任工作而被辞退。
（５）转正考评对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企业真正需要的人员。
聘请工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实缘故，以确定聘请的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流淌率以降低企业的人工成本。
公平、合理的考评与奖惩通过考评能够了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。
下面就能够严峻阻碍职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。
（１）目标治理目标治理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作打算、考核工作成绩较有效的方法之一。
它最要紧的优点表现在互动性上，治理者与具体操作者共同制定工作目标和工作打算，能大大提升职员的主动性。
（２）考评方式学术界对考评方法已差不多有所共识，确实是数量考核与３６０度考核相结合的方式。
然而尽管３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感受打分的项目，这就不合理、不公平。
在实践中我们采纳个人述职与３６０度调查相结合的方法，成效甚佳。
（３）奖惩标准的制定超额完成工作打算就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。
什么缘故没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住职员的关键。
完不成工作任务共有三种情形：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力缘故。
外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。
如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素养人才失之交臂呢？最后，培训和职业生涯规划制度也是留住职员的一个关键因素。
【回音壁】人事经理应搜集哪些情报？作为一名优秀的人事经理，为了找出职员跳槽或同意工作的缘故，应该持续进行市场调查及搜集情报。
在准确了解竞争对手在做些什么之后，能够制定一套应计策略，包括为部门经理提供比较待遇清单，让他们明白竞争对手为求职者可能提供的待遇。
当他们与求职者面谈时，能够提升待遇直至将优秀的人才挖到手。
★搜集哪些情报竞争对手的有价值情报，包括策略、打算、工作方法及人员资料。
这些信息能使我们在其下一次的聘请活动开展之前进行人才聘请，更好地对抗对方。
聘请方面的情报通常是：最优秀的求职者什么缘故向竞争对手申请工作，而不情愿向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司在聘请中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？★如何样搜集情报最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采纳小组或直截了当一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他们离职后的情形进行追踪。
如在求职者上班的第一天，聘请人员与他们面谈，能够询咨询一些简单的咨询题，例如：来本公司前，你在不的公司干过什么工作？在你往常任职的公司里，谁的表现专门突出？你能否讲服他来本公司工作？你什么缘故要离开上一个工作岗位？在你往常的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么？我们聘请期间，哪些方面使你对本公司产生爱好或使你不喜爱本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前任老总最好的治理方法是什么？最大的弱点是什么？★其它情报也专门重要你还能够向新职员搜集其它有价值的情报。
这类情报包括：关心我们了解如何激发你的主动性及充分发挥你的能力？在聘请期间我们哪方面令你败兴？期望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？此外，在三个月之后，还能够询咨询其最初时期的感受，并询咨询他们是否后悔离开往常的公司。
