管理制度-中建三局项目劳务管理办法

中建三局工程全额承包打点方法第一章总那么第一条为尺度全局工程全额承包打点，提高工程打点程度，按照局有关规定，特制定本方法。

第二条工程承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。

第三条工程全额承包的原那么：目标控制、基数合理、典质承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。

第四条工程全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚方法应在工程全额承包责任状中明确。

第五条本方法适用于局属各施工出产单元及所承接的所有新建、扩建和改建等施工工程。

第二章工程承包打点职责第六条公司〔分公司〕与工程的关系1、工程经理部是公司〔分公司〕派出打点工程工程的一次性打点机构，工程与公司〔分公司〕之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

2、工程经理是公司〔分公司〕在工程工程上的委托代办署理人，受〔分〕公司经理委托，履行〔分〕公司与业主签订的合约，对工程施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代办署理的关系。

第七条公司〔分公司〕的职责1、编制工程打点规划大纲，并审核〔批〕工程编制的工程打点实施规划。

2、选聘与工程工程相适应的工程经理，组建精干、高效的工程打点班子。

3、成立工程成本测算体系，公平、合理地测算工程承包基数，并组织签订工程全额承包责任书。

4、提供工程所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等出产要素。

4、协调工程与工程之间、工程与外部之间的关系，为工程出产缔造良好的外部环境。

5、为工程打点或提供施工出产必备的法律手续和相关资料。

6、对工程施工过程中的质量、安然、进度、成本等进行指导与监督。

7、及时组织或配合上级主管部分对工程进行审计，并按照审计结论和工程全额承包责任书进行兑现。

8、负责工程的回访与保修工作。

第八条公司〔分公司〕的权限在工程打点上，公司〔分公司〕是打点中心，工程是执行中心，以下几个方面的权利由公司〔分公司〕实施集中控制。

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司〔分公司〕统一打点。

中建三局项目工资分配办法第一章总则第一条为有效发挥工资分配的激励作用，促进项目质量、进度、安全、文明施工和经济效益的提高，落实局项目全额承包管理办法，根据按劳分配和按效益分配的原则，结合项目施工的特点，特制定本办法。

第二条实行项目工资分配的前提和原则是：全面贯彻局项目管理的各项规定和办法，切实做到项目独立核算，实行全额承包,确保上缴，超收提奖，欠收受罚，奖罚兑现；各项经济技术指标及管理职责，分层次落实到项目承包班子、作业队伍和具体人员，作为考核分配的依据，严禁“以包代管”。

第三条本办法适用于企业在册员工及外聘人员；不适用于外联劳务队伍。

第二章项目工资总量控制第四条建立项目工资总量控制与内部自主分配相结合的运行机制.工资总额实行计划控制并与分层次的经济承包相结合。

局、公司或分公司与项目经理签订全额承包责任书，项目承包费用和上缴费用以及有关的奖罚规定按《中建三局项目全额承包管理办法》执行。

第五条项目经理部应结合工程实际，在开工前编制人工费用成本计划，作为作业层承包或实际开支的控制额度。

项目工资计划既要结合项目实际，又必须采取措施保证项目成本计划及百元产值工资含量计划不超出。

第三章项目经理部管理人员第六条项目经理部实行全额承包薪酬制。

项目经理及承包管理人员承包期的工资必须与工程项目的类别、成本控制、安全、质量、环保、文明施工、工期、工资总额等因素挂钩。

第七条按照局有关规定将项目分为五级：特大型、大型、中型、小型、特小型。

项目经理部应根据岗位测评确定管理人员的职位，做到人员精干。

第八条项目经理及项目承包班子成员须交纳承包风险抵押金，其金额按《中建三局项目全额承包管理办法》的规定执行。

第九条各单位应根据现行的岗位技能工资制或岗薪制，制订项目经理部月度工资预发具体规定。

第十条实行岗薪制的单位，其项目经理的月岗薪按附表1执行，不再执行岗位技能工资、津补贴、月度奖金等；项目其他管理人员的月岗薪按所在单位岗薪制标准和岗位测评的情况确定，并划分档位，原则上不得高于项目经理的月岗薪；在经济发达地区和西部地区工作的，其月岗薪可按照局岗薪制办法规定的地区系数进行调整。

中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。

第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。

第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。

第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。

根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。

4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。

监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。

4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。

对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。

4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。

中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。

第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。

第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。

第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。

第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。

第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。

第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。

第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。

第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。

第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。

中建三局施工项目管理条例第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。

第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI 形象”的一体化管理。

第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。

第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。

第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。

项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。

第八条公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。

公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。

第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。

凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。

第十条外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。

中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。

《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。

专案经理。

第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。

从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。

在项目完成并解决后，它将被解散。

第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。

对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。

第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。

第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。

第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。

分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。

2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。

3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。

中建劳务管理制度第一章总则第一条为规范和优化中建集团的劳务管理工作，维护员工的合法权益，提高员工的工作积极性和满意度，特制定本劳务管理制度。

第二条中建劳务管理制度适用于中建集团下属各单位的劳务管理工作，包括但不限于招聘、培训、考核、薪酬、福利、劳动关系处理等方面。

第三条中建集团将建立健全的劳务管理制度体系，按照法律法规和公司规定，全面、科学、系统地管理和运营公司的劳务资源。

第四条中建劳务管理制度的执行机构为人力资源部，人力资源部负责制定和修订劳务管理制度，并对各单位进行监督和检查。

第五条中建劳务管理制度必须与国家法律法规和行业规章相一致，并根据公司的实际情况进行不断完善和调整。

第六条中建集团将加强对员工的教育和培训，倡导员工积极进取、团结协作的精神，共同为公司的长远发展而努力。

第七条中建集团将倡导公平、公正、公开的工作氛围，保障员工的合法权益，同时要求员工遵纪守法，忠诚廉洁，积极为公司的利益而努力。

第八条中建劳务管理制度的具体内容包括：员工的招聘、录用、培训、考核、薪酬、福利、离职等方面的规定，详见下文。

第二章员工的招聘第九条中建集团将根据公司的业务发展需要和人员结构优化的要求，进行合理的招聘计划。

第十条招聘启事将以公司官方网站、报纸、招聘网站等形式发布，同时对于重点职位的招聘将采取定向招聘的方式。

第十一条招聘程序包括简历筛选、笔试、面试、体检、背景调查等环节，保证招聘过程的公开、公平、公正。

第十二条招聘人员将根据其岗位要求和公司制度规定进行录用，签订书面劳动合同后正式入职。

第十三条新员工入职后将接受公司规定的培训，熟悉公司的组织结构、管理制度和工作流程。

第三章培训第十四条中建集团将建立完善的培训制度，通过不同形式的培训活动，提高员工的综合素质和专业技能。

第十五条培训内容包括但不限于：职业素养培训、技术技能培训、管理能力培训、安全防护培训等方面。

第十六条培训形式包括但不限于：内部培训、外部培训、在线培训、现场培训等方式，满足不同员工的学习需求。

中建三局项目劳务管理办法一、引言为规范中建三局项目劳务管理，提高劳务管理质量，有效维护劳务工人合法权益，特制定本办法。

二、对象和适用范围本办法适用于中建三局所有项目在建期间劳务管理工作。

三、职责1. 项目部门项目部门负责对各劳务公司的劳务管理工作进行监督检查，确保劳务工人的权益得到保障。

2. 劳务公司劳务公司应负责对其自有员工及外来进场劳务工人的管理工作。

具体包括：1.严格按照国家法律法规和中建三局有关规定办理进出场手续。

2.分批分期计划，按要求配合项目部实施施工计划。

3.按项目实际需要，配备符合岗位技能要求的工人。

4.对员工实行周薪计算，确保劳务工人的薪资得到保障。

5.按照有关规定及合同要求，定期给劳务工人缴纳五险一金。

6.保持对劳务工人的日常集体管理，建立劳务工人档案，定期对劳务工人的工作进行考核。

7.确保对劳务工人的日常用餐、住宿、安全防护等工作保障到位。

3. 中建三局中建三局负责根据项目的特点及工程量确定所需劳务工人数量和标准，并且有权对劳务公司的管理工作进行监督、检查和考评。

同时，中建三局还需要向劳务公司提供安全生产、职业培训等技能培训，确保劳务工人为在项目工作中提高技能，提供必要的技术指导和支持。

四、劳务工人的权利中建三局项目中的劳务工人有以下权利：1.参加劳动竞赛和评选评优活动，提高自己的技术水平和待遇。

2.参与技能培训，提高专业技能，增强自身竞争力。

3.安全生产条件得到保障，可享受班组和施工区的日常关怀。

4.工资支付得到保障，对于拖欠工资等问题，有权向中建三局项目负责人进行投诉和要求解决。

五、处罚对于不按照本办法要求进行管理、不履行职责的项目部门或劳务公司，中建三局将给予相应的处罚。

对于威胁到劳务工人安全的行为，将被清退出项目。

六、结论中建三局项目劳务管理办法的颁布和实施，旨在保障劳务工人的合法权益，促进施工工作快速、顺利完成。

各项目部门和劳务公司应严格按照规定履行职责，确保劳务管理工作的有效运行。

中建三局项目管理办法(22个doc)61第四条操作层人员按完成产品的质量和数量，根据劳动定额（或预算定额）实行全额计件工资制。

按工程量计价，包工、包质量、包工期、包现场文明施工。

工资分配实行多劳多得,“上不封顶、下不保底”的政策。

第五条操作层人员可实行直接计件工资制。

综合人工单价应分工种、劳动定额等级水平，并综合考虑生产性津贴后确定。

人工费单价由公司（或分公司）制定。

第六条操作层人员也可实行计件超额工资制。

可以采用每人月完成２１个定额工日，照发基本工资，超过规定的定额工日发超额工资的办法；超额工资单价（日工资单价）应与工程质量安全、文明施工、材料消耗等因素挂钩。

第七条操作层人员也可实行其他工资发放办法,如工程实物量单价计件定额记分制、“死分活值”等。

第八条实行定额计件工资要严格控制计时用工，凡定额包括的工作内容，不得另开计时工;必要的计时用工，应控制在自有职工用工总额的10%以内，并在人工费计划内控制开支。

第五章辅助生产工人和服务人员第九条凡不能单独实行定额计件的辅助生产工人及服务人员，可按当地劳动力市场价确定月度包干工资，或实行操作人员岗位工资加超定额台班（工日）奖励的制度，但必须建立定岗、定责、定额考核计算的具体办法。

第十条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资制，要结合本人月度工作业绩和出勤考核计发。

月度包干工资参考标准见附表2。

第十一条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资是在正常工作条件下的应付工资，对发生待岗等情况，按单位的有关待遇执行。

第六章其他工资的规定。

第十二条建设单位根据合同规定单独奖励的工期奖，原则上可按以下标准处理：即５０％－７０％部分用于奖励职工（实发奖金中单列，不计入工资含量）；３０％－５０％部分上缴公司（分公司）。

奖励职工部分可按项目承包兑现奖发放办法分配。

第十三条各项津贴、补贴必须严格遵守国家和地方政府及局规定，项目无权自定，已经纳入综合计件单价的不得重复发放。

对于实行岗薪制、包干工资制、计件工资制的原则上不发工资性津补贴。

中建三局项目劳务管理办法第一章总则第一条为了加强对我局工程项目劳务承包的管理，确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。

第二条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章管理机构及职责第三条通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。

每一层次的人力资源（劳资）部门为劳务分承包方的归口管理部门，财务、市场商务（经营预算）、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。

第四条局对劳务分承包方管理的主要职责是：制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。

第五条公司（分公司）对劳务分承包方管理的主要职责是：根据局有关规定制定公司（分公司）劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会（局劳务协会分会）开展工作;组织公司（分公司）劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有关部门资料、信息等。

第六条项目经理部的主要职责是：执行公司（分公司）有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。

第二章项目劳务分承包方的选定第七条项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划，并向公司（分公司）提出劳务需求的书面申请。

第八条项目劳务分承包方通过招标的方式确定，公司（分公司）按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理参与。

招标项目的项目经理可以推荐1—2家劳务包队伍参加本项目的劳务招投标。

第九条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局劳务协会的会员单位，应具备以下条件：1、有独立的法人地位，或经法人单位授权；2、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩；3、具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相匹配的、相对固定的劳务作业人员。