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姓名：马顺治学号:2016212045学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CECM兰？德龙决宇将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁）,当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者:中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）白杨上任以来，他收到了来白方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突：法国文化，中国文化）就连公司CEC^可兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳？德纳芙签约,让她做公司产品代言人,借此恢复无忧牌香水的销景、甚至可能以她的名字命名一款香水。
管理学原理案例分析案例一：某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例二：某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰?德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁），当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突:法国文化，中国文化）就连公司CEO阿兰也表示希望和法国着名女影星卡特琳?德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
管理学原理案例题外国人来中国管理企业
当外国人来中国管理企业时，可以从以下几个角度考虑：
1. 文化适应性：外国人需要了解中国的文化差异，尊重中国的价值观和习俗。
他们应该学习中文，理解中国的社会环境、商业文化以及人际关系。
2. 法律合规性：外国人在中国管理企业需要遵守中国的法律法规。
他们应该了解中国的劳动法、商业法、财务法等，并确保企业的运营符合本地法律要求。
3. 团队建设和沟通：外国人应该重视和员工的沟通与合作，尊重他们的意见和建议。
同时他们也可以引入一些国际化的管理经验和方法，结合中国实际情况进行团队建设。
4. 人才培养和激励：外国人管理者需要注意培养和激励本地员工。
他们可以提供培训机会，帮助员工提升技能和知识，并建立激励机制，奖励员工的优异表现。
5. 跨文化管理：在企业中存在多国籍员工的情况下，外国人管理者需要善于跨文化管理。
他们应该尊重不同国家和地区的员工，理解和解决文化冲突，并建立一个开放、包容和多元化的工作环境。
需要注意的是，外国人在中国管理企业时需要遵守中国的法律法规和政策，并且按照中国的文化习俗进行管理。
如果涉及到与中国的国家安全、政治敏感等相关的问题，建议咨询相关法律专家或部门以确保合规。
案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，彻底是企业处于义务的自愿行为。
(1)企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业，把企业做强、做大、做久。
(努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更夸姣。
同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
)②企业一切经营管理行为应符合道德规范。
(企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、创造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。
因为所有这一切都会对社会产生善或者恶的影响，特别是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
)③社区福利投资。
(对企业所在社区或者其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
)④社会慈悲事业。
(对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要匡助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。
特别对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应赋予特殊的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。
但不必相互攀比做秀，应当实事求是，量力而行。
)⑤自觉保护自然环境。
(企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
管理学原理案例分析题000541．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。
“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。
我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。
这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。
这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。
”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。
很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。
然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。
”“管理职能有很多责任。
它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。
尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。
即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。
”根据上述材料回答问题：(1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应?(2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同?(3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗?2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。
他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。
随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。
管理学原理案例分析法国总部来了个人在一家跨国公司的中国分公司，有一天突然到访了一位法国总部的高级主管。
这位法国主管是公司总部派来的，目的是为了监督中国分公司的运营情况，并提出改进建议。
在这位法国主管到访的第一天，他首先召集了中国分公司的高级管理层开了一次会议。
他对中国分公司的业绩进行了分析和评估，发现该公司在销售额和市场份额方面存在很大的问题。
他指出中国分公司在销售策略、员工培训和客户关系管理方面存在明显的不足，他认为这是导致业绩下滑的主要原因之一为了解决这些问题，这位法国主管提出了一系列的改进建议。
首先，他建议中国分公司重新制定销售策略，明确市场定位和目标客户群体，加强市场调研和竞争对手分析，以制定更具竞争力的销售计划。
其次，他建议加大对员工培训的投入，提高员工的专业素质和销售技巧，以增强销售团队的整体竞争力。
最后，他强调了客户关系管理的重要性，建议中国分公司建立客户档案，定期进行客户回访，了解客户需求并及时响应。
这位法国主管的到来，给中国分公司带来了一些困扰。
一方面，中国分公司的高级管理层对法国主管的建议有些抵触，他们认为自己对中国市场更加了解，法国主管并不了解中国市场的特点和规则。
他们担心，如果一味照搬总部的方法论，可能会导致更严重的问题。
另一方面，一些员工对法国主管的到来表示欢迎，并希望从他身上学到一些先进的管理经验和销售技巧，以促进个人和公司的发展。
为了解决这些问题，中国分公司的高级管理层决定和法国主管进行深入的沟通和讨论。
他们首先向法国主管介绍了中国市场的特点和局限性，并提出了一些具体问题和挑战。
法国主管很耐心地听取了他们的意见，并解释了总部的考虑和决策背后的原因。
他们共同探讨了如何结合总部的方法与中国市场的实际情况，制定出更适合中国分公司的改进方案。
通过沟通和讨论，中国分公司的高级管理层逐渐接受并认可了法国主管的建议。
他们开始积极组织销售培训，并提高了销售团队的专业水平。
他们还加强了对客户的关注和管理，建立了客户档案并定期进行客户回访。
江南大学管理学考研模拟卷及其答案（2）一、名词解释：（5*6’）1.工作定额原理：2.零和谈判：3.授权：4.领导生命周期论：5.有效沟通：二、简答题（5*10’）1.所有权和经营权的分离对管理的意义：2.人际关系学说的主要观点：3.简述双因素理论：4.推动组织变革的因素：5.创新管理的技能：三、案例分析题（2*15’）案例一:法国总部来了个中国人P921 ．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？2.如果你是杨，你现在该怎么办？案例二：准确决策与盲目投资1 ．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？2 ．案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？四、论述题（2*20’）1.如何运用平衡积分卡控制，结合实际说明2.组织变革的阻力，如何克服这些阻力？结合实际分析一、名词解释：（5*6’）1.工作定额原理把工人的操作分解为基本动作，在对尽可能对的工人测定完成这些基本动作所需的时间。
同时选择最合适的工具、机器、确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准。
最后，将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人“合理的日工作量”2.零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是一方所失。
3.授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
组织层级化4.领导生命周期论：（美保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出）把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式决定着领导者的成功。
5.有效沟通：就是传递和交流信息的可靠性和准确性高。
实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，因而和组织的智能是连在一起的。
沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。
二、简答:（5*10’）1.7.所有权和经营权的分离对管理的意义？①独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业；②随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；③具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
管理学案例分析及答案在当今社会，管理学已经成为了各行各业中不可或缺的一门学科。
随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，管理学的重要性愈发凸显。
本文将通过分析若干管理学案例，探讨其中的管理学原理，并给出相应的解决方案。
案例一，团队协作问题。
某公司的一个项目组内部存在着团队协作问题，导致项目进度拖延，质量下降。
这是一个典型的管理学问题，需要从领导力、团队建设和沟通等方面进行分析。
首先，领导者应该具备良好的领导能力，能够有效地激励团队成员，明确任务目标，分配任务并监督执行。
其次，团队成员之间应该建立良好的信任和合作关系，团队建设是非常重要的一环。
最后，沟通是解决团队协作问题的关键，领导者需要保持良好的沟通，及时了解团队成员的想法和困难，及时解决问题。
案例二，决策失误。
某企业在产品开发过程中出现了决策失误，导致产品无法顺利上市，给公司带来了巨大的损失。
这是一个典型的管理学案例，需要从决策过程、信息收集和分析、风险评估等方面进行分析。
在决策过程中，领导者需要充分收集和分析相关信息，对可能出现的风险进行评估，并制定相应的决策方案。
决策者需要有较强的风险意识和决策能力，能够在复杂的情况下做出正确的决策。
案例三，员工激励问题。
某公司的员工积极性不高，工作效率低下，给公司带来了一定的经济损失。
这是一个典型的管理学案例，需要从激励机制、员工培训和工作环境等方面进行分析。
领导者需要建立科学合理的激励机制，能够激发员工的工作积极性和创造力。
同时，公司需要加强员工培训，提高员工的专业素养和综合能力。
良好的工作环境也是激励员工的重要因素，公司需要为员工提供良好的工作条件和发展空间。
结语。
管理学是一个综合性学科，涉及领导力、团队建设、决策管理、激励机制等多个方面。
通过对以上案例的分析，我们可以得出一些管理学原理，并给出相应的解决方案。
在实际工作中，领导者需要不断学习和提高自己的管理能力，不断优化管理模式，提高企业的竞争力和持续发展能力。
MPA管理学案例材料1．皮尔·卡丹的领导艺术皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。
皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。
他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。
人才是企业的灵魂。
一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑这样运用这些人才。
卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长做为标准了。
只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。
北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。
卡丹发现后，把他调离了北京。
新经理上任后，面貌很快大有改观。
请分析卡丹的领导风格。
2．直线与参谋假定你主持召开一个由公司有关"智囊"参加的会议，讨论公司发展战略制定问题。
如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。
对此你认为最好采取那一种做法？3．巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的十月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求立即作出一项新的人事安排。
从戴安娜的急切声音中戴维斯能感觉得到发生了什么事。
他告诉她马上过来见她。
大约五分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这份工作，但看来这是不可能的，让我举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事情。
姓名：马顺治学号：2016212045学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰•德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁），当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突:法国文化，中国文化）就连公司CEO阿兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳•德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科医生合作推出一个新品牌。
对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤科医生是谁。
杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，尤其是自己熟悉的中国市场。
（杨建国的关注点）他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的兴趣，开发出香味清新淡雅、适合中国人品味的新产品。
他还计划开发针对年轻男士的护肤产品，并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。
（德龙国际两位领导选择：1.CEO选择高度法国文化选择法国影星卡特琳•德纳芙及著名巴黎皮肤科医生 2.杨建国选择刘翔代言产品）而杨的法国同事，尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨对于公司主要市场的西方客户完全不在意，从不征询他们对于西方市场的意见。
尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所接受，甚至CEO本人对他也不信任。
杨似乎已经成了一个局外人，他没机会参与战略决策。
在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。
而在阿兰正式宣布散会后，也是杨先离开了会议室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。
这让杨觉得有些不自在，因为他认为自己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。
杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。
（边缘化问题凸显）甚至有传闻，在阿兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。
此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。
埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。
她说：“你不得不做出一些妥协??因为你不可能改变他们。
和他们好好沟通吧。
”杨开始思忖，自己接受这份工作是不是个错误。
相比之下，在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。
通过本案例分析得到：杨建国无法从中国研发实验室转化为德龙国际全球开发高级副总裁原因主要由两方面造成，无论是杨建国本人，还是德龙国际CEO：阿兰•德龙都应承担一定责任。
杨建国无法顺利转变角色的原因：1.文化冲突文化冲突主要表现在中国文化和法国文化的碰撞、中国区域公司管理制度和西方公司管理制度方面的差异及中国区域公司文化和西方文化的差异。
杨建国在中国研发实验室负责人在职期间主要负责中国区域公司未来潜力市场的开发工作。
需要开拓、进取的精神，而德龙国际是家族企业兼顾着固有的传统及骄傲文化形成对比。
又因东西方文化差异：亚洲社会的运作依靠一个清晰界定的社会层级体系，不同层级的人员有着各自的角色和职责，人们依照清晰的职责划分而各司其职。
而在西方商业管理环境中工作，杨建国需要适应管理结构更加扁平化和松散化的西方公司企业。
2.人际关系及沟通能力对于杨建国来说由中国研发室负责人升迁全球开发高级副总裁不仅是工作地点的改变还在于管理区域的扩大化：由区域化向全球化转变。
所以杨建国必须要学会与新同事们充分沟通，彼此之间交换意见及维系人际关系。
这样无论杨建国是在欧美成熟市场还是在亚洲新兴市场发展，公司成员才能真正理解杨建国对于产品开发及德龙国际新兴市场开发规划的观点。
然而杨建国拒绝与同事讨论西方市场的情况，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。
3.CEO阿兰在挑选候选人时标准不明确。
在几位很有希望的候选人中挑选了杨建国，看重的是杨建国的技术背景，以及杨建国对于亚洲新兴市场和消费者喜好的深刻了解。
但是阿兰却忽略了其他重要条件，例如杨与总部同事的关系、杨对于成熟市场产品开发的历练与知识、杨对于德龙总部做决策的信息基础与流程的掌握程度，等等。
4.德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。
这就造成了杨在上任时，既不了解自己的工作职责到底是什么，也不清楚公司总部为人处事的潜规则。
这直接杨建国在上任之前的准备工作不充分，进而影响上任后的业绩。
综上案例分析，要使杨建国顺利转变角色，无论是杨建国本人，还是首席执行官阿兰•德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。
对于杨建国来说:杨建国应该明确自己的工作职责究竟是什么。
作为德龙国际新上任的全球产品开发高级副总裁，杨建国不能再以领导中国区域时那样思考问题。
尽管杨目前的主要工作内容以开拓新兴市场为主，杨建国也一定要从全球化角度统筹安排，而不能对西方市场完全不管不顾。
杨建国可以通过下列方法使自己加快角色转变：1.参加法国文化介绍活动及德龙国际公司文化历史介绍。
2.通过参与公司的各类小型项目，积累自己除新兴市场开发之外的经验，了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要客户群特色和营销方法，等等，进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区别。
这不仅使自己得到新的能力锻炼，也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。
3.寻找一位导师，以帮助自己解决角色转换期内人际关系构建及潜规则的了解。
例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。
4.利用企业高级管理者“帮带”精神，强化某一方面的技能。
例如：副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧，首席执行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化进程中的优势所在。
这些知识与技巧，将帮助杨更好地胜任新职位。
除此之外，从胜任能力方面来说，杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加强锻炼。
而对于首席执行官阿兰和德龙公司来说:因将新任领导人的培训发展计划列入议事日程，首席执行官阿兰可以从以下几方面着手：一，根据新职位的要求，明确定义该职位的能力标准。
阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁，决定过于草率，我认为有几项标准是应该被列入考虑范围的：来自53个国家的的下属们评出对的杰出领导的22个普遍特征1. 积极的（positive）个人的特点是乐观自信2·可靠的（trustworthy）值得信赖的3·具有管理技巧（administratively skilled）可以计划、组织、协调和控制许多下属工作4·公正（just）依据事情的是非曲直来采取行动5·双赢的问题解决者（win-win problem solver）可以确定解决方案，是的兴趣不同甚至相反的员工们感到满意6·鼓励（encourageing）通过打消下属的顾虑和给下属适当的建议，使得下属充满勇气、自信和希望7·聪明（intelligent）精明，学习和理解事情比较容易8·果断（decisive）果断的进行决策9·见多识广（informed）知识渊博，对信息有感知力10·有效的谈判者（effective bargainer）能够有效地进行谈判，在互利的基础上与别人做出交易11·远见（foresight）预测将来可能发生的事件12·未雨绸缪（plans ahead）提前进行预测和准备13·动机激发者（motive arouser）激发下属将自己的努力建立在责任和自我牺牲的基础上14·善于沟通（communicative）与下属经常进行沟通15·精益求精（excellence oriented）对自己和下属的绩效精益求精16·信心建造者（confidence builder）通过对自己的下属展示自己的对他们的信任，来使下属也充满自信17·诚实（honest）说话和行为诚实18·充满活力（dynamic）全心投入，精力充沛，热心和主动的19·协调者（coordinator）可以对下属的工作进行整合和管理20·团队的建造者（team builder）能够引导团队成员一起进行工作21·激励下属（motivational）动员和激励下属22·可信赖的（dependable）值得信赖的，人们也相信TA会履行承诺第二，在确定了新职位的能力标准之后，就要按照这个标准系统性地考察候选人，切忌迷信候选人以往的业绩。
杨建国的上任就是一个很好的说明。
阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命他为全球产品发展高级副总裁，但是他并没有想过杨是否能融入总部的领导团队，是否具有全球视野，在兼顾西方成熟市场的同时是否能更有效地开发新兴市场。
第三，建立适当、有效的测评机制。
例如：双方高管互换制度借以消除团队间隔阂，并找到企业高级管理者建立良好关系的共同基础。
从经济全球化角度上来讲：随着世界经济的全球化发展，现代化公司需要营造一种多文化合作发展环境。
