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工作分析与流程梳理一、本文概述1、工作分析与流程梳理的重要性工作分析与流程梳理是企业管理中的重要环节，它们对于提高工作效率、减少浪费、降低成本等方面都具有重要的意义。
首先，工作分析与流程梳理可以使企业明确自身的业务流程，了解各个岗位的职责和任务，从而确保各项工作的顺利开展。
其次，通过工作分析与流程梳理，企业可以发现和解决内部存在的瓶颈问题，提高运营效率和服务质量。
此外，工作分析与流程梳理还有助于企业进行组织架构调整和优化，使各部门之间的协作更加顺畅，提高整体运营效率。
总之，工作分析与流程梳理对于企业的重要性不言而喻。
通过明确业务流程、发现和解决问题、优化组织架构等方面的工作，企业可以不断提高自身的管理水平和竞争力，实现更好的发展。
2、定义与概念介绍工作分析是对企业中各项工作的内容、职责、特点、环境以及从业人员情况进行全面调查和分析的过程。
它旨在揭示各项工作的内在联系和相互影响，为企业的流程梳理和优化提供基础数据和信息。
工作分析是一种系统性的方法，通过对工作进行深入了解，为组织的人力资源管理、业务流程优化和员工培训等提供支持。
流程梳理是对企业业务流程进行全面调查、分析和优化的过程。
它旨在提高业务流程效率，降低成本，提升企业的竞争力。
流程梳理关注流程的各个环节，包括流程的合理性、流畅性、效率和效益等方面。
通过对流程进行梳理，可以发现流程中的瓶颈和问题，找出流程优化和改进的空间，从而提升企业的运营效率和客户满意度。
工作分析与流程梳理都是企业管理和优化中的重要环节。
它们相互关联，互为支撑。
工作分析提供了流程梳理所需的基础数据和信息，而流程梳理则将工作分析的结果应用于实际业务流程的优化和改进。
通过两者的有效结合，企业可以实现高效的运营和管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
3、文章目的与结构本文旨在深入探讨工作分析与流程梳理的概念、目的和方法，为读者提供一个全面的理解。
文章结构如下：首先，我们将介绍工作分析与流程梳理的背景和意义，解释为什么它们对于现代组织的重要性。
尽职调查工作底稿—公司业务调查尽职调查工作底稿—公司业务调查尽职调查是指对某项投资或商业合作计划进行深入研究，在确认该计划的可行性、优劣势、风险等因素后，提出建议或决策。
公司业务调查是企业展开业务的前提，通过对企业某一业务的问题调查、收集、分析和处理，为决策者提供有力支持，为企业的决策制定和经营管理提供依据。
下面将通过实例分析介绍公司业务调查的步骤和方法。
一、调查背景大豆类产品是我国主要的粮食作物之一，也是我国大力发展的战略性农产品。
某粮食公司计划在该行业展开业务，以此稳健增长公司的营收和利润。
本次调查的对象公司(下称被调查公司)是一家核心生产链覆盖大豆收购、加工、文化、销售等环节的企业，拥有实力雄厚的市场渠道、先进的生产技术和优秀的管理团队。
但在面对激烈竞争和生产成本上升的市场形势下，该公司是否具备巩固自身市场地位的核心能力？本次调查的目的就是对该公司进行深入的业务调查和风险评估，以便公司能够做出正确的决策，为公司未来的发展打好基础。
二、调查方法（一）收集第一手资料1.重点人工物料成本和能源消耗，包括劳动力、钢铁价格和税收成本等因素的数据。
2.分析大豆产品价格走势和销售季节性变化对公司盈利能力的影响程度。
3.收集相关市场调查和市场情报信息，包括市场份额、竞争对手和销售生态。
4.查阅公司内部资料，报告、会议记录、公司文档等。
（二）制定调查方案1.针对被调查公司收集当地政策文件和法规，包括保护性质、地税和商业资格等。
2.调查被调查公司内部市场营销和财务管控流程，以及负责管理这些流程的团队成员。
3.分析被调查公司的市场渠道、装备和固定资产等。
4.调查被调查公司的员工培训流程和绩效考核模式。
（三）展开调查活动1.实地考察被调查公司核心竞争力，包括大豆生产和种植管理，以及大豆品质检测和加工技术。
2.访问被调查公司关键岗位员工，了解生产、销售和市场营销的诉求和难点。
3.了解公司的管理层，包括董事会、高管团队和重要投资人，以及公司任命的公司顾问和会计师事务所。
业务调研报告（多篇）例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。
报告的分析思路是：总体指标分析集团总部情况分析各二级公司情况分析;在每一部分里，按本月分析本年累计分析展开;再往下按盈利能力2 分析销售情况分析成本控制情况分析展开。
如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。
四、分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。
在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。
因此，有必要强调的一点是：各种数据并不仅仅地通常意义上数字的简单拼凑和加总。
每一个数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。
分析人员通过对业务的了解和明察，并具备对数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。
数据毕竟只是一个中介(是对各样业务的如实反映，或称之为对业务的映射)，因而数据为对象的分析报告就数据论数据，报告的重要质量特征相关性受挫，对决策的有用性自然就难以谈起。
1/ 71五、业务分析报告的分析手法。
如何才能将报告写活并有自己的特色?这里仅介绍本人在报告写作过程中几点所悟：3 1.分析要遵循差异原因分析建议措施原则。
因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，真正担负起业务参谋的重要角色。
唯此，报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。
2.对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。
例如，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，他们以人均差旅费作为评价指标之一。
在分析时，他们采用比较分析法(本月与上月比较)从增长额(绝对数)、增长率(相对数)两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构，他们分别对费用增长前十位(定义为集合a)及增长率前十位(定义为集合b)的驻外机构进行了排名，并定义集合c=a b，则集合c中驻外机构将是们重点分析的对象之一，这就是交集原则。
企业业务流程总结(精选5篇)企业业务流程总结(精选5篇)企业业务流程总结要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的企业业务流程总结样本能让你事半功倍，下面分享【企业业务流程总结(精选5篇)】相关方法经验，供你参考借鉴。
企业业务流程总结篇1企业业务流程总结一、引言随着科技的飞速发展，企业业务流程在现代企业中扮演着至关重要的角色。
企业业务流程是指企业为达到目标所采用的一系列有序的逻辑步骤。
它涵盖了从产品研发到销售和服务的全过程，是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过对企业业务流程的优化和改进，可以提高企业效率，降低成本，增强企业竞争力。
二、企业业务流程分析在对企业业务流程进行全面分析的基础上，我们发现了一些存在的问题。
例如，某些流程可能存在效率低下、资源浪费、沟通不畅等问题。
同时，我们也发现了一些潜在的机会，如可以通过引入新技术提高流程效率，优化流程设计以降低成本等。
三、企业业务流程优化方案针对上述问题，我们提出了一系列优化方案。
首先，我们可以通过引入自动化技术，减少人工操作，提高流程效率。
其次，我们可以采用跨部门协作的方式，优化流程设计，减少不必要的环节和时间浪费。
最后，我们可以通过员工培训，提高员工的业务素质和技能，以更好地完成工作任务。
四、企业业务流程优化实施实施方案包括确定优化目标、制定实施计划、执行优化步骤、监控实施进度等。
在实施过程中，我们需要注意细节，确保每个步骤都按照既定的方案进行。
同时，我们也需要根据实际情况进行调整，以确保最终的优化效果。
五、企业业务流程优化效果评估优化实施完成后，我们需要对优化效果进行评估。
评估方法包括对流程效率、成本、质量等指标进行测量和分析。
如果优化方案未能达到预期效果，我们需要重新审视方案，进行调整和优化。
六、总结通过对企业业务流程的全面分析和优化，我们可以提高企业效率，降低成本，增强企业竞争力。
然而，企业业务流程优化是一个持续的过程，需要不断地对流程进行评估和调整，以适应市场和企业的变化。
定义调查范围：1、业务范围广度，该公司涉及的经营业务 2、细分程度：分解到业务——部门——产品系列——产品分解到产品层级3、分析方法：利润表分析、收支平衡点分析建立假设是在实地尽职调查前，对目标企业的价值源泉是什么，有什么增值机会等问题，预先假设可能的结论和解决方案。
第一步：快速调查。
检索新闻报道，短时间了解行业热点话题。
可以看商业、行业杂志及分析报告。
第二步：制作业务结构表，不仅仅要求客户提供。
展示某业务向客户提供什么样的服务，以及如何提供该服务的示意图即为结构图。
一般纵坐标表示该业务提供商品或服务，横坐标表示商品或服务从开发到推出市场价值传递过程。
制作企业分支结构/组织结构/股权结构图:1、打开WORD2003 2、打开插入项下的图片选项3、图片中选择组织结构图4、增加分支机构可以用鼠标左键点击某个小框，根据需要插入形状。
这类图表可以很好的理解该公司实际架构，一目了然。
图一：公司组织架构图以上图表可以对企业管理架构有所认识。
四大分析：企业基础设施分析、竞争环境分析（对手、份额）、宏观环境和市场分析（客户、市场环境）、业务流程分析。
第一、企业基础设施分析。
1、人、财、物情况2、企业经营、组织、人事、IT职能发生价值创造的制约因素：部门信息共享不足，库存积压；未能实现生产设备、零部件共享；考核偏重指标，忽视利润。
图二、三企业基础设施情况分析图第二、宏观环境和市场分析1、公司占地面积2、土地权属、是否租赁3、办公楼面积权证4、研发设备1、车间包括几个？分别是什么？2、车间建筑面积，什么结构，权证，是否租赁3、车间内主要生产设备简要说明，特点，优势4、仓库建筑面积，什么结构，权证，是否租赁1、外地办事部，门市部情况2、销售网点分布产品A产品B研发中心（6人） 目前重点开发A 产品及一系列产品，原材料外购，委托外厂加工，最后封装和销售由该公司负责。
工厂（200人国际贸易部（10人）产品A 销售部（40人）产品B 销售部门（20人管理部门（25人）问题1： 问题2：问题3：市场、行业分析：无论企业是何种经营模式，都需要对所处市场的过去、现在及未来进行分析。
业务需求分析报告摘要：本报告对某公司的业务需求进行了全面分析，以确定公司未来发展方向和需求。
通过对现有业务流程、用户需求和市场竞争情况的调查和分析，我们得出了一系列关键发现，并提出了相应的建议，以帮助公司提升业务效率和满足客户需求。
1. 引言随着市场竞争的加剧，各个行业的公司都面临着日益复杂的业务需求。
为了更好地满足客户需求并保持竞争优势，本公司委托进行了业务需求分析。
2. 现有业务流程分析为了全面了解公司的业务需求，我们首先对现有的业务流程进行了详细调查和分析。
通过对各个部门的访谈和业务流程图的绘制，我们确定了当前存在的问题和瓶颈。
2.1 销售流程在销售流程中，我们发现了以下问题：- 销售团队与客户沟通效率低下，导致销售进展缓慢；- 销售数据和客户信息不够集中，导致信息共享困难；- 订单跟踪和客户满意度评估的机制不完善。
2.2 生产流程在生产流程中，我们发现了以下问题：- 生产计划和物料采购的协调不够紧密，导致生产周期较长；- 质量控制方面存在漏洞，导致产品质量难以保证；- 库存管理和仓储安排不够科学，浪费了公司资源。
2.3 售后服务流程在售后服务流程中，我们发现了以下问题：- 客户反馈渠道不畅通，导致问题处理时间过长；- 售后服务记录和客户反馈的信息整理和分析不够及时和准确；- 售后服务团队的技能培训和管理不够完善。
3. 用户需求调查分析为了更好地了解客户的需求，我们进行了用户需求调查和分析。
通过在线问卷调查和面对面访谈，我们收集了大量有关客户需求的信息。
3.1 产品需求客户对产品的需求主要集中在以下方面：- 性能：期望产品能够具备更高的性能和稳定性；- 功能：期望产品能够提供更多的功能和定制化选项；- 价格：期望产品能够提供更合理的价格和优惠政策。
3.2 服务需求客户对服务的需求主要包括以下方面：- 响应速度：期望能够快速得到售前和售后服务支持；- 解决方案：期望能够提供个性化和专业化的解决方案；- 培训支持：期望能够提供相关产品和技术的培训支持。
AB公司主要业务流程调查与分析随着【2004】160号《集团推进流程再造和管理信息化工作的意见》的下发，标志着流程再造被确立为中国YH管理创新的纲领。
根据这个纲领和公司领导的决定，YHAB于2004年底也正式开始启动了公司的流程再造工作，根据哈默的定义：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。
”流程再造工作对公司来说变化是根本性和彻底性的，是一次非常重大的组织变革，而YHAB刚由原两厂一所重新组合而成，才走过两年的时光，人心初定，从这个意义上来说YHAB在近期不宜再经历重大变革。
因此公司领导经研究决定YHAB的流程再造工作应该在现有流程的基础进行改进，可以说是一次现有业务流程的改良。
根据公司领导的这个决定，综合管理办公室对公司的现有业务流程进行了广泛而深入的调查，在调查过程中发现公司在组织结构、部门职责设置和生产流程、采购流程、新产品开发的试制过程和人力资源管理等方面都存在一定的问题，以下是我们认为比较明显和突出的一些问题，针对这些问题，我们同时提出自己的改进建议供领导参考。
一、组织结构和职责的问题和改进建议1、问题描述（1）管理幅度不均衡从现有的组织结构来看，从公司主管领导到部门领导均存在管理幅度不均衡的现象，有的领导管理幅度过宽，而有的领导管理幅度过窄。
另外从部门上来看，一些很小的单位也没有单独成立的必要，完全可以把一些业务相关的单位进行合并，对员工来说，部门合并后工作内容也可能会更加丰富化。
（2）各部门与区域分支机构之间的职责不清YHAB现有职工4700余人（不包括320厂），公司呈现规模大、产品多样化、生产跨越两岸三地的特点，目前的直线职能制的组织结构模式很难保证AB的高效运作，公司除几个少数的部门和办公室在各区没有下设机构外，其它部门或办公室在各区的机构一应俱全，但是各部门与各区的下设机构在职责分工上并不明确，权力还是主要集中在公司的总部，这从各部门的一些办事人员经常在各区之间来回奔波只为找部门领导签字这件事可以窥见一斑。
（3）部门的职责设置问题☐部门职责设置重叠如：经营部、民用产品部和科技部的主要工作职责存在很大的相似性。
☐部门职责设置不合理公司的部门职责中规定：三产管理部负责新建、改建、扩建等项目的详细设计、报建、招投标、施工现场管理与技术协调，直至竣工交付使用等管理工作；也就是说三产管理部从负责基建项目的发包直到竣工验收，整个过程没有任何监督，很容易产生腐败。
一般来说，在一个工程项目中的三方：发包方、施工方和监理方应该相互独立，其中任何的两方合二为一都可能产生腐败，如果三产管理部的发包由三产基建办来承建，可能就变成发包、施工和监理三合一；如果由外面的建筑队承建，则有可能造成发包和监理合二为一；都容易出现问题。
同样，技改部也有类似的问题存在。
2、改进建议对于以上存在的问题，建议如下：（1）把经营部、民用产品部、科技部的职责进行整合。
目前，各制造部的计划源头来自经营部、生产调度部和科技部。
其中，批生产计划来自经营部，科研试制来源于科技部，生产调度部起中转作用，有时造成信息的迟滞和失真。
建议三个计划部门最好进行业务的整合，减少推委扯皮现象的发生，提高信息传递可信度和效率。
（2）对于技改部和三产管理部的问题，建议对基建技改项目实行三权分立，技改部只负责全部基建技改的立项申报、竣工验收、过程监督工作，具体的施工则全部实行外包，把基建办从三产管理部中剥离出来，也可挂靠在除三产管理部和技改部以外的部门，基建办则负责整个基建技改项目的管理工作。
三产管理部不再承担公司基建项目的管理职责，只作为一个单独的经济实体存在。
（3）对于一些职责比较简单，没有必要独立存在的一些一级建制单位可以考虑挂靠在与其业务联系比较紧密的单位名下。
二、生产流程中存在的问题及改进建议1、问题描述每当产量品种计划不能及时完成时，通常制造部的理由大概有三种：（1）原材料供应不及时、缺货；（2）生产计划追加多；（3）产品检验不及时；不管这些理由是正当的还是一种推辞，都反映了我们的生产部门与计划部门、供应部门之间的配合和协调还存在一定的问题。
在分析问题之前，我们先来看看我们公司现有的主要生产流程图：从以上流程图可以看出，影响制造部生产进度的主要外部因素有图纸和原材料供应两个方面，其中原材料对生产进度的影响占主要因素。
由于采购周期的存在，为了保证生产的进度，一般需要进行一定的库存准备；一旦库存准备不够就会出现缺货状态，从而影响生产进度。
另一个方面，从制造部反映的情况来看，生产部因为事先没有对制造部进行产能负荷的分析，有时会出现计划超出制造部生产能力的情况，导致生产进度不能按时完成，这一种情况很明显是由于经营部、生产部和制造部门之间的信息不能及时沟通所带来的问题。
2、改进建议如何改变公司生产流程中出现的问题？加强库存的管理以及加强经营部、生产部和制造部之间的协调和沟通是十分必要的，所以建立一个经营部、生产部和制造部以及采购部门之间的信息共享系统也势在必行。
为更好的实现经营部、生产部和制造部之间的信息共享，需要对公司的每一个产品建立物料清单。
物料清单（BOM－Bill of Materials）是产品结构的技术性描述文件。
它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。
物料清单是一种树型结构树。
具体表现形式如下：物料清单表明了组装最终产品的各分装件、组件、零部件和原材料之间的结构关系以及每一组组装件的用量。
BOM在生产流程中起着非常重要的作用。
物料清单与其他数据的关系图物料清单主要的作用如下：⏹物料清单是生成物料需求计划的基本信息，是联系主生产计划和物料需求计划的桥梁；⏹根据物料清单来产生产品的总工艺路线；⏹为采购外协加工提供依据；⏹为生产配料提供依据；⏹成本数据根据物料清单来计算；⏹提供制订销售价格的依据。
生产部门在进行制订主生产计划的同时，还应该要进行产能负荷的分析，在进行产能负荷分析和信息共享的基础上，原有的生产流程可以修改如下：修改后的生产流程能够有效的解决经营部、生产部、制造部以及物资部之间的信息沟通不畅的情况，同时建立BOM 中每一个零件的材料定额和工时定额的数据库，还可以对每一个产品的制造成本进行有效的控制。
三、采购流程中的问题1、问题描述YHAB 目前的采购管理采取的是货比三家、比质比价的管理模式，目前大概的采购流程为：从表面上看，此采购流程似乎很合理，定价和采购实行了分离，但从实际的情况来看，由于财务部价格中心的人员和采购人员对市场价格信息掌握的不对称，定价人员往往受制于采购人员，很容易让比质比价工作和定价工作流于形式。
同时比质比价采购还存在以下几个方面的问题：（1）增加了采购费用，采购过程变得更加复杂和漫长；（2）容易滋生腐败，因为采购人员对市场价格的独家掌握，容易产生腐败行为；（3）比质比价管理与现代的供应链管理思想存在冲突，比质比价更注重采购价格，而供应链管理更注重与供应商的长期合作和发展，以达到双赢的目的。
2、改进建议：为了使公司的比质比价工作能够发挥其应有的作用，让公司的定价和采购实现彻底的分开，让公司的价格信息中心发挥真正的作用，要尽快建立公司各类物资的价格数据库，让公司的价格信息中心能够对市场价格进行全面的了解。
在此基础上对公司现有的采购流程进行改进，由原来的采购员进行货比三家变成由价格信息中心在对市场价格掌握的前提下，先由价格中心报出每种采购物资的最高限价，采购员在保证采购物资质量和技术条件的前提下自由采购（需要进行定点采购的物资除外），再不需要填写比质比价采购单，只要保证价格不高于价格中心的最高限价就行，具体的业务流程如下：通过建立健全公司的物资价格数据库，还有利于公司财务对材料采购成本的总体把握和控制，建立物资价格的数据库是一个相当复杂的工作，建议由一定经验的采购员和财务人员共同组成，成立专职的价格信息中心，挂靠在财务部下面。
另外，对于能够对公司产品的性能产生重大影响的材料以及影响公司产品技术创新的原材料，应该引进供应链合作伙伴关系的思想，供应链合作伙伴关系就是供应商与制造商之间的合作关系，它是一种在一定时期内风险共担、利益共享、信息共享的协作关系。
这种关系形成与巩固的目的是为了降低供应的总成本、增大用户的满意程度，增强信息共享，从而最大地取得市场竞争的优势。
从我们公司的情况来看，特纺材料、特种钢等一些对产品质量和创新起决定作用的原材料可以走长期合作、共同发展的思路。
四、设备管理的流程再造1、问题描述根据公司目前的职责分工，动力部承担着公司机械设备管理和动力设备维修的职能，机械设备的维修职能在工装机修分公司，按照目前的这种职责设置给公司在设备维修的流程上带来了一些问题：➢目前的设备维修的一般流程：目前的设备维修流程存在的问题：⏹管理和维修分开，降低了维修效率并增加了协调难度；⏹负责维修的单位多，流程复杂，不利于设备故障的快速解决和决策；现有流程使设备管理部门不能有效控制设备备件和监控设备状态，当车间设备出现故障时，车间一般只报维修部门，动力部对设备的性能状态不能及时掌握。
2、改进建议改进后的流程：改进后的流程主要体现在公司动力部能够公司设备的性能和状态及时了解和掌握，同时对设备的维修上有更多的决策权。
五、人力资源管理再造在当今，人力资源已逐渐成为企业最重要的资源，21世纪的竞争是人才的竞争，如何为企业带来能够实现企业战略规划的人才，成为当代人力资源管理最重要的工作。
也为我们公司人力资源工作方向和重点的转移带来了考验。
（1）、编制人力资源规划公司于2004年制定了AB公司的战略发展规划，战略规划若要顺利实现，必须要有一个强有力的实施计划与之相对应，而人力资源规划又是实施计划中的重中之重，没有相应的人力资源的支持，再好的战略只能是一张白纸。
目前我们公司的人力资源管理还停留在人事管理的基础上，人力资源规划还是我们公司人力资源工作的一个薄弱环节，所谓人力资源规划，就是为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，对决定引进、保持、提高及流出的人力资源进行预测和制订相关事项。
人力资源规划的制订涉及企业的高层管理人员、各职能部门管理人员以及相关的管理专家。
人力资源规划的流程与2、人力资源管理工作分析人力资源管理工作分析主要是为了了解各种工作的特点和能胜任各种工作的人员的特点而进行的一项工作，是对某工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样行为的过程。
工作分析有两部分内容：工作描述和工作说明书。
（1）工作描述具体说明了某工作的环境和物质特点，主要包括职务名称、工作程序、工作条件、工作环境以及聘用条件等。
