新商业模式创新设计
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”! 把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
如何设计商业模式?
没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，
即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。
因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows 操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自
身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
商业模式创新的设计方法及成功案例
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大!
为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少(盈利模式)，则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%!
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本
问题：一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?
什么是商业模式?先理解企业的“边界”
从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢?
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?
所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。
具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进
行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”;门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。
物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。
最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。
对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一
