管理者的六大角色

人力资源管理的六大职能及其在企业中的作用人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法,对组织中的人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程.人力资源堪称组织的第一资源，人力资源开发与管理也越来越得到社会的重视。

人力资源管理的功能主要体现在四个方面:吸纳、维持、开发、激励。

其中吸纳功能是基础,激励功能是核心,开发功能是手段，维持功能是保障。

四个功能是相互联系、辩证统一的.但需要指出的是尽管人力资源管理功能和职能在形式上可能有些相似性，其本质上是不同的。

人力资源管理职能是指人力资源管理所要承担或履行的一系列活动.人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点,才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。

六大模块基本概念（1)人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析;3、企业人员供给需求分析; ４、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。

(国际人力资源管理1、职业生涯发展理论；２、组织内部评估；3、组织发展与变革; ４、计划组织职业发展; 5、比较国际人力资源管理综述;6、开发人力资源发展战略计划; 7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管．）(2)招聘与配置:1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析; 3、招聘程序和策略；４、招聘渠道分析与选择; 5、招聘实施;６、特殊政策与应变方案; 7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。

(3)培训和开发：１、理论学习；２、项目评估；3、调查与评估;4、培训与发展;5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育; ８、培训的设计、系统方法; 9、开发管理与企业领导,开发自己和他人; 10、项目管理：项目开发与管理惯例。

明茨伯格的管理者角色1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。

管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。

2、信息较色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。

整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

3、决策角色：处理信息并得出结论。

管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。

企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

人际关系角色一、挂名首脑角色这是经理所担任的最基本的角色。

由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。

作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。

二、领导者角色由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。

这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。

人力资源管理六大部分的主要角色一、人力资源规划角色描述：人力资源规划师负责评估组织未来的员工需求，以确保人力资源的供给与需求之间达到平衡。

他们需要分析组织战略、预测未来的人力资源需求、制定招聘和培训计划，以及制定离职和退休策略。

主要职责：1. 分析组织战略，确定所需的人力资源。

2. 预测未来的人力资源需求，制定招聘和培训计划。

3. 制定离职和退休策略，以维持组织的稳定。

4. 与各部门负责人合作，确保人力资源规划的实施。

二、招聘与配置角色描述：招聘与配置专家负责吸引、筛选和录用合适的候选人，以满足组织的招聘需求。

他们需要制定招聘策略、发布招聘信息、筛选简历和面试候选人，并与录用者进行沟通。

主要职责：1. 制定招聘策略，确定招聘渠道和方法。

2. 发布招聘信息，吸引合适的候选人。

3. 筛选简历，评估候选人的资格和经验。

4. 组织面试，评估候选人的技能和适应能力。

5. 与录用者进行沟通，提供录用通知和相关信息。

三、培训与发展角色描述：培训与发展专家负责设计和实施员工培训和发展计划，以提高员工的工作能力和绩效。

他们需要分析培训需求、设计培训课程、评估培训效果，并提供持续的发展机会。

主要职责：1. 分析培训需求，确定员工的培训和发展需求。

2. 设计培训课程，选择合适的培训方法和材料。

3. 实施培训计划，监督培训过程并提供反馈。

4. 评估培训效果，确保培训目标的实现。

5. 提供持续的发展机会，包括晋升和职业发展规划。

四、绩效管理角色描述：绩效管理专家负责制定和实施绩效管理体系，以确保员工的工作绩效能够满足组织的期望。

他们需要设定绩效目标、制定评估标准、提供反馈和激励，并处理绩效问题。

主要职责：1. 制定绩效目标，确保员工的绩效与组织目标一致。

2. 制定评估标准，确保绩效评估的公正和客观。

3. 提供定期的绩效反馈，帮助员工了解自己的表现和进步。

4. 提供激励措施，以提高员工的工作动力和绩效。

5. 处理绩效问题，提供解决方案和支持。

《高层管理者的角色认知研讨》主讲：林安课程背景高层管理者决定企业的发展方向，制定企业的战略，对企业的整体经营结果负责。

因此，高层管理者对自己的角色认知直接关系到其能否很好地履行职责，从而保证企业有正确的战略、切实有效的执行、卓有成效的变革，使企业健康持久地发展下去。

这门课程采用国际上公认的方法论，通过大量的研讨，在高层管理者必须具备的六大关键角色方面，从角色认知到角色转身的维度，做了较全面清析的诠释。

本培训内容分五步进行研讨，紧密联系企业自身的实际，结合各位高层管理者自己的情况，就六大角色展开讨论，找出自身差距，最终达到协调转身、提升认知的目的。

培训收益：企业收益：提升企业高层管理者的领导力与执行力。

学员收益：清楚认知自己的角色及责任。

知识点：高层管理者的六大角色认知内容及相互关联关系。

授课特点：授课45%+讨论40%+个人分享10%+视频5%参训对象：高层管理者。

培训时长2天（6小时/天）课程大纲引子：一、管理者的职责二、六种典型的管理风格三、六种管理风格的特征四、管理者风格自测五、如何应对管理的两难现象六、管理者的工作误区七、管理者的两种病症及综合症八、管理者的三大内伤正文：一、Step1回首成功路1.领导力生命线练习2.讨论：领导力历程练习二、Step2 我应该是怎样的？1.什么是角色？2.管理者角色认知的重要性3.讨论：您作为高层管理者，应该有哪些角色？并对这些角色进行描述4.高层管理者的角色认知（6大角色）4.1角色C：企业文化的创造与传承者4.1.1创造企业文化4.1.2传承企业文化4.1.3文化、企业文化、价值观、核心价值观4.1.4企业文化的灵魂是核心价值观4.1.5核心价值观的逐层落地4.1.6核心价值观是企业文化传承的基础4.1.7传承企业文化，发酵管理哲学4.1.8唱响主旋律，让文化“听得到”4.1.9科学评价绩效贡献，让文化“看得见”4.1.10关爱员工成长及身心健康，让文化“看得见”4.1.11清晰的政策激励导向，让文化“摸得着”4.1.12多元文化的差异与融合4.1.13一致性的企业文化传播4.1.14视频赏析：“亮剑-军魂”4.2讨论：“亮剑精神”片中人物的观点对您的启发？您所在企业的文化是什么？您如何理解您企业的文化？企业文化（核心价值观）的创造与传承对于自己带团队的意义？要履行好“企业文化的创造与传承者”角色，要做好的最关键的几件事是什么？4.1.16创造与传承企业文化常出现的问题4.1.17看图说话：农夫与猎人4.1.18什么是经营4.1.19经营的四要素4.1.20为客户创造价值4.1.21成本4.1.22规模4.1.23盈利4.1.24讨论：通过实际案例来说明，高层管理者应做好哪些具体的经营活动？4.3角色S：企业战略管理者4.2.1讨论结合工作经验与自身理解，高层管理者应如何做战略解码(战略制定、战略澄清、战略衡量)？4.2.2 战略解码将战略落实到组织绩效目标与个人PBC4.2.3 战略效果不好的几个主要原因4.2.4 战略管理体系4.2.5 什么是战略解码4.2.6 为什么要战略解码4.2.7 战略解码的原则4.2.8 战略解码工具-战略地图4.2.9 战略澄清-鱼骨图4.2.10战略解码工具-OGSM方法4.2.11讨论：角色S常出现的问题有哪些？结合您在承担“S”角色上成功或失败的经历，讨论履行好这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？4.4角色E：和谐商业环境的管理者4.4.1讨论：请简单描述你对所处商业环境的理解(包含哪些内容？哪些只能适应？哪些在适应的基础上可以施加影响？）4.4.2商业环境PESTEL模型介绍4.4.3讨论环境的6大维度中哪些是我们关注不够的？如何改进？结合您在承担“和谐商业环境的营造者”角色上成功或失败的经历，讨论要履行好这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？如何建立与友商的竞争与合作的意识，避免成为长期游戏规则破坏者而成为对手们“共同敌人”？4.4.4和谐商业环境的营造着4.4.5E角色履行的常见问题4.5角色BM：商业模式设计与应用的督导者4.5.1讨论请描述你对商业模式的理解4.5.2探索商业模式与交易模式的意义4.5.3讨论。

明茨伯格界定的管理角色管理者的角色虽然不是什么很深的理论，但是它告诉我们，管理者是怎么一回事，我们学管理出来干什么，这对大家很实用。

以下的理论大家都能读懂，但深究起来，并不容易全部明白――管理者是“另类”，因为他需要去管理别人，所以管理者应该具备别人所不具备的优点和胸怀――暂且不提智慧、聪明，至少管理者应具有别人所没有的胸怀，这是根本所在。

同时，他要动员手下工作，就应具备以下不同的角色，否则难以实现其目的。

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，其代表作就是明茨伯格的《经理工作的性质》，明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

1、什么是管理角色定位明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。

角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。

”管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

角色定位模型应解决的问题我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：（1）希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。

（2）位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

（3）位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

管理者的六大角色作为一名管理者，需要扮演多重角色来有效地管理团队和组织。

这六大角色包括：领导者、决策者、沟通者、协调者、监督者和代表者。

作为领导者，管理者需要为团队设定明确的目标和愿景，并激励团队成员积极地追求这些目标。

领导者应该具备良好的沟通能力和激励能力，能够激发团队成员的潜力，提高团队的凝聚力和工作效率。

作为决策者，管理者需要制定和执行决策，以解决团队和组织面临的问题。

决策者需要运用有效的决策模型和方法，收集和分析相关的信息，权衡各种选择，并做出最佳决策。

同时，管理者还需要与团队成员共同参与决策过程，以增加团队成员的参与感和责任感。

第三，作为沟通者，管理者需要建立良好的沟通渠道，确保信息的传递和理解。

沟通者应该善于倾听和表达，能够清晰地传达信息，激发团队成员的参与和合作。

管理者还应该及时地回应团队成员的反馈和问题，并解决沟通中的障碍和冲突。

第四，作为协调者，管理者需要协调和整合团队成员的工作和资源，实现团队的协同效应。

协调者应该具备良好的组织能力和人际关系管理能力，能够合理安排团队成员的工作任务和责任，协调不同部门和团队之间的合作和协作。

第五，作为监督者，管理者需要监督和评估团队成员的工作表现，确保工作的质量和效率。

监督者应该制定明确的工作标准和绩效指标，进行定期的绩效评估和反馈，及时发现和解决问题，并提供必要的培训和支持，以提高团队成员的能力和绩效。

作为代表者，管理者需要代表团队和组织与外部的利益相关者进行沟通和协商。

代表者应该具备良好的外部关系和谈判能力，能够有效地代表团队和组织的利益，维护和促进团队和组织与外部的合作和发展。

管理者的六大角色，即领导者、决策者、沟通者、协调者、监督者和代表者，是管理者在工作中需要扮演的不同角色。

管理者需要灵活运用这些角色，根据不同的情境和需求，发挥不同的作用，以有效地管理团队和组织，实现个人和组织的共同目标。

店长的六大角色和职责
店长在零售和服务业中扮演着重要的角色，通常负责管理店铺的
日常运营和员工。

以下是店长的六大角色和职责：
1. 店铺运营管理：负责店铺的日常运营，包括制定销售计划、控
制成本、管理库存、确保店铺的整洁和安全等。

2. 员工管理：负责招聘、培训、激励和管理员工，确保员工具备
必要的技能和知识，以提供优质的客户服务。

3. 客户服务：负责提供优质的客户服务，包括解答客户的问题、
处理客户投诉、建立客户关系等。

4. 销售管理：负责制定销售计划、监督销售业绩、分析销售数据、制定促销策略等，以提高店铺的销售额。

5. 市场营销：负责制定市场营销策略，包括广告宣传、促销活动、客户关系管理等，以提高店铺的知名度和吸引力。

6. 财务管理：负责店铺的财务管理，包括制定预算、控制成本、
管理现金流等，以确保店铺的盈利能力。

店长需要具备全面的管理能力和领导能力，以确保店铺的顺利运营和持续发展。

班组长的六大管理角色编者按：班组长是生产性企业最根本的执行层、反馈层，是最基层的管理者和企业所有指令的解码者，不但要管理自己的“一亩三分地”，还有许多繁杂、琐碎的工作，既要管技术也要管安全，既要管事也要管人。

基层班组长在企业的运营管理中要扮演好六大管理角色。

1 作整合、延伸技术力量的主导人技术是一线班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。

而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。

首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。

在一些生产中，设备检修、运行操作大多具有“可重复性”的特点，班组需要自己解放自己，认真总结日常工作经验，以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术，并在日后进一步改进和完善。

在做这项工作的时候，一定要注意技术管理中的标准和要求必须以实践为基础，为实践服务，那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准，在实践中不会有太大的适用性和指导性。

所以，班组长在具体工作中应与相关人员充分交流，广泛征求意见和建议，避免出现文件是文件、干活是干活“两张皮”的现象。

例如，多数生产企业的一线检修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。

编制技术文件是一个系统工程，涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等，按照现场实际编写作业步骤，并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施，同时明确作业人员和监理人员在W点(见证点)、H点(停工待检点)、S点(站立点)、D点(数据点)各自的职责，要高质量地完成检修作业指导书的编制，这些都是需要以班组长为核心，开展、协调、配合的技术管理工作。

其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。

班组长除了调动一切人力资源收集整理技术资料和实践经验，并将其不断优化、固化之外，还要通过不断的培训让技术在培训、实践、总结三方面形成长效机制。

也就是说，生产一线的班组长在技术管理中，要注重技术积累及增殖，重视对工人的技能培训和总结，把技术共享作为企业发展之本，弱化对技术骨干的依赖，规避因员工职务升迁、岗位调动、出差、退休、离职跳槽等变动而弱化班组技术力量的问题发生，做到人走技术不走。

HR的角色定位对于HR的角色定位，引出国际人力资源管理研究院（IHRI）的一个关于人力资源经理的胜任素质模型，其中把人力资源经理定义为六大胜任角色：人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。

应该客观的讲，这是对HR经理人在企业中的角色来定义的一个理想的、完美的素质模型。

角色1：人事管理专家作为人事管理专家，目标是创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。

这是一个通过建立管理机制来达成目标的过程，且对人资从业者最大的考验来自于整个机制建立后对其进行的价值的评价与反思并适时的调整。

其实在这个过程中，HR和业务的矛盾就开始产生并显现出来：因为降低运营成本，去除官僚习惯，所以铁定会导致一部分人员的利益受损，矛盾的挑起和激化几乎是必然的，再加上相当一部分HR人员专业水平的不足（这在目前中国是个普遍现象），搞得矛盾重重，大家的关注点由业务本身开始转移到所谓“中立”的HR部门，指责甚至谩骂就开始升级，而偏离业务调整的本身。

特别在一些国企，直接导致的是双方的体内荷尔蒙上升，演变为个人恩怨，睚眦必报，也便成为了所谓的职场政治运动。

从这一方面来讲，最考验的还是HR从业者的专业水准以及企业的文化导向。

而这只是基本功，所以业务部门同事的指责无罪，人资确实首要的是提高自己的专业水平，这已是最低限。

角色2：业务伙伴业务伙伴的角色要求HR成为管理层有价值的合作者，以支持战略计划的完成、促进管理变革满足客户需求，以便实现组织目标。

所以这时候HR经理需要和直线管理层一起来对组织的绩效承担责任，较主动的工作。

因为HR没有最终决策的权利，所以只能够提出一些建议和规划，积极寻求自己对于业务的贡献。

这种要求对HR也是一个不小的考验，我们可以看到很多传统国企人事部过渡的人力资源部门人员，因为一贯的高高在上，缺乏合作精神，无法和直线业务部门进行顺畅的沟通，这样无形中成了两层皮，HR制定的政策因缺少业务支持无法落地，业务部门的想法和主张也得不到HR的理解，无形中又开始出现推诿责任、扯皮玩太极的现象。